柯氏评估模型---0317

柯氏评估模型---0317

柯氏四级培训效果评估法知识讲解

柯氏四级培训效果评 估法

柯氏四级评估模型,八个字来说,即是反应(一级),学习(二级),行为(三级),结果(四级)。 培训评估标准有四级: 1.反应标准(一级评估) 用于对表面效果的测评,通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价,结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2.学习标准(二级评估) 培训学习到了什么?培训内容方法是否合适、有效,培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3.工作行为标准(三级评估) 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此,评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4.组织成果标准(四级评估) 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说,工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此,可以直接对接受培训之后的员工工作业绩,以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断,确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是:考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。

培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1.一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2.三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行,或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3.四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估,或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1.一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2.二级评估采用的方法有:课程中测验或考试,培训效果调查问卷,参训人员培训心得报告等。 3.三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4.四级评估。绩效考核法,如过绩效考核,发现员工受训后,在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上,均能达到工作标准的要求,则表示培训卓有成效。 四、评估调查

柯氏评估模型

柯氏评估模型 又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model),由唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)提出,是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式,简称“4R”,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度; Level 2.学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度; Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度; Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 柯氏培训评估模式的四个阶段 阶段一、学员反应:在培训结束时,向学员发放满意度调查表,征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括: 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容,质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中,能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的,就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣,受到的激励,对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时,在对培训进行积极的回顾与评价时,学员能够更好地总结他们所学习的内容。 阶段二、学习的效果: 确定学员在培训结束时,是否在知识,技能,态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题:“参加者学到东西了吗?”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时,我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变: 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之,要回答一个问题:“人们在工作中使用了他们所学到的知识,技能和态度了吗?”尽管,这一阶段的评估数据较难获得,但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中,才达到了培训的目的。只有这样,才能为开

柯氏四级培训效果评估法范本

柯氏四级评估模型,八个字来说,即是反应(一级),学习(二级),行为(三级),结果(四级)。 培训评估标准有四级: 1.反应标准(一级评估) 用于对表面效果的测评,通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价,结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2.学习标准(二级评估) 培训学习到了什么?培训内容方法是否合适、有效,培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3.工作行为标准(三级评估) 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此,评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4.组织成果标准(四级评估) 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说,工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此,可以直接对接受培训之后的员工工作业绩,以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断,确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是:考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。

培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1.一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2.三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行,或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3.四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估,或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1.一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2.二级评估采用的方法有:课程中测验或考试,培训效果调查问卷,参训人员培训心得报告等。 3.三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4.四级评估。绩效考核法,如过绩效考核,发现员工受训后,在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上,均能达到工作标准的要求,则表示培训卓有成效。 四、评估调查 通过组织和讨论,让参加过培训员工对其所经历的培训发表看法和意

柯氏(kirkpatrick)培训四级评估模型

评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果,重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、 培训评估的方法及层次 在培训效果方面,当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏(Kirkpatrick)模式的”四层次模型,这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果,而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将 评估活动分为四个级别,对培训效果进行评估 柯氏(kirkpatrick)培训四级评估模型 一级评估要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习;反应层评估是指受训人员对培训项目的看法,包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时,收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应,受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施,通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话,反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的,并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数,而且,在培训课程结束前的最后一节课,受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响,加

之有些受训人员为了照顾情面,所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象,从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作;学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去,如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费;行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系,以便不断获得员工的行为信息。培训的目的,就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果,因此,如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化,这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训,从而确定培训对组织整体的贡献。 柯氏四级培训评估模式 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick )于1959年提出,是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四级培训评估模式简介 柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式,简称“4R” ,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction):评估被培训者的满意程度;反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时,通过

培训效果评估—全新的柯氏二级评估

全新的柯氏二级评估,学员信心与承诺的重要性 布莱恩的故事 布莱恩是美国一家大的保险公司的销售代表,他极为聪明并且销售业绩突出。由于在这家公司工作了足够长的时间,他能够自如地处理各种问题: 他知道应该如何应对销售过程中所遇到的政治、文化、官僚作风等敏感问题,也知道如何达到他所设定的各种目标。布莱恩最近被提拔为一个业务部门的经理,这使得他非常兴奋并对未来充满了乐观。他的新职责是带领一个12人的销售团队来提高公司在美国东北部地区的销售业绩。 公司知道仅仅赋予布莱恩一个新的职称、漂亮的办公室、更高的薪水,以及美好的愿望是远远不够的。于是,公司为布莱恩量身定制了一个培训计划,以帮助他完成从一个销售人员到公司领导者的转变。他参与了领导力、辅导技巧和管理技能等培训。为了强化课堂培训的效果,他也阅读了大量的学习材料及案例。与此同时,布莱恩与其他学员一道也参与了各种角色扮演,以尽可能地模拟他们实际工作中可能遇到的问题。他们甚至将角色扮演的过程进行了摄像,以便判断随着知识和练习的增加,他们在技能方面的提高程度。 布莱恩对这些培训非常投入,也很满意。他深信这些培训将非常有助于他成为一个优秀的管理者。就此而言,第一级的培训评估目标达成了(见图表1)。 布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能,并且相关知识和技能的考核结果也显示出他已经具备了所需要的管理能力。因此,布莱恩为自己将要成为一名好的管理者并且可能为公司带来上佳业绩感到非常兴奋。所以,传统的第二级培训评估的目标也达成了。 然而,尽管接受了良好的培训,布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作实践中犯难了。例如,布莱恩对于辅导那些以前是他的同事,但现在却成为他的直接下属的员工有些尴尬。由于他经常回避对本部门下属的辅导,部门的销售业绩受到了影响。由此可见,第三级(行为改变)和第四级(业务结果)培训效果没有落实。 在六个月之后,布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了,同时也沮丧不已,他甚至希望做回以前的工作。那么,问题的症结在哪里?其实,根源在于第二级评估过程中的缺失:布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的信心和承诺。 学员信心 信心和承诺是柯氏二级评估新增加的两个考量。在这里,“信心”被定义为“我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去”。经常见到学员在离开培训教室的时候,总是与其他学员窃窃私语:“这个老师根本不了解我回到工作中将会遇到什么样的情况或挑战”。从下列常见的原因中可以看出,要把课堂上所掌握的知识应用到实际工作中,还有很长的路要走。这些最常见的原因包括: 对期望的工作绩效的设定不清晰。 参训学员的主管对于新知识的应用不提供支持已算是好的情况,更糟糕的情况是:主管甚至打压学员对新知识的应用。 没有确保员工责任心的企业文化。 高层管理者不能起到模范带头作用。

“柯氏(Kirkpatrick)”四层次模型

“柯氏(Kirkpatrick)”四层次模型 当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏(Kirkpatrick)”四层次模型。这种工具实用,易于贯彻到企业实际的培训评估中,它不仅观察学员的反应和检查学习结果,还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为四个级别,如下:一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法,包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时,收集学员对于培训的效果和有用性的反应,学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施,通常只需要几分钟时间。如果设计适当,反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观,很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数,而且,在培训结束前,学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响,所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象,从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作;学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后,知识及技能方面有多大程度的提高。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强学员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用,那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别,是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系,以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率,因此,如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化,这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度,即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率,分析事故率下降有多少归因于培训,从而确定培训对企业的贡献。 中华英才网人才研究中心

全新的柯氏四级评估(各级细分)

全新的柯氏一级评估反应量表 在20世纪50年代,基于工作中的实际应用,唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四 级评估的初始概念。然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么,当时的唐纳德(Don Kirkpatrick)并没有任何明确的想法。但是现在,大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉,并且几 乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。 不幸的是,这么多年以来,柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。对柯氏四级评估的内涵 和精髓的误解以及实际应用中的偏差,极大地限制了该评估方法的效用。为此,我们深感有责任纠正这些 偏差,并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。此外,通过引入全新的柯氏四级评估,我们能 够更容易地应用它,从而最大限度地提高培训效果。这篇文章,作为四篇系列文章的第一篇,将首先详细 地描述最新的柯氏四级评估模型,然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。 全新的柯氏四级评估 图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。这是因为学员对培训的直接反应 和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。从一个改进型评估(在培训的过程中)的立场来看,好的培 训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中(一级)又学会了应当要学习的内容(二级)。 这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。相对于改进型评估,总结型评估(在培训结束后)通常采用比较正式的方法,较常见的是调研问卷(一级评估)和知识或技能操作测试(二级 评估)的组合。 如果培训计划得当,实施有效,第一级和第二级的评估合理充分,那么学员在工作中的行为改变以及获 得预期业务结果的过程就会相对快一些。这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。然而在实际应用中,图中箭头所代表的差距(即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度)通常是非常大的,而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。因此在即将连续登载的 四篇文章中,第一级和第二级的评估从某种程度上将会被重新定义为帮助学员有效地操作实际工作(第三级)和产生业务结果(第四级)所做的准备工作。 此外,全新的柯氏四级评估模型(见图表2)还引入了一个新的机制——监督和调整(见橘黄色的矩形 区域)。这个监督和调整的矩形覆盖了所有三级评估和一部分四级评估的流程和活动。其目的在于针对第 三级和四级评估过程中的各环节以及相应的评估方法和活动进行适当的监督和调整。这个矩形代表了增强 培训给企业带来更大价值的机会区域。关于如何应用这个机制来有效地提升培训所带来的价值,我们将在 这个系列的第三篇文章中讨论它。首先,我们将重点描述第一级——学员反应。

柯氏四级培训评估模式(1)教案资料

柯氏四级培训评估模式 柯氏(Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式,简称“4R”,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度; Level 2.学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度; Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度; Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支,后来有人提出培训是一项对未来的投资,我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。 尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性,但它在实践中显然会遇到挑战,因为培训虽然有可能增加企业收益,但它并不能保证此结果一定出现,而且随着人才流动的加剧,盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外,充斥于市场的大量培训项目良莠不齐,员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭,许多培训行为是缺乏效率和失败的,就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。" 那么,有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单,任何培训的实施都必须依据企业的目标,必须与企业的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 当然,培训提供者的水平也极为关键。 至于如何去评估培训的效果,历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确,当问及受训员工的感觉时,他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多",但"不错"到什么

柯氏模式培训方案评估

集团 2016在职员工培训方案考核 批准: 审核: 编制:人力资源中心 二〇一五年一二月二十二日

柯氏四级培训评估 1. 评估对象:参与本次培训的所有学员 2. 评估方法: 采用柯氏四级培训评估模式,评估培训效果有四种方式:一是观察学员的反应,二是检查学员的学习结果,三是衡量培训前后的工作表现,四是衡量公司经营业绩的变化。 3. 评估目的:收集学员对此次培训方案的意见,为以后联想公司优化培训方案,培养和发展更多优秀的技术人员做为经验的参考。并通过过考核了解学员对于技术的掌握,提高公司的核心竞争力。 4. 评估进程:培训结束后进行问卷调查,及时向上级总结培训的成果; 分析学员的学习报告,了解学员对本次培训的结果掌握情况;最后对学员的行为以及最后的结果进行评估,将此次的培训评估作为员工年终的绩效考核。 评估目的评估方法评估内容评估时间评估单位 反应评估(Reaction) 考核参训人 员对培训方 案的满意度, 并提出意见, 以便不断优 化公司的培 训方案 问卷调查1培训组织情 况,包含通知 时间、环境与 设施、课程及 教材、住宿安 排及服务等 2自我评估:投 入状况、积极 性和学习内容 的评估等 培训结束后 马上进行 HR 部门 学习评估(Learning) 了解受训人 员对培训内 容的掌握程 度进行评估 培训学习心 得 考察参训人员 对关键知识点 的掌握程度并 按照学习的内 容和时间提出 自己的问题和 解决方案 培训结束后 马上进行 学员的直接 主管上级

行为评估(Behavior) 评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变 化 360度考核法 培训结束时,要求参训人员制定行为改进计划,列明现在的情况和需要改进方面。 培训前期学员的表现跟培训后进行考核对比(1-3个月) 学员的直接主管上级,HR 部门 结果评估 (Result) 评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影 响 关键绩效指 标 1硬性指标:产出、质量、成本、时间等 2软性指标:态度激励、满意度、工作环境、工作习惯、工作新技巧的使用、公司文化及创造性等。 一个季度到一年后员工以及公司的绩效评估 学员的单位主管,HR 部 门 360考核: 由员工自己,上司,直接直属部门,同事乃至顾客进行的全方位,多维度的绩效评估,并从这些评估中清楚知道自己的不足与长处,以及发展需求。

柯氏培训效果评估模式

柯氏培训效果评估模式(KirkpatrickModel),又叫柯氏四级培训评估模式,简称培训效果“4R”评估模式,由威斯康辛大学(WisconsinUniversity)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出,因此这种评估模式就被称为"柯氏培训效果评估模式"。是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。模式认为,评估培训效果有四种方式:一是观察学员的反应,二是检查学员的学习结果,三是衡量培训前后的工作表现,四是衡量公司经营业绩的变化。 柯氏培训效果评估模式,主要内容: Level 1.反应评估(Reaction):评估被培训者的满意程度; 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训课程、设施、方法、内容、收益的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度; 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 Level 3.行为评估(Behavior):考察被培训者的知识运用程度; 行为的评估指在培训结束后的一段时间里,由受训人员的上级、同事、下 属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用了培 训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事 对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于 一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学 知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。

新柯氏四级评估体系简介

新柯氏四级培训评估体系简介 分享人:培训中心杨军 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Chongqing ATM Sub-bureau. 时间:2016年8月10日星期三

个人简介 ?13年HR管理经验 ?8年培训管理经验 培训管经验 ?4年外企工作经历 ?2年HR咨询经历 ?2013年参加柯氏四级评估培训,并获得认证 2

课程目标 ?了解柯氏评估体系的4个层级及其方法 ?树立四级评估的意识,并尝试应用于实践 树立四级评估的意识并尝试 3

目录 一、柯氏四级评估简介 柯氏四级评估简介二、分局培训评估体系现状二分局培训评估体系现状 4

11起源 1.1 起源 ?1959年,威斯康辛大学教授,唐 纳德· L · 柯克帕特里克提出 L ?世界上应用最广泛的培训评估 工具具有难以撼动的地位 工具,具有难以撼动的地位 柯氏四级评估创始人 唐纳德· 柯克帕特里克 Donald · L · Kirkpatrick 5

11 柯氏四级评估原始模型1.1 柯氏四级评估原始模型 第四级 业务结果:由培训及后继强化措施所带来的期望的业务结果 第三级 行为改变:学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作 当中,并带来相应的行为改变第二级学 习:通过参与培训,学员获得了多少应当获得的 知识技参训学员对培训第级 第一级知识、技 能和态度(ASK )学员反应:参训学员对培训喜好程度 第级 6

柯式四级评估案例

《领导能力》培训项目评估 1994年,盖普公司认为需要对其商店经理人员进行领导能力培训。培训的重点是如何提高管理能力和领导技能,即如何影响员工以及与员工合作。 能够满足这一需要的培训项目被称之为主管领导能力培训(Leadership training for supervisors, LTS),主要是向商店经理们提供参加LTS的机会。通过培训,主管不仅能够提高管理技校和领导技能,还能够提高其对工作的满意度。 培训项目简介 LTS项目是由布兰佳培训发展公司(Blanchard Training and Development)及盖普公司企业培训部共同开发的培训项目。其培训内容及培训方式都是根据公司的需要量身定制的,符合公司的要求。为期三天的培训项目主要包括情境领导模式II、沟通技巧、目标设定、行动计划制定、绩效管理、信息反馈以及激励员工等相关内容。 评估战略 一、第一级别:反应评估。 确定参训人员对LTS项目的最初反应:他们对该培训项目满意吗? 二、第二级别:学习评估。 确定参训人员经过培训后,是否学到了情境领导模式II中的基本内容:参加培训后他们掌握了哪些新知识? 三、第三级别:行为评估。 确定参训人员经过培训后行为发生的变化:该培训项目对参训人员的工作绩效产生怎样的影响? 四、第四级别:组织结果评估。 确定LTS项目对公司的影响:该培训项目对实现公司目标产生怎样的影响? 评估方法 第一级别:反应评估 在培训结束后,利用LTS项目评估表格对参训人员反应进行定性和定量评估。

LTS项目培训评估表 请回答下面问题,帮助我们完成对主管领导能力培训项目的评估工作。向评估人员提交完整全面的评估表,他们会把你的意见和建议转交给培训部。你坦诚的反馈意见将会为公司开发新的培训项目提供战略指南,也会对提高效果有所帮助。 完全无效非常有效 1、指出该培训项目在多大程度上满足了你的期望。 1 2 3 4 5 2、指出该培训项目与你的工作的相关度。 1 2 3 4 5 3、参训人员学习手册作为一种课堂辅助工具对参训人员 起到多大的帮助作用。 1 2 3 4 5 4、你认为在今后的工作中是否会参考参训人员学习手册的内容?是否 如果会,会如何参考? 5、你会立即在工作中加以利用的三种技能: 6、你所学到的最重要的内容: ●领导艺术 ●训练和开发员工 ●沟通 ●目标设定和行动计划制定 ●解决问题及制定决策 ●认知工作成果 ●技校管理 7、总体来说,培训的材料是否符合你的能力水平?选择最佳答案。 ●所有的内容都太简单了 ●有些内容简单 ●正好合适 ●有些内容高深 ●所有内容都太高深

新柯氏四级评估

一、全新的柯氏一级评估反应量表 20世纪50年代,基于工作中的实际应用,唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么,当时的唐纳德(Don Kirkpatrick)并没有任何明确的想法。但是现在,大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉,并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。 幸的是,这么多年以来,柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差,极大地限制了该评估方法的效用。为此,我们深感有责任纠正这些偏差,并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。此外,通过引入全新的柯氏四级评估,我们能够更容易地应用它,从而最大限度地提高培训效果。 表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。从一个改进型评估(在培训的过程中)的立场来看,好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中(一级)又学会了应当要学习的内容(二级)。这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。相对于改进型评估,总结型评估(在培训结束后)通常采用比较正式的方法,较常见的是调研问卷(一级评估)和知识或技能操作测试(二级评估)的组合。 表1 全新的柯氏四级评估 果培训计划得当,实施有效,第一级和第二级的评估合理充分,那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。然而在实际应用中,图中箭头所代表的差距(即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度)通常是非常大的,而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。因此在即将连续登载的四篇文章中,第一级和第二级的评估从某种程度上将会被重新定义为帮助学员有效地操作实际工作(第三级)和产生业务结果(第四级)所做的准备工作。

培训专题-1、柯氏四级培训评估模式

柯氏四级培训评估模式 柯氏(Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式,简称“4R”,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度; Level 2.学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度; Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度; Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支,后来有人提出培训是一项对未来的投资,我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。 尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性,但它在实践中显然会遇到挑战,因为培训虽然有可能增加企业收益,但它并不能保证此结果一定出现,而且随着人才流动的加剧,盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外,充斥于市场的大量培训项目良莠不齐,员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭,许多培训行为是缺乏效率和失败的,就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。" 那么,有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单,任何培训的实施都必须依据企业的目标,必须与企业的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 当然,培训提供者的水平也极为关键。 至于如何去评估培训的效果,历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确,当问及受训员工的感觉时,他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多",但"不错"到什么程度?"很多"是什么意思?却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面,并未取得实质性效果。 在评估培训效果方面,有一种被称为"柯氏模式"的评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果,而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别,培训效果不仅要作一、二级评估,更要进行三、四级评估。

柯氏四级培训评估模式

柯氏四级培训评估模式 (重定向自柯氏模式) 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克 (Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出,是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。 [ 柯氏四级培训评估模式简介 柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式,简称“4R”,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction):评估被培训者的满意程度; 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度; 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及

技能的掌握方面有多大程度的提高。 Level 3.行为评估(Behavior):考察被培训者的知识运用程度; 行为的评估指在培训结束后的一段时间里,由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献,这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量,如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析,管理层能够了解培训所带来的收益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性,但它在实践中显然会遇到挑战,因为培训虽然有可能增加企业收益,但它并不能保证此结果一定出现,而且随着人才流动的加剧,盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外,充斥于市场的大量培训项目良莠不齐,员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭,许多培训行为是缺乏效率和失败的,就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。" 那么,有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单,任何培训的实施都必须依据企业的目标,必须与企业的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 如何做好培训评估(中译本) [编辑]

柯氏四级评估实施方法

柯氏四级培训评估模式 柯氏模式(Kirkpatrick Model),又叫柯氏四级培训评估模式,由国际著名学者威斯康辛大学(WisconsinUniversity)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出,因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯当纳教授认为,评估培训效果有四种方式:一是观察学员的反应,二是检查学员的学习结果,三是衡量 评估层级评估目的评估方法评估内容评估时间评估 单位 反应评估考核参训人员对 培训方案的反 应,参训人员对 培训项目结构和 培训师的看法, 以及培训内容是 否合适、方法是 否得当的看法等 问卷调查、电话调 查、访谈法、观察 法、综合座谈法 1培训组织情况,包含通知时 间、环境与设施、课程及教材、 住宿安排及服务等 2培训师情况:其的能力、语气 语调和场面控制能力等 3自我评估:投入状况、积极性 和学习内容的评估等 培训管理人 员的评估在 培训中就可 以进行,参训 人员和培训 师的评估在 培训结束后 马上进行 培训 单位

学习评估针对培训内容和 培训项目的整体 情况及受训人员 对培训内容的掌 握程度进行评估 提问法、角色扮 演、笔试法、口试 法、演讲、问卷调 查法、情景模拟测 试、转学学习心得 报告等 1学习内容进行测试和提问,要 求参训人员运用所学的知识进 行解答,可以氛围基础知识点和 情景模拟问答 2在实际操作性的培训中,考察 参训人员对关键知识点的掌握 程度 3在学习了一些专业性岗位的 课程后,要求参训人员按照学习 的内容和时间提出自己的问题 和解决方案,并交给参训人员的 上级负责监督执行 在培训的后 期进行,并把 成绩反馈给 参训人员及 其上级 培训 单位 行为评估评估培训项目使 参训人员在工作 行为和表现方面 产生的变化 问卷调查、行为观 察、访谈法、前后 对照法、时间序列 法、效评估、管理 能力评鉴、任务项 目法、360度评估 1培训结束时,要求参训人员制 定行为改进计划,列明现在的情 况和需要改进方面。跟踪评估的 时间。培训师、参训人员与其上 级讨论详细的实践计划,并由其 上级和管理人员备份 2在约定的评估时间内,培训管 理人员需要保持与参训人员上 级的评估交流 3约定的评估时间结束后,参训 人员及其上级对培训效果进行 评估。培训管理人员也可以参加 评估。 培训前期得 到基准数据 (用于对 比),培训结 束后1-3个月 甚至延续至 一年后 学员 的直 接主 管上 级 结果评估培训对公司发展 带来的可见的和 积极作用。评估 的核心问题是评 估培训是否对公 司的经营成果产 生影响 个人与组织绩效 指标、生产率、缺 勤率、离职率、成 本效益分析、组织 气候等资料分析、 客户与市场调查、 360度满意度调 查 1硬性指标:产出、质量、成本、 时间等 2软性指标:态度激励、满意度、 工作环境、工作习惯、工作新技 巧的使用、公司文化及创造性 等。 半年或一二 年后员工以 及公司的绩 效评估 学员 的单 位主 管 柯氏评估模型注意事项: 随着企业对培训效果评估的日益重视,柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐?柯克帕特里克的儿子吉姆?柯克帕特里克所说,企业在使用该模型时存在着很多误区,其中表现最为鲜明的误区有以下三种: 误区之一:柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次,即评估反应层和学习层。 由于存在着执行难度的原因,大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到了反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此,吉姆?柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法,但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来,即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。、 误区之二:柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效 事实上,柯克帕特里克在其原著里指出,设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的,是为满足企业发展战略服务的,因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起,而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。 误区之三:柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联

柯氏四级评估

柯氏四级评估 培训概况 培训人:崔连斌 主要方向:柯氏四级评估/课程开发 支持公司:美国安迪曼咨询公司 一、培训评估意义: 1.帮助科学决策 2.改进课程 3.帮助内部做营销 4.职业积累 5.培训师价值评估 二、柯氏的原始模型: 1954年唐纳德运用最广泛最权威的评估模型 三、公司内部两种不同的思维模式 1.在计划过程中始终将业务结果放在首位 2.管理员工的能力和工作影响因素直到取得业务效果

四、最新柯氏四级评估模型 五、柯氏四级评估的内容 (一)一级评估:学员的反应 主要评估学员的学习参与度、工作相关性、客户满意度 例:某公司设计的内容评估表 内容设计 分析其设计: 1.主题没有明确:没有以学员为中心的设计 2.表有误导作用 选项,统计学影响,一般人有偷懒倾向,喜欢直接选前面的3.结果不能求平均值,只能做描述性统计,不量化 李克特量表 可采用1-5分(文字描述) 1-10分(不用加文字) 1-7分(可用文字) 4.校验问题 极好---极差问卷中特别设一个校验题目 (二)二级评估:学习评估 评估知识、技能、态度、信心、承诺

ASTD:标准参照型考题(CRT)是二级评估最重要的一种方式手段 信度:持续性 效度:测试的东西不要偏掉 标准参照型考题的开发设计流程 (三)三级评估:行为改变 1.训后访谈 如邮件:制定行动计划 可根据流程/项目预算/公司文化等相匹配 ?训前制定出科学合理的行动计划 ?训中为第三级评估做准备 ?提前与相关人员协调沟通 ?在某些活动结束后立即着手驱动力系统 驱动力系统:指能够监控、强化、鼓励、激励等的流程 支持力驱动 (四)四级评估:业务结果 期望回报率 如:IBM投资收益率连续16%10年 ROI :从单一的数据,违背经济学常识,与其他部门割裂结构方正模型,样本量至少500份 建立价值数据链,展现出对培训价值的地方:业绩提升、人才保留 六、柯氏四级评估的作用 1.基于业务结果的培训项目/课程体系设计 2.融入课程设计开发中 3.强化行为改变的在岗发展 4.汇报培训价值

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