柔性文献综述
柔性研究的文献综述
（浙江物产集团流通部李文顺博士整理）
刚性管理或柔性管理，并不是人主观选择的结果，而是一个伴随生产力发展，在企业经营活动中自然出现的结果。
一、柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需
求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。在市场变化快、不确定因素较多的情况下，企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争的关键，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争的法则。在不确定的环境和柔性生产技术的基础上，具有网络协作关系的众多中小企业具有对市场反应的灵活性及风险不扩散的优势，往往比大企业具有更强的生存能力和创新能力。战略管理学家Ansoff [1]在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。[2]
二、从顾客视角来看，服务从产品设计到提供的方式都必须按照顾客满
意的方式进行，而不是按照工业产品的标准流程进行。由于顾客对服务满意的评价是不确定的，所以，在服务产品设计和传递过程中，优先需要的不是计划与控制能力，相反是适应顾客需求变动的预知能力、应变能力和调整能力。用服务柔性理论来说，就是服务产品柔性、服务过程柔性与服务接触柔性。[3] 服务柔性指能够适应顾客偏好变化和市场需求波动，对产品、产品组合、产量需求进行调整和改变的能力。服务柔性由一系列的柔性能力类型构成，其中，服务产品柔性是指适应顾客或者市场需要，通过开拓市场机会或技术改进及时地、以有效的成本方式开发多种服务产品或改进现有服务产品的能力。根据服务产品柔性的观点，服务组织的产品定位必须适应市场竞争和顾客需求变化的特点，在服务设计、服务产品多样性等方面表现出产品创新能力以及修改现有产品的能力。服务产品柔性的调整能力主要表现在：(1)根据需求波动特点有效调整服务需求的能力。服务营销专家Lovelock(1983)认为，当需求波动大、高峰需求经常超过能力时，就必须改变需求方式或者供应能力，从而有效减少顾客等待的时间；(2)根据需求波动的特点有效控制服务供给的能力。由于需求方式难以改变，需要运作导向的策略去控制服务供应的水平，譬如，安排兼职工人或者培训
1邓正红.企业未来生存大趋势——柔性生存. https://www.360docs.net/doc/d19657227.html,/darticle3/list.asp?id=50174. 2006年3月28日
2松下幸之助的“柔性管理”.https://www.360docs.net/doc/d19657227.html,/type.asp?news_id=94
3卓有成效的柔性服务之道.https://www.360docs.net/doc/d19657227.html, 2006年08月16日15:29 《当代经理人》
多技能的服务员工；(3)改进服务过程设计是提高服务系统的柔性能力、有效回应需求不稳定性、减少顾客等待时间的另一个办法。
服务过程柔性是服务组织在不确定性、不稳定性条件下，按照柔性服务定位的要求对服务传递系统进行的程序调整和再调整能力。其中，调整服务设计的能力是服务过程柔性的主要内容之一，它把战略定位转化为可以执行的操作程序。由于服务主要表现为系列的问题解决能力，而不是有形的产品，在服务提供之前是没有服务产品的，只有一系列的服务设施、服务员工和服务过程设计(和重新设计)等等。所谓服务就是对这些设施、员工和过程程序进行有目的的组合和配置。所以，服务提供的过程就是结合服务战略的目标定位进行服务员工与服务对象的互动创造。无论是服务组织还是代表服务组织的员工，他们所进行服务传递过程实质就是，在特定条件下对进行服务设计的柔性调整过程，是对服务过程的再定位和再设计的过程。比如，沃尔玛的分销系统，就是一组建立、调整程序的能力。这种能力既是专业诀窍、组织内的集体智慧，也是一种创新的文化，是不可能被完全记录下来或编成程序手册的。这种柔性能力是通过连续地消除在服务产品中导致延迟、浪费、不稳定、过度、附加的工作、不合格产品和劣质的顾客服务等约束条件来获得的。如果一个组织的服务提供过程比另一个更加柔性，它就可以通过给顾客提供比竞争对手更加快速、便宜和高效率的定制化的、个性化的、创新的产品和服务，从而获得竞争优势。所以，服务过程柔性实际上是服务组织更加经济地导入或者调整现有服务生产过程的能力。这种能力适应了顾客需求的新趋势，如产品需求的变化、产量和组合的变化，是服务组织在服务过程的每一个环节配置资源与操作资源的能力。
服务接触柔性是指在服务接触的关键时刻，为了减少服务不稳定性而对服务传递过程和构成要素进行的快速反应能力安排，主要通过对服务接触进行信息转换和能力调整来完成，包括与服务定位调整保持一致性和协调性的能力、改变服务接触时间的能力、改变服务接触实体证据的能力、扩展和补充服务传递系统的能力和服务补救的能力。缺乏柔性能力的服务组织，对服务接触的管理一般都是：一方面通过正向的努力试图提高服务质量。如服务质量保证；另一方面是通过对服务接触的失败进行补救。服务柔性认为，无论是正向管理还是事后补救都离不开快速的顾客回应。就前者来说，快速回应可以使服务组织及时发现顾客对服务的要求和调整服务提供，后者可以及时获得服务失败的信息并给予及时补救。不少企业的服务接触对于有效减少服务不稳定性方面表现出极大的局限性，原因之一是服务传递系统未能及时满足顾客对服务接触方式、接触时间的多种要求。因此，在服务接触的关键时刻进行有效的柔性安排可以有效减少服务不稳定性。从服务接触的性质出发，柔性的服务接触要求：(1)安排多个可供选择的接触时间，使服务员工与顾客都可以选择适当的接触时机——这是确保服务接触成功的前提。譬如，健康护理的预约制度、航空公司的超前销售等等，都有助于选择适当的接触时机；(2)安排多种接触方式。譬如，银行在采用机器代替人工同时继续保留人工服务、在高接触活动中尽量让顾客自己当服务主角——这些都有助于改进因为刚性控制引起的过于呆板、因为简单授权而出现的服务绩效不一致等两难问题，大大提高了顾客满意和减少服务失败。
三、易观国际[4]认为，导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：
多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点4https://www.360docs.net/doc/d19657227.html,/news/review/story/0,3800057985,39446224,00.htm
因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：
（1）多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
（2）“长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
（3）由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划（SCP）存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
易观国际同时认为，对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
（1）改善行动：
与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；
与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；
如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；
采用VMI（供应商管理库存）模式，与供应商协同补货；
了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；
重新寻找合适的物流服务商（如果其服务水平低于平均水平），并对其进行定期考核；
针对历史规律采用策略性库存控制方式；
采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级供应商）；
持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
（2）预防行动：
备足产能，提升生产线柔性；
准备足够的备份供应商资源或委外资源；
选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；
采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；
规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；
采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；
部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
事实上，部分制造型企业的实践也表明：削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。
新技术与新模式的广泛应用
易观国际认为，新技术与新模式的广泛应用也将帮助中国制造商在成本问题和柔性问题上得到更有效地改善，RFID技术和VMI（供应商管理库存）模式就是其中的典型代表。
RFID技术的应用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理，RFID
技术将不仅仅用于供应链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者识别浪费和采取行动。
VMI模式的应用则将制造业的供应链协作提升到了协同高度，基于自动补货协议的VMI模式将不仅仅有利于削弱“长鞭效应”的影响，同时也将利用“并行工程”效应实现对供应链流转时间的压缩，降低库存水平。