关于百货公司管理存在问题的几点建议

关于百货公司管理存在问题的几点建议

近些年，各地商业地产开发如火如荼，然而令地产商头疼的不是前期开发，而是对楼盘销售有着直接影响的后期运营问题，所以大批商业地产商迫切需要有合适的运营商来合作，同时，一

部分百货公司，往往是一家在某一地域已经拥有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百货公司，受到自身资本实力的限制，为了发展壮大，或多或少会考虑低成本、低风险的品牌管理输出方式，以自身的无形资产与异地的有形资产拥有者（通常是地产商或物业拥有者）合作，于是双方一拍即合，然而，这种合作却屡遭失败，磨难众多。

问题一：合作方式的原罪问题

一般来说，百货品牌管理输出的方式有两种：

1、参股或直接投资控股的管理输出与品牌输出

优点：参股或完全控股，管理模式的推广与落实具有切实保障，对百货业强调经营的灵活性、强调企业整体品牌的塑造和提升不无裨益。缺点：经营风险大，首先它要求企业有强劲的资金后盾支持，以免前期的巨大垫付成本加上后期的经营投入加剧资金链条的紧张；其次它要求管理层具备雄厚的经营能力。如果经营不力而延误了资金回收的合理速度，企业也将面临倒闭的危机。北京王府井就对没有资本介入的品牌管理输出从不感冒，它在成都和南宁开店时甚至选择了自己直接投资建设地产的模式。百盛与太平洋现在中国内地开的30多家店也都是以参与地产投资或者租赁的形式来进行紧密管理。这种模式不是本文所探讨的重点。

2、完全以管理输出与品牌输出

它类似于加盟方式，共享著名百货的系统资源与品牌，甚至可以共享配送系统。优点：动用企业的无形资产资源较多，有形资产投入较少，可以有效降低企业财务风险，是比较稳健的品牌输出模式。缺点：接受品牌一方的企业主要领导人必须能够对该品牌以及管理模式高度认同，具备较强的执行能力，否则，很容易导致先进的管理模式无法结合企业实际情况推广，或者受到既得利益的合作方的阻碍，新的管理模式无法落实。该经营模式就目前情况来看大致有三种形式：一种是所谓的“亿安模式”，即地产商在合作中占据主导地位，实施对商场货款的控制；第二是“新大新模式”，即品牌零售商占主导；三是“信和模式”，即品牌零售商与地产商既监督又合作。

如今看来，只剩广百信和尚且相安无事。这种模式在国外之所以推崇甚广，是因为它可以有效弥补地产商商业经营经验的不足，可使竞争力大大增强。但由于地产商对短期内回笼资金的“快”与百货业资金回收的“慢”构成矛盾，彼此合作的心态不一极易引发合同中所谓的“责、权、利”不明晰，除非谈判双方就合同条件彼此默契，否则，合同关系的破裂便在所难免。百盛集团原来就是输出管理的典型企业，这家来自马来西亚的大型集团在北京百货业站稳了阵脚之后，就想到中国的其他城市一试身手。1999年9月，百盛以品牌输出的方式踏入羊城土地，在广州老城区亿安广场落棋，广东“亿安百盛”的所有权属于亿安集团，百盛是品牌输出的管理方，亿安投入资金、提供场地，百盛派高层管理人员全职投入管理，希望借助百盛品牌的影响力招揽专柜和品牌进入，统一经营“亿安百盛”，但是2001年末，百盛与亿安这桩跨国合作就宣告结束。当时，百盛方面给出的原因是，“亿安”最初的一些承诺难以兑现，所以在经营管理、资金调度等方面，百盛虽为一线的直接管理者，但处处受到制约，于是，百盛萌生去意。百盛选择了在失败之城卷土重来。2002年1月，百盛又以同样模式进入广州火车站附近的中泰广场，可是时隔不久，类似的失败又一次上演。北京赛特也走过相似的路程。2002年1月28日开业的广州“宾友赛特”由赛特集团与亿安下属的宾友商业有限公司合作组建，但是他们也没有逃过宿命，2003年7月3日，赛特也结束了

羊城之旅。赛特方面对此次合作失败的解释是，赛特集团作为北京最大的品牌输出商业企业之一，必须维护“赛特”品牌的整体形象以及业态模式，所以选择退出。

这里我们不得不分析一下，如今地产商与百货公司合作的动机。地产商希望借助百货公司的品牌知名度，把所开发物业及周围商圈的商业价值提升起来，然后卖铺套现，或者把新开的百货商场作为它的提款机，而百货公司打出的帮地产商解决商业难题的王牌，正中地产商的下怀。百货公司则通过如下方式来获得回报：低投入低风险的品牌与管理输出模式获得丰厚回报，例如，天河城铸造的辉煌，为天贸南大换来的是输出品牌、管理，免租、免装修、免带资经营的低成本扩张“诱惑”。借品牌拉力扩张是其手握的第一张王牌，天贸南大肇庆分店就是循着此种思路扩张的产物。落户肇庆天宁广场的分店，完全由地产商出地出资金，天贸南大只是提供品牌及管理。然而，有一点我们不能忽视，现在毕竟是资本的社会，你百货公司不做资本投资，在许多方面就没有发言权，就像百盛在亿安百盛中所处的境地。“新大新模式”中你百货公司凭什么发言？最多是做到“信和模式”，即品牌零售商与地产商既监督又合作，我们看到更多的是“亿安模式”，即地产商在合作中占据主导地位，实施对商场货款的控制。这种合作方式注定了它一开始就会面对一系列问题，就像西方的原罪论，人生而有罪，一系列后续问题原来早已是宿命的安排。

问题二：先天缺陷的消化问题

一般来说，百货公司与地产公司合作之后面临的第一个问题就是，商业地产的二次工程改造，因为大多数项目都不太合格，都与商业要求有差距。笔者就遇到过这种项目，从外部看非常不错的楼体，结果进去一看，整个商场无法设计出合适的主通道。为什么会出现这种问题？柜机房、卫生间、配电室等设施占据了卖场内部最黄金的位置，可以说该建筑金玉其外败絮其中。原因在于地产商对商业的专业知识认识不够，很多人拿到一块地以后先找建筑设计院，有些建筑设计院是在忽悠，讲得非常好，很多和实际相差很远，对商业内在规律性的东西根本没有研究，比如规模，在蚌埠那个60万人口的城市规划了一个50万平米的商业建筑，设计院的教授在那里忽悠得特别好，说要辐射北方四省，怎么可能辐射北方四省呢？这些建筑专家设计好之后进行土建，土建完成后甚至是在基本装修之后才联系零售商合作，这时候才发现，仅仅靠建筑设计院来设计是很难成功的。因为，不同商业业态的要求最后应该反映在建筑设计中。比如，铜锣湾百货在选址时有如下一些规定：

1、面积：2万平米-5万平米；

2、单层面积：6000平米以上；

3、标准层高：首层层高不低于5.5米，二层以上层高不低于5米；

4、楼板承重：不低于450公斤/平方米；

5、柱距：不小于8米；

6、配套设施：扶梯、货梯、中央空调、防火分区、卸货区等；

7、停车位：200个以上。

还有更细的要求。很多地产商的设计都没有这些考虑，如，客流动线怎么设计，包括电梯的位置，不同的业态对电梯的要求是不一样的。层高、柱间距、荷载、外立面、吊顶、消防等，都应该有商业专家参与共同完成。这是不能全部由建筑设计师所完成的，它里面商业性的东西，建筑设计师几乎没有考虑进去，只从他建筑方面考虑。我们的开发商愿意花大价钱去请建筑设计师，但是不愿意请商业专家参与设计，这是我们普遍碰到的问题。没办法，百货公司只能是根据商业规律进行二次改造，这一改造就是白花花的银子，有些开发商不想进行二次投资，这些建筑缺陷很多时候成了商场运营的致命伤，百货公司就是再努力也无力回天。

一般来说，项目如果比较容易运作的话，地产商就不会请你专业的百货公司过来管理输出了，因为输出费用都不低，所以很大一部分项目是地产商已经多次开业都未成功的烂摊子，

不仅名声极差，而且还有一大帮前朝遗老遗少在那里需要整合，这些无形的东西，所带来的麻烦，可能超过了土建工程的二次改造。笔者曾经操作过这种项目，地产商曾经多次组建商业管理团队招商，结果员工也招聘培训了，开业广告也打了，由于招商不力三次开业都未成功，最后在业内名声极差。当笔者接手后，拜访当地供货商时，发现几乎所有的目标供货商在前面的三次开业招商中先后都与该百货项目签过约，甚至还有一部分都装修好了，由于没有开业，他们本身也受到了损失。所以在这种情况下，如何让供应商对你有信心，可以放心地与你合作成了非常大的挑战。另外，由于品牌管理输出方不可能派出商场运营需要的全部工作人员，所以只能是骨干队员，而地产商原来的管理团队整合进来也就顺理成章，关键是整合所带来的群体效能下降，原来的老总做不成了，只能做副总或经理，原来的经理做不成了，只能做助理，而且是由于他们操作水平问题才降职，心里难免出现不平衡，一般不会好好配合工作，甚至会起负作用，所以在团队整合上要慎之又慎。

问题三：招商问题

现代百货的三个核心能力是招商能力、营销能力与运营管理能力。如果招商不力，开业都是问题，还谈什么利润，所以对于新的百货商场来讲，最大的问题就是招商问题。在招商方面主要有如下几个问题需要注意：

1、与地产商在招商条件方面的冲突

地产商既然请专业的百货公司来进行操盘，一般来说他的期望值会比较高。他的期望值主要体现在两方面：第一是和供货商的合作条件不能太低，否则影响利润率；第二是预期的销售额也不会低。第一个期望就给招商带来了很大的难度，对于这些本身就存在诸多问题的项目而言，能够开业运营就已经是成功的一半，后期调整的机会还很多，但是地产商是否认同你的观点就很难了，尤其是他花了钱请你来不是为了降低招商条件的，要靠降低招商条件来招商他也会。笔者曾经遇到的一个项目，人口不足10万的县级市，一层商场租金每天每平方米6元，而相邻县城收入比这里高，人口比这里多，位置不比这里差，租金才每天每平方米2元。可以想像招商难度有多高。所以在双方合作谈判之前就要对地产公司的合作预期有所估计，甚至要影响对方的期望值，既不要让他太过失望，也不能让他期望过高，以便为自己以后的操作留下余地。

2、百货公司的品牌影响力在招商中究竟有多大的作用

地产商所看重的和百货公司所标榜的不单单是它的管理体系，更大的是他的品牌影响力和供应商资源。只要百货公司过来大旗一竖，供应商就会跟过来，招商问题不就迎刃而解了么？为什么还会出现招商难的情况呢？

其一，百货公司的品牌管理输出实际上包括两部分，管理输出和品牌输出。那么管理输出是必须要做的，否则无法保证品牌的塑造和提升。问题是，品牌是否可以不输出，能否是单纯的管理输出？答案是否定的。不输出品牌只能说是在挣工资，对品牌的扩张没有什么意义，不利于形成品牌的规模优势和知名度，和输出的初衷不符，所以大多数情况下还是管理与品牌一起输出。如果新商场挂百货公司品牌的话，问题就又出来了。原因在于：如果商场品牌仅仅只是形式上简单的图形和色彩的组合，统一使用倒并非一件难事。然而，且不说商场品牌真正的意义，是通过经营业绩在业界获得公认而形成的，可以整合、可以利用的价值形象，单从由商场品牌衍生出商场经营定位的角度就很让人怀疑：作为成熟度高、定位清晰、目标消费群明确的百货商场品牌，难道在全国不同消费环境的地区、不同大小的城市，都能被始终如一地贯彻应用？如果某百货商场的经营定位为高档消费层次，那么是否意味着即便是在一个二线的中小型城市里，也能开上一家类似西武的高档商场，而不管其是否有市场、有购买力？如果答案是否定的，百货商场必将依据城市消费环境特征而调整定位策略，那么，商场品牌的原有内涵和价值又如何体现？如果不能保证同一品牌的商场在经营定位上都呈现出高度的一致性，商场品牌的内涵与价值面对广泛的目标消费群体，便难以形成高度一致

的认同感，如果那样，商场品牌统一使用的效能，不过是个言之尚早的假设。

其二，真能做到商品（供应商）资源的整合利用吗？

众所周知，商品流通环节五花八门，形式多样，地域特征明显，同一品牌商品在全国范围内的代理商、经销商、批发商、零售商不计其数，做到对这些资源和渠道的统一调配和利用，恐怕不是一件容易的事情。百货公司所经营的商品结构与大卖场不同，百货对品牌的要求比大卖场严格得多，它和家电连锁直接从生产厂家采购的情况也不同，除了珠宝和部分化妆品生产厂家直接做渠道的概率较高，服装、鞋帽等大多数商品是条块分割的流通体制，每个地区都有不同的代理商或经销商。而以品牌管理输出进行迅速扩张，由于考虑到这种合作模式的不稳定性，为避免一旦结束合作可能对品牌造成的负面影响，百货公司一般选择直营店所在城市以外地区，甚至尽可能更远一点，令彼此之间的客户群及供应商不至于重合。这样一来，原先期望连锁经营形成规模效应，比如说品牌影响、与供应商的谈判能力等，便不能真正体现。异地品牌管理输出时所面对的某一品牌商品的供应商和直营店所面对的该品牌商品的供应商可能并不是同一个供应商，所以原来的供应商资源优势不在。除了上述问题外，新的百货公司开业，当地原有的百货公司会对他的供应商下发通知，如果与新的百货公司合作，就要求该品牌撤场或者不给结款。在这样的威胁下，大多数供应商都会受其影响，出现了品牌资源被封锁的情况，这就使原本就不顺利的招商工作更加雪上加霜。

即使新店所在地没有该品牌，而且在区域规划上不存在窜货的问题，那么直营店处的品牌供应商是否就会紧跟百货公司的扩张步伐？有两种可能或者可以做到对商品（供应商）资源的整合利用：第一，已经存在的百货布点态势与该商品（供应商）规划的通路布局完全一致，双方利益完全重叠，在这种情况下，供应商会心甘情愿地跟零售商布点；还有一种可能，就是百货网络已建立得相当成熟与充分，商品供应商完全可以借助百货连锁通路的优势任意建立营销网络。由于整个零售市场激烈竞争，任何商家都很难满足上述条件。可以说，“百货品牌管理输出”对商品（供应商）资源的整合利用，显得有些一相情愿。再加上这种百货公司与地产商合作模式的不稳定性，也使百货公司对品牌供应商的号召力大打折扣。你在这里没有实际投资，相对而言就没有退出壁垒，随时可以退出，你要退出了，我们供应商怎么办？我们可是冲着你这家百货公司才来的，所以在是否跟进上还是小心为妙。

3、业务干部腐败的问题

业务干部的腐败问题，是零售企业或多或少的问题。但是作为先进生产力代表的品牌管理输出团队，地产商的要求会比较苛刻，腐败问题更是不允许的。一个人的腐败，可能会为整个团队带来毁灭，全盘否定。但是管理团队在这种输出情况下比任何时候都易于出现腐败。为什么？其一，目前全国的供应商进场要交进场费、促销费、品类管理费等硬性费用，这是硬性支出，回避不了的，供应商和业务经理都玩不得任何猫腻。但规则总是障眼法，尤其是开业招商中，业务经理还是有一定程度的决策权，如某些品牌的具体位置安排、联营扣率或者租金的小额浮动、装修队的安排等；其二，商场招商中总有或多或少的部分需要自营，比如一些极品服装品牌，这一部分需要实实在在采购，而且还需要自己做装修，这些事情又交给了业务经理来负责。笔者曾见过，商场自营五个极品男装品牌，从装修到采购商品，该业务经理这一项回扣不少于10万元，事发后给百货公司造成了恶劣的影响；其三，管理的异地输出，考虑到家庭问题，大多数人不会愿意在外地呆太久，加上他对项目运作本身的长期性持怀疑态度，所以短期行为会比较严重，往往会有捞一笔算一笔的想法，这比正常情况下会更严重一些。

问题四：可持续发展问题

经过了九九八十一难之后，商场终于开业运营了。原以为可以喘口气了，谁知新的问题接踵而至：

1、结款问题，心有余而力不足

地产商付出了这么多，商场终于开始有收入了。尽管总经理以及团队骨干是百货公司的人，但一般来说，财务却并不由百货公司控制，所以在商户的结款问题上，百货公司也是力不从心的。由于百货公司必须利用自己的供应商资源为店面招商，但又无法实际控制或影响供应商跟真正的商场老板——即地产商——之间的货款结算过程。假如，因种种原因发生长期拖欠货款情况，夹在中间的百货公司无能为力，就会因此失去供应商的信任。2003年9月，广州一家百货龙头企业在佛山市场品牌输出遇挫，受连累的供应商被原商场业主拖欠货款过千万元，供应商一怒之下，把这家百货公司告上法庭，从此也令其正在积极推行的品牌输出战略被迫搁浅。

2、兔死狗烹，鸟尽弓藏

众所周知，一般新开张的百货商场都有一段市场培育期，百货店的培育期可能长达两到三年。这段时间经营最困难，亏损压力很大，地产商能不能从经营上认同市场的策略需要双方协商，冲突就又来了。冲突的实质在于：当合作进行到一定阶段后，一方面无形资产的价值体现不容易量化，开业之前，无形资产最直接的量化标准是招商成功、如期开业，开业之后就很难说了，最难的招商环节已经过去了，百货公司对地产商来讲存在的价值已经有所变化。还是第一部分所分析的，在品牌管理输出的模式下，百货公司跟地产商和供应商之间，实际上是一种复杂而微妙的三角关系。首先，地产商在其开发的商住物业内或周边引进有一定知名度的百货店等零售商家，目的更多是为了提升楼盘价值，帮助促销，一旦项目销售基本完成，前期引进品牌输出管理的零售店面又未能实现盈利甚至出现严重亏损，但每月还要支出可观的品牌费、管理费，他们很可能会感到难以承受。反过来讲，假如商场经营情况理想，营运走上正轨，地产商又会觉得未必需要你的品牌和管理，他自己同样能做好，也不愿意跟你分享利润了，因为往往经过段时间的经营，百货公司基本上已经把对方带出来了，短命原来是宿命。