绩效考核做不好?其实只是这一点!

绩效考核做不好?其实只是这一点!

为什么企业实施绩效考核(包括绩效管理)失败或流于形式的案例很多,真正有效果的却很少?也有人还总结了很多失败的原因:有的说实施前提条件不足或不适合,有的说指标设置不合理,有的说考核周期不当,有的说分工不明确等等,失败的原因实在是太多了,但这些是否是影响绩效管理推行或效果的根本原因呢?比如一些典型的观点认为:

1.企业发展阶段不同,刚成立的公司不适合做绩效管理。原因是企业定位会变,商业模

式可能会变,战略重点或目标会变,人员会变,总之,初创企业什么都会变,不适合做绩效管理,甚至将小米的“去KPI化”等同于初创企业不需要绩效管理。

笔者认为,任何发展阶段的企业都可以实施绩效管理,再大的战略目标总要细分到每个人每天的工作,企业只要在运作就一定有工作任务,绩效管理就可以以这些细分的工作为基础进行考核与回顾。

2.绩效管理是企业一把手工程,要求领导参与绩效管理体系的制定,熟练掌握绩效管理

的理念、工具,率先示范,明确自己的绩效并层层分解。

笔者认为,企业一把手主抓当然是最理想的,但只要一把手授权了,在人力资源或绩效管理委员会的组织下,各级管理者在充分了解绩效管理的情况下是完全可以做好的。

3.企业文化是实施绩效管理的前提和保障。推行绩效管理实际上是在推行一种变革,而

推行变革需要有企业文化为导向和支撑。

笔者认为,企业文化伴随企业经营管理的始终,绩效文化也是事前宣导、事中控制与事后总结逐渐形成的,通过有力的绩效管理是可以形成并影响到企业文化的,绩效管理的实施其实需要的不是文化而是共识。

4.企业要有明确的发展战略和组织目标,各部门、员工有了明确的考核目标,考核才能

做到有据可依,员工的行为才会可控。

笔者认为,绩效管理最好以KPI及明确的目标考核为主,但在没有确定的目标的情况下,还有过程指标、任务指标、行为指标甚至思想指标,这些指标对工作都是有帮助甚至起决定性作用的。所以,有清晰的目标并不是绩效管理的必要条件。

5.组织结构合理,岗位职责清晰,业务流程顺畅。员工只有清楚明白自己该做什么,怎

么做,和谁做,做到什么程度,做多少,向谁汇报,才好考核。

笔者认为,职责明确、流程清晰当然是好的,但没有清晰的职责与流程,只要有工作目标或明确的规则依然可以做好绩效管理,而且,绩效管理可以倒逼企业管理制度的建立和完善。

除了以上几点实施绩效管理的前提条件,还有更多的认识问题、方案问题、技术问题、人员问题等,这些都会导致绩效管理的失败,但,这些都不是企业实施绩效管理的必要前提或影响成败的根本原因,根本原因是高层领导和中层管理者对绩效管理理念和方法没有

全面透彻的理解!笔者认为:

1.绩效管理的实施一定要企业从上到下形成共识,这个是实施的前提;

2.绩效管理方案可以很灵活,根据企业的情况和岗位的特点灵活设置考核指标、考核周

期与考核结果的运用;

3.绩效考核的关键是考核过程的沟通与辅导,定期的绩效回顾与绩效面谈更是必须的;

4.要有全面的与绩效考核配套的考核表、绩效计划、信息记录与收集的表单。

绩效考核工作没有捷径可走,关键是执行,要在执行中找方法,而不是等方法再执行。其实,绩效管理本来就是管理者的本职工作,管理是不断的设立目标,努力去达成,绩效管理是在此基础上增加了结果评价、运用与改善环节,通过PDCA循环固化、强化了管理手段,有助于管理目标的实现,各级管理者要将绩效管理与日常管理融为一体,通过一点一滴的绩效改善促进企业的发展。

影响企业实施绩效管理成败的根本原因就是这一点,找对一家专业机构,真正理解绩效管理并不折不扣地执行下去!华扬资本专注股权激励研究10余年,以绩效管理为股权激励长期动态优化的重要手段,以人力资源、财务、法律为主的专业团队,为您妥善解决与股权激励配套的绩效管理问题。

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