OKR KPI BSC绩效评价对比

OKR KPI BSC绩效评价对比
OKR KPI BSC绩效评价对比

一、企业绩效评价及其在国外的发展企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学

绩效:MBO、KPI、BSC、OKR能不能一起用?

MBO、KPI、BSC、OKR这次词我们都不陌生,HR们经常遇到的问题是老板听到一个新概念要求马上执行,但公司以往的绩效管理方式怎么办?直接用新的方式,员工是否适应?在原有方式上叠加,会不会冲突,弄成四不像?想想就好心塞。

其实完全不用担心,绩效管理中这些高大上的名词,其核心都是目标管理,只是设置目标的方式,评价目标的方法,对目标完成情况的激励不尽相同。

MBO:要设置目标并进行管理;

KPI:只对重要的工作目标进行管理;

BSC:不能只考虑财务目标,还要综合考虑客户、运营、人才类目标;

OKR:要设置非常有挑战性的目标。

上边这些看着都很有道理吧?稍微翻译一下,你就会觉得有些走样!

MBO:设置目标就好了,是否合理再说!

KPI:我的目标当然是重要的,但对公司来说重不重要的就不知道了!我合理就行了

BSC:喔,这么多重要的目标,哪个看着都舍不得丢掉!都算上总该合理了吧

OKR:管它以后怎么样,我们先定个有挑战性的目标拼一把!先应付最急迫的

好的,别说这些经典理论的坏话,毕竟社会科学都有一定的适用范围,还是看看如何在范围内发挥出这些理论的最好功效吧。

MBO:提出目标管理就是最大的贡献,虽然由此带来更多的目标设定、考核和激励问题。

KPI:最重要的指标一定是从公司战略分解下来的,其次才是从工作职责中提炼的;

BSC:公司目标可以是全面的,但分解到部门、个人要各有侧重;

OKR:大家都有挑战性就好,开放的管理环境是决定OKR能否成功实施的基础!

我们谈到了MBO、KPI、BSC、OKR四种绩效管理常用方法,深入分析之前,还得再啰嗦几个相关名词。之所以没有并列,是因为不在一个层面上,或者并不常用。

EVA考核:EVA是在国企中兴起的考核方式,指经济增加值(Economic Value Added),比较税后净运营利润是否高于投资的机会成本。EVA考核来源于国有资本保值增值的要求,国家资本交给你经营,总不能赚得比存在银行里还要少吧?所以EVA考核可以看作是把这项财务指标视为最重要的KPI。

360度评价:360度评价与目标无关,只是一种评价方式,其原理是“一个人的评价往往有其局限性,不同群体多人综合评价结果会更客观”。能否达到更客观的预想再议,但因为多人评价带来评价的复杂性、管理成本上升是显而易见的。

PDCA:PDCA指Plan、Do、Check、Act,是一种闭环式的管理方式,其中P就是定目标,DCA则可以让目标更好地执行。PDCA可以用在任何管理过程中,绩效管理中的计划、回顾、考核、激励就是最好的实例。

SMART:SMART指Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound,是衡量目标制定是否合理的方法。目标制定的合理,自然减少了之后考核、激励中的沟通成本。

转回头来接着说这几类绩效管理方式如何一起用:

KPI+BSC:BSC是对KPI有益补充,解决了不同部门、不同岗位KPI可能冲突的问题。BSC 用于对组织设定目标,接下来各部门、各岗位再根据职责从BSC中领KPI;

BSC+OKR,或KPI+OKR:这一般用在多业务集团中,而且业务发展阶段不同。从0到1的业务采用OKR,从10-100的业务用BSC或KPI,那从1到10的业务呢?

本质上来说,KPI和OKR是不相容的,因为业务发展阶段不同。老板说非要用,也可以折中,

但效果很难说。

一些相对传统的行业,成熟的企业,定目标是很大的问题,上下级之间不断地博弈。下级说增长10%,上级说起码得30%,反复几次,上级比较强势的定在了25%,下级声音大的定在了15%。这样拉锯没什么意思,还不如自下而上和自上而下同时进行,下级自己报目标,能够得着的就是KPI,上级根据公司战略分解目标,很有挑战性的就是OKR。同一个指标定两个目标,最后再算账,到底达到了哪个目标。

这在一定程度上减小了沟通成本,但切记仍然是治标不治本的办法,因为这与OKR“目标源自员工内在的动力”的初衷是背道而驰的。

MBO、KPI、BSC、OKR有什么区别?

在学习绩效考核方法的时候,我们接触到了MBO、KPI、BSC、OKR等概念,这些概念的核心内涵是什么?有什么本质的区别呢?

首先我们说一下KPI,KPI的一个核心管理理念就是二八原理,即百分之八十的工作任务是通过百分之二十的关键行为完成了的,因此抓住了这百分之二十的关键绩效结果的达成就抓住了企业业绩评价的核心,这样也就出现了一定的问题,不同的管理者可能基于对业务及企业情况的判断虽然战略目标一致,但是对于如何实现目标,需要哪些管理行为的认知可能各不相同,可能你找的百分之二十并不是真正影响战略达成的百分之二十,这也是企业推行KPI的时遇得到的根本挑战。按照KPI的逻辑,我们寻找的是关键指标,那么就必须要控制指标的数量,就不可能面面俱到,这也就带来了一定的副作用,如果企业强调了销售额的增长率,业务人员会去过度关注这一指标,那么可能为了完成这个指标利用各种各样的手段,结果伤害了客户满意度,最后今年的业绩完成了,却影响了明年业绩的增长,这个员工离职了,后来的员工却要为这一后患背锅,这是不公平的。这就是KPI存在的局限性,如何才能统一管理人员的在制定KPI时的思维逻辑,找出统一共识的百分之二十呢?如何解决类似在追求某个短期指标时影响长期指标的局限呢?这就需要BSC来解决了,BSC考核从四个层面上说明了企业的运营逻辑,而且这四个方面存在这相互的转化促进的机制,学习和创新驱动内部过程运营,内部过程运营驱动客户价值,客户价值驱动财务价值,财务价值驱动学习和创新,这样就形成了一个价值驱动的飞轮会越转越快。同时这四个层面也需要形成四组平衡关系,那就是财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、过程与结果的平衡、长期与短期的平衡。可以这样讲BSC是对KPI的升级,是对KPI考核方法的进一步补充,使其更加完善系统,同时也弥补了KPI的两大局限,首先通过四个层面上的分解,更容易使管理者在提取百分之二十关键业绩是达成共识。其次通过四组平衡关系也能避免KPI指标过度牵引导致的短期行为。到这里我们也会发现不管是KPI还是BSC其实都还没有脱离MBO的基本范畴,MBO的基本思想就是通过目标的牵引将“要我做”变为“我要做”将工作化被动为主动,而在MBO的实际应用中主要是结合SMART(具体的、可实行的、可衡量的、有时间性的、相关性的),确保目标的明确以及可落地。可以这样说KPI和BSC的基础都是MBO。

在工业时代企业的外部环境相对稳定,企业战略目标明确清晰,MBO可以说是那个时代的管理的不二法门,但是进入互联网时代,我们会发现外部环境的变化速度远超我们的想象,行业界限越来越模糊,企业已经无法制定清晰的战略目标,更不可能通过SMART 将目标明确,那么MBO已经无法满足企业管理的需求,OKR也就应运而生了,可以这样说OKR的诞生就是为了应对不确定性,因而OKR并不需要清晰的战略目标,只要有战略方向即可,所以OKR要求的是在战略方向的基础上建立一个有挑战性的目标,每个目标都要有一定的KR来支撑O的实现,对目标负责,一旦KR实施不了,就要立马更换KR,OKR本质上来讲是对过程的管理,而非目标,不但要求行动明确具体可操作,更要求行动有一定的创

新。简单来说就是通过一个甚至不可能达成的目标,来确保行动过程的正确,这样通过KR

的不断迭代促成企业战略的最终实现。所以OKR不是绩效工具,不能因为目标没有达成而

影响绩效奖金,没有了制约,目标的制定也就有了更大的可挑战空间,当企业所有的KR都在追逐这个可挑战目标,假以时日,必将产生持续高效的牵引力,成为行业翘楚。

到了这里我们基本理清了这些概念。KPI和BSC都是基于MBO理论产生的,是MBO 具体落地的工具,BSC是对KPI的系统完善,从四个层面一个循环和四组平衡上弥补了KPI

的两大缺陷。而OKR可以说是源于MBO理论,是对MBO理论的迭代。KPI、BSC主要在在传统的、稳定的、可预测的假设条件下才能发挥作用,而在面对未知领域进行探索的时候,可能只有OKR才能发挥最大的作用。

选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR:构建完整的绩效管理体系

融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR:构建完整的绩效管理体系

一、概念描述

1、目标管理目标管理(Management by objectives,MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国,以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度,由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。

目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。

因此,目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标,由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。

2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional

financial measures with to measure the health of the company from four

equally important perspectives:作为一个绩效管理工具,平衡计分卡(Balance Scorecard, BSC)能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的(objectives)和目标(targets)。BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量(Non-Financial

Measures,NFM),从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures

the economic impact of actions on growth, profitability and risk from

shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).

: Measures the ability of an organization to provide quality goods and

services that meet customer expectations (customer retention,

profitability, satisfaction and loyalty).

: Measures the internal business processes that create customer and

shareholder satisfaction (project management, total quality management.

Six Sigma).

: Measures the organizational environment that fosters change,

innovation, information sharing and growth (staff morale, training,

knowledge sharing).

平衡计分卡(Balance Scorecard, BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴全球战略集

团总裁大卫?P?诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的成长,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)就是对企业运作过程关键成功要素(Critical Success Factors,CSF)提炼和归纳。

4、360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。

5、OKR考核,全称是Objectives and Key

Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

可见,目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定,关键绩效指标关注对绩效的考评,360度则是对评价主体的多元选择,OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

二、五者比较

从多个角度对MBO、BSC、KPI、360°和OKR进行比较,简单说来,

目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于目标短期性。

平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度,确保企业目标的不偏离,劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。

关键绩效指标优势在于对关键的把握,抓住重点,劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。

360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

这五种绩效管理体系可以做到优势互补,比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充;平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失,另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整;关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握;360度能确保信息充分,提高评价效度,有助于绩效开发与改进,OKR 简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。由此可见,我们可以选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。

三、融会贯通融合MBO、BSC、KPI与360°,可以构建一个较为完整的绩效管理体系。

1、总体思路

首先,进行目标分解和目标汇集,确定企业、部门和个人的具体目标;然后,对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析;下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素,再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标;然后,运用

360度评估体系,进行多渠道评价;最后,针对项目推进型的团队/岗位及个人采取OKR方法确定KRs(关键结果)。

2、具体步骤

步骤一:运用目标管理设定目标。首先,进行自上而下的目标分解,将企业愿景转化为企业总体目标,然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门,形成各部门具体的目标,再将部门目标进一步分解,落实到个人,成为每位员工的工作目标。其次,进行自下而上的目标汇集,每位员工依据工作内容设定自身目标,向上级汇报,各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次,分析目标差异,修正各自目标,企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较,找出差异,分析原因,修正不合理部分。复次,各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来,上下级共同设定目标,对前一步骤修正过的目标作进一步的修正,直至双方意见一致。最后,确定目标,形成书面资料。

步骤二:从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标,需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析,来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲,从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析,从而进一步分解目标。

首先,利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度,看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容,如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全,则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次,分析完目标完整性后,可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标,将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是,步骤一进行的目标分解主要是量上的分解,步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。

步骤三:标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后,就转化为工作内容和岗位职责。然而,对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话,显得不经济,另外,我们知道事物的主要方面决定事物的性质,抓住关键就能把握事物的性质,因此,就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。首先,从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素,并不是所有职责的重要性都是一样得,职责还有主次之分,关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后,从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述,无法用关键成功因素来对绩效进行评价,关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。

步骤四:360度评价。通过步骤一至三,绩效指标体系基本形成,接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价,360度评价体系是评价主体选择体系,它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体,例如对于基层员工就没有下级评价主体。步骤五:OKR方式确定KRs,OKR考核流程如下:1、明确项目目标,可参见步骤一确定。2、对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。贯彻绩效管理一句名言“所有的目标都是通过行动实现”。行动不能直接支撑目标实现,不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。

?简单:操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动)。简单就是抓住重点,容易操作;

?直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,

最不能接收的就是可能有帮助;

?透明:每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。

完整的绩效管理体系,OKR?

工作时间周期,归纳为5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队、排干扰。

绩效管理的本质:不是考核员工,而是激发员工潜能,帮助员工成长,从而出色实现组织目标。

全球绩效管理变革领先实践:

1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等:OKR

2、GE:从EMS——PD

3、微软:从KPI——OKR——“取消考核”,“The check in”

4、IBM:PBC——Checkpoint

构建完整的绩效管理体系:需要融合各种绩效管理工具,如MBO、BSC、KPI、360°、KPA、KSF和OKR:

MBO:目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标,由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。从学习组织管理开始,最先接触的是MBO( 目标管理),以目标为导向驱动,以成果为标准,使组织和个人取得优秀业绩的管理方法。确定工作目标,利用有效的管理办法,确保目标达成和交付结果。

目标管理的8个问题7个步骤:

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:

1、目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度?达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标?负责人与参与人。

4、何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办?应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证?应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

制定目标的7个步骤:

第一步,理解公司的整体目标是什么。

第二步,制定符合SMART原则的目标。

第三步,检验目标是否与上司目标一致。

前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

第七步,防止目标滞留在中层不往下分解。

目标管理的问题:

优点:管理强化,水平提高。成果导向,结构优化。任务承诺,责任明确。监督加强,控制有效。

缺点:目标难确定,目标短期化,目标修正不灵活;

总的来说,大家要做的事情明确了,但是中间环节容易扭曲,导致最终大家只对KPI负责,不关心公司总体目标。

BSC:(平衡计分卡)作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的成长,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

KPI:关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)就是对企业运作过程关键成功要素(Critical Success Factors,CSF)提炼和归纳。

KPI的使用前提:

1、企业存在明确的价值取向和目标。

2、员工的职责是明确的。

3、管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

4、企业愿意支付一定的考核成本。

5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

360°:360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。

KPA:KPA(Key Performance Affair)关键绩效事件。KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责,没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行,较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向,将企业的目前管理实际相结合,以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。结果清晰、容易界定,便于落实,并在实施中加以不断改进和完善。

KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书,书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用,并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。KPA 有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题,通过关键事件定义,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中,指标很难量化,而陷入绩效困境。KSF:关键成功因素,激活员工内在潜力,员工价值管理工具,提高员工收入,激发员工创造力,适用于管理层岗位,中小微型企业适合用;

MBO目标管理和BSC平衡计分卡主要关注目标制定,KPI关键绩效指标关注对绩效的考评,360度则是对评价主体的多元选择,OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度,确保企业目标的不偏离,劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握,抓住重点,劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。

这六种绩效管理体系可以做到优势互补,比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充;平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失,另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整;关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握;360度能确保信息充分,提高评价效度,有助于绩效开发与改进,OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。

OKR是把好刀,但你要学习一种叫做“SMART原则”的刀法,真正统一目标,才能驾驭OKR。S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。

要用好任何一把刀,都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法:用Specific,具体之刀,砍掉模棱两可;用Measurable,可衡量之刀,砍掉标准争议;用Attainable,可实现之刀,砍掉不切实际;用Relevant,相关之刀,砍掉无关目标;用Time-Based,时间限制之刀,砍掉无限拖延。

OKR:OKR是一个企业战略-目标-任务体系,帮助企业从战略目标出发,识别和落实关键任务的方法”。OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。

小米随着规扩大后期就有了KPI+OKR的模式,前期也都是OKR模式及结果导向制度;

阿里巴巴KPI考核:50%业绩+50%价值观,前者是你的工作结果,后者是你工作的态度。同样也是KPI+OKR。

企业不仅需要KPI,更需要OKR,OKR强调战略目标和过程重要性与KPI是战术,两者的成功结合,才能造就一流的企业!但是企业不同阶段采取不同绩效管理工具;

如果结合OKR + Scrum 效果会更加显著,OKR帮你理清目标,让你更有目的的工作,知道为什么要做这个工作,它不仅适用于团队管理,更适用于个人发展和家庭管理;

Scrum 能帮你了解团队每时每刻存在的问题,及资源的部署情况和占用情况,目标的执行情况,便于你整体的把控方向和及时处理团队出现的问题。

什么是OKR?

OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

起源1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。也就是说并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。

原先的KPI考核之痛:“上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标”“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”。

说到OKR,我认为它和传统的MBO,本质上是一样。就是目标管理。只不过,聚焦目标和关键结果,OKR更希望通过一个特定的过程,确保关键结果的实现,实现目标,而且这个目标是要有野心和挑战的。

OKR不着眼目标如何分解,而是定位目标如何集成,在管理上更趋向于对流程的关联。它将企业的目标结合到各个项目流程上,废弃了原来自上而下的分解模式,使得同一个目标(O)可以用多个关键结果(KRs)来完成,并且能在结果的反馈下,不断地进行修订,保证整体目标的方向,同时又可以对过程进行合理的设计,这是OKR非常大的优越性。

OKR 和KPI 的本质差异:

OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。使用OKR 的时候,我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”;而使用KPI 的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”;

OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!OKR 主要强调的是对于项目的推进,而KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。KPI是个体岗位指标,更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条,要求用SMART方式量化指标,这个过程也是自上而下,KPI内容不需要公开,属于你和老板之间的约定。

OKR是自下而上的创新,KPI或其他工具是自上而下的控制。

谷歌实践中,OKR不是你和老板的约定!是和同事们的约定!目标不需要遮遮掩掩,力求公开和透明!OKR,意味着公司所有人员都在同一个价值观下面做事情,大家行为模式高度趋同和步调一致,管理不再是自上而下的设定目标,更多的是自下而上提出挑战目标,重目标而不是重考核。

OKR要求以季度为时间单位设定;KPI通常年度或半年度为目标设定。对于创业型的公司比较有效。对于讲究团队作战的单元比较有效。对于快速变化环境下的公司比较适合。对于看重创意设计和产品开发的公司比较适合。制造型企业如同军队,讲究纪律,讲究执行,讲究效率,讲究绩效,所以OKR不适合制造型企业。

举例说明:

以程序员为例,如果我们关注目标,我们会想接下来我应该做什么事情,是要解决产品的卡顿问题,还是可以引入大数据来做精准推荐;而如果关注指标,因为我们的工作是编程,那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢?我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些;

以滴滴和快的为例,如果关注目标,快的的目标应该是超越滴滴;如果关注指标,快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等;

OKR鼓励自上而下和自下而上沟通,我们有些员工,程序员,根本不清楚未来该做什么,都是CTO安排,这个怎么沟通?Goolge的OKR规定是不和绩效薪酬挂钩,我们现在的企业是否可以?

OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期,业务变化是常有的事情,如果按照OKR一个季度制定目标,往往目标定下来,下个月就有变化了,这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的,要么重新来一遍,要么员工可以对新的探索性的工作说不,这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制,不强制与绩效挂钩,如果员工个人的自驱力不够,公司内部没有良好的氛围,OKR很容易沦为摆设,制定好的都是自己能达到的目标。

初创型企业管理团队的重要任务是建立商业模式的护城河,管理体系也在形成中,OKR很适合但重点可能在对目标的落地和执行;规模型企业主营业务通常比较清晰,但往往有进行创新的需求,使用OKR的重点可能在自下而上驱动的创新。

OKR 不是绩效考核工具,不要尝试将OKR与绩效挂钩,有了OKR 不一定要抛弃绩效。在商业模式稳定、业绩稳步提升的企业,KPI是员工业绩考评的重要工具。但是,很多企业定下了宏大的目标,追求指数级增长,这时,KPI往往会暴露出局限,而OKR则能够突破这种局限,激发员工的主动性与企业发展潜能。

“OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标,但它在帮助企业识别战略优先事项,培育团队的目标导向、结果意识,加强跨部门协作,适应高速的市场环境变化,以及识别高绩效

员工方面能够起到关键作用。”

传统的管理重在控制、权威,会有些负项的激励,层级相对比较分明,团队之间壁垒相对较强,并且大部分以绩效为主的,比如索尼、松下就是很明显的重灾区,这些都是现代企业普遍存在的管理问题。

OKR 不是万能的,也不是适用所有的公司或者团队的,所以,在开始正式介绍之前,不妨先看看能否满足以下几个前提:

直观意义上来说,OKR 是一种很简单的管理工具,没有太多的教条,没有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西,关键在于两点:(1)是否能够落地;(2)怎样落地。

能否落地看土壤和环境是否适合:

(1)有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标,有通畅的沟通渠道支持讨论的存在;这一点说的是企业整体,就犹如栽培植物先要看土壤。

(2)有没有合适(自我驱动、自主思考、自主完善)的人来参与;这一点说的是个人。如果氛围有了,可沟通的渠道也有,但是团队成员不主动的思考,没有自我驱动的意识,那么OKR 的实施也会缺少动力。

OKR最大优势之一是强调短周期的执行,所以OKR的设定不是战略,不是使命和愿景,但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR,与公司的战略保持一致,否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时,OKR的设定又不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项或者任务。使命:我们存在的意义是什么?

愿景:用文字勾勒出未来蓝图

战略:重点和优先处理的事项

目标:近期聚焦达成的事项

关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少

任务:把关键结果分解为一个个具体的行动和任务

最后需要再次强调一下,OKR解决的是企业目标聚焦的问题,驱动员工目标与组织目标对齐,最后再化目标为行动。

OKR的采用需要哪些基础和前提?

OKR要发挥全效是一个伟大而艰难的决策,所以OKR必须是CEO级别的决策,或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考的班底来实施,需要中层强有力的团队来推动,更需要所有人的坚持,当然也需要一定的耐心来观察效果。OKR的前提是企业拥有清晰的使命和愿景,这样经理人/领导者与团队成员就可以用来设定更具挑战性的目标,追求更大的影响与贡献,实现企业的卓越管理。经理不是管理员工的,经理是支持员工的。而大多数的管理工具还停留在让经理如何精益管理员工。

OKR的基础是信任员工,开发每个人的潜能,发挥每个人的最大优势。这要求公司内尽可能透明化管理,与员工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致,它可以让你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的权利,作为经理我一定要刷存在感,OKR不能让你走得更远。

OKR的成功要素是人。如果你已经拥有一支明星团队,并且他们还可以和你生死与共,OKR 就是你们的起爆器。如果你打算组建一支明星团队,OKR可以是每个成员的必修课,你们一起可以飞的更高。如果你有意愿把现有成员培养成明星团队,OKR 就是你们的演练场,请你准备好迎接惊喜。如果你什么也没打算改变,OKR就是一堂普通的课。

绩效管理≠绩效考核!

现今,很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段,只看结果,不问过程,通过对结果的考评,评判员工的表现,或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果,员工通常疲于完成考核

指标,很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程,鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR,做一切真正有助于组织发展的工作。

部分企业将OKR实施的责任交给人力资源部:OKR必须是CEO级别的决策,或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考的班底来实施,人力资源部的角色更多是资源评估以及在过程中负责绩效管理体系的建立或优化。

从我们的实践经验看,不管是个人还是组织,写出好的OKR很难。这源于我们的工作习惯,大多数时候,我们习惯的模式是先做再总结(打哪指哪),不习惯先想清楚自己要什么再努力去做到(指哪打哪)。这种工作思维转变是需要时间和经验累积的。

在这种情况下,采取一开始就去强行评价或者高要求OKR写作的质量,可能遭致强力反弹,所以,我们在实践中采用的是六步叠加模型,在每两个步骤之间都会给大家预留一段消化吸收的缓冲时间。

第一步:从组织的少数几个项目开始,让它们把自己的目标写出来公开晒到公众面前,这时候目标写的好坏并不作为首要关注点。

第二步:把项目间定期交流的活动开展起来,让大家开始交叉介绍彼此的目标。这时候,很自然的要求大家把目标按O(目标)+KR(关键结果)的方法来呈现以利于互相阅读。

第三步:在大家已经习惯了目标的公开展示和格式统一后,要求项目每次交流活动都需要把目标描述得比上次更清晰一点,比如KR对O的逻辑支撑是否到位,KR的量化性是否越来越好等。

第四步:开始鼓励大家写有挑战性的目标,同时关注项目内的OKR交流活动的开展。

第五步:逐渐帮项目调整内部的OKR交流活动的运作,由任务分解模式往团队思考模式转变,即通过让团队代表在会上去讲本团队是怎么实现对项目目标支持的,来促进团队思考。

第六步:在积累足够多OKR使用经验后,鼓励团队和个人运用OKR工具来帮助自己。从而让更多的人开始自己的OKR引入之旅。

这样的六步法,每一步改进都很小,所以受到的阻力和反弹相对也更小,但这样的每一步都在润物细无声的促使大家做思维转变,最终让OKR推进走向深入。对于缺少强力资源支撑的探索者来说,使用这种小步叠加推进OKR的方式,可能比一开始就设法做到让大家正确使用OKR更为重要。

实施OKR,对组织有何价值?

1. 组织文化与战略目标需要配套的工具进行落地,OKR是帮助组织文化与战略目标落地的最佳工具之一。

2.利用OKR进行目标管理,既有自上而下的目标贯通,亦有自下而上的驱动,既不会迷失方向,也能帮助自下而上的创新。

3. OKR可以促进经理人与团队成员定期进行沟通,有助于帮助提升经理人的管理成熟度。

4. OKR提倡自下而上的目标和关键结果设定,团队成员的主动性与自我驱动得以有效发挥。

5. OKR亦可以成为帮助发现高潜人才的辅助工具:OKR工具背后展现的是设定挑战目标、并设定对组织有影响力的关键结果并采取行动以达成目标,具有OKR思维和行为的团队成员往往是高潜人才的不二人选。

OKR的基本注意事项?

1.目标需要够挑战,最多3-4个目标,每个目标最多4个关键结果。

2.目标和关键结果由经理人和团队成员相互认同,不能采用命令的形式。

3. 过程中经理人与团队成员的沟通和互动比分数更重要。

4.OKR不是评估绩效的唯一工具(绩效评估是一个体系)。

OKR的一些局限?

1.对员工的自觉性要求较高。

2.如果您的行业或业务模式是变化很慢、注重执行,OKR可能不适合。

3.如果您的绩效考评非得把员工分成3、6、9等,还非得在考评基础之上淘汰人,千万别用OKR。

OKR目标管理的精髓有以下几个要点:

1.员工和经理共同制定目标,员工对结果负责;

2.员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源;

3.经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

4.OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

在整个管理流程中,经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。

实际上,表格完全可以作为OKR实施工具,它成本低廉,又足够简洁。可以将OKR拆分成公司、团队、个人三个维度,同时在表中罗列出负责人、进度、得分等关键信息。在OKR 实施中,很重要的一点就是全员公开,因此我们可以把表格发给全体成员一份,每周做一次进度统计。

如何合理地跟进OKR的进度?使用3P汇报法(Progress进度、Plan计划、Problem问题),即在每次汇报的时候,指出每一个人负责的事情进展到哪里了(OKR完成了多少);以及接下来有什么计划(如何完成剩下的OKR);最后是遇到了什么问题(OKR进展遇到的阻碍)。

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现,发展组织,发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(以下简称公司)全体员工,总部垂直管理部门(人力资源部、行政部、财务部)的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法(详见相关细则)。

2. 考核内容 2.1 业绩指标:考核员工履行职责,完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况,旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质:通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为,考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明:关于总部垂直管理的部门,其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例,总部直属部门考核权重占50%的比例,具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行,为期一周;年终考核于次年 1 月第二周开始进行,为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标:被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出,俩者最大的不同于于,绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,“针对的是点”;而绩效管理则是向前见,侧重过程,通常需要壹年时间完成整个流程。 年初,每位员工均需要制订绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存于的问题,于年中六、七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位,于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式,压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹:目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时,均不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责均完成得很好,可是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。“这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来见,人力资源部门显然力量不足,壹定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是壹般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。 通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。林光明分析,不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。

绩效考核常用公式

绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重 五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 (一)部门绩效工资分配(一次分配) 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 (二)员工绩效工资分配(二次分配)

360度绩效考核概念与工具(1)

360度绩效考核 本词条缺少名片图,补充相关内容使词条更完整,还能快速升级,赶紧来吧! 360度绩效考核是绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己

自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使

员工绩效管理规定完整版

员工绩效管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

一、绩效管理目的: 1、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标; 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价; 3、对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助; 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化; 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。 二、绩效考核原则: 1、基本原则:公开、公正、公平。 2、业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。 三、绩效考核对象: 1、除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一考核; 2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期: 所有参加考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任: 1、员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。 六、: 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标:

绩效考核的几种工具

绩效考核工具 SWOT分析法: Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan:制定目标与计划 Do:任务展开,组织实施 Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。 意义:每一项工作,都是一个PDCA循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生 3、5W2H法 What:工作的内容和达成的目标 Why:做这项工作的原因 Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人When:在什么时间、什么时间段进行工作 Where:工作发生的地点 How:用什么方法进行 How much:需要多少成本 意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S:Specific 具体的 M:Measurable 可测量的 A:Attainable 可达到的 R:Relevant 相关的 T:Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 ==================================== 【特别注明:有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。 ==================================== 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 --|---------—-|------------ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划

绩效管理工具详解

绩效管理工具详解内部编号:(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)

绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视,绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视,一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此,国内有学者提出,在某种意义上,企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中,常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计,而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事:科学家曾做过一个有趣的实验:他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子,跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上,堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩,再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后,玻璃罩接近桌面,这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子,跳蚤仍然不会跳,变成爬蚤了。 看了这则小故事,我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一次次受挫学乖了,习惯了,麻木了。我们的企业同样存在这样的问题,总是在有意识的为员工设限,来控制和约束员工的行为。

传统的绩效考核基于这样一种经济假设,员工和机器设备、厂房一样,仅仅是一种创造利润的工具。因此,在企业看来,员工和机器设备一样是一种成本,必须尽量节约成本,严格控制成本。在员工看来,他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系,他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上,企业为了最大限度的节约成本,会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新,也不允许员工犯错误。简单的说,传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功,但求无过”的心态在工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资,少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中,很多老板常常因为员工没有完成工作任务,而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心,而忽略了人和机器设备等物是有差别的,人会主动思考,有自己的追求。随着经济的发展,人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的就是目标管理,它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理(MBO) MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(MBO)是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的,并率先在通用电气公司(GE)实行,取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本,强调员工参与管理,能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

试用期员工绩效管理规定精编

试用期员工绩效管理规 定精编 Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

1目的 加强对试用期员工的业绩管理及评价管理,通过对试用期员工的工作能力、工作态度以及个人素质的考评,达成以下目的: 1.1判断员工是否符合公司要求,决定试用期员工是转正或解聘。 决定试用期转正后员工的工资调整、岗位调整等事宜。 2 适用范围 适用于公司所有处于试用期的员工。 3 职责 公司人力资源 负责试用期员工的资料整理,负责相关考评表格的发放、评审管理、档案管理,负责与考评异常的员工进行面谈。 用人部门 负责对试用期员工的使用管理,包括工作安排与试用期期间的 考核,试用期间考核按照公司统一绩效管理规定执行,但考核 结果不参与部门排名,不与绩效工资挂钩,只作为转正考评的 参考。负责试用期员工考核期满的面谈,负责组织填写试用期 员工转正考评表。 4 工作流程 转正流程见《试用期员工转正考评流程》。 5 相关规定 对新员工一律实行试用期,试用期限具体期限见公司与员工签订的劳动合同。试用期间表现特别优秀者可提前转正,由用人部

门提出申请,经人力资源部审核,方可提前对员工进行试用期 考核,但试用期最短不应少于一个月。 转正考评工作必须在被考评人试用期内完成,相关人员应注意控制时间。因被考评人原因未及时完成考核过程,视同为试用期 考核不合格。 被考评人对考评结果有异议的可提出申诉。(按绩效考评申诉表流程执行)。 档案管理员在次月15日前负责将经签批的考评表单放入到被考评者的个人档案袋内,已备查验。 各用人部门一经发现不符合公司用人要求的试用期员工,部门主管应及时将信息反馈至人力资源部绩效科,绩效管理专员即时 发放试用期员工转正考评表,由部门直接填写考评意见(不需 员工自评),连同被考评人工作绩效记录,交人力资源部绩效 科。被证实不符合公司目前岗位录用条件的员工,公司将与其 解除劳动合同。 禁止用人部门违规解除劳动合同,若给公司造成不良后果或影响,相关人员必须承担管理责任,致使公司利益受损的,损失 将从该部门的部门费用中予以扣除。 6 相关附件 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工转正考评表 xxx1-Bxx-0004-F0x《试用期员工转正考评流程》 xxx1-Bxx-0004-F0x绩效考评申诉表 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工考评统计表 试用期员工转正考评表

绩效考核与绩效管理方案

绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章:总则 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 第三章:绩效管理作业流程 第四章:员工考核类别及考核内容 第五章:考核监督及反馈路径 第六章:考核结果的应用 附件: 附件1:部门考核表 附件2:行为观察量表 附件3:目标设定表 附件4:指标汇总表 附件5:任务书 第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性 材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工,除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用;管理培训生的考核,不属于本制度范围,由股份公司具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者,对被评估人的工 作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估 人的业绩达成提供必要的支持; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者 不可推卸的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度 的参与性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

绩效管理常用的5大工具介绍

绩效管理常用的5大工具介绍 (绩效管理三要素) 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理,不同的专家有不同的看法。具体到一个企业,因自身情况的不同,每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究,随着企业管理水平的不断提高,以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外,已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同,但有些工具却是大家都在使用的,目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种: 1、目标管理法(MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得?德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法,就是依据组织预定的管理目标,对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合,是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为: (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性,能够以一种更加高涨的热情投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时,不能仅仅只关注目标实现的结果,更应关注绩效目标达成的过程,否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上,而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开,有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下,一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人,包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户,那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成,由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表,然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析,得出考评结果。 实施360 度考核,因其收集的信息量很大,如果企业人数较多,就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此,采用这种方法投入的时间较多,费用也较高。同时,在选择考核主体时,应注意选择真正与被考核人相关的人员,并注重对他们的培训,避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI ) 关键绩效指标(KPI- Key Performance Indicators )是把企业的战略目标进行分解的工具,是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析,可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域,并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时,应把握以下几点: (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来,以全局的观点思考问题; (2)、指标一般应比较稳定,如果业务流程基本不变,则关键绩效指标也不应有较大的变动; (3)、关键指标应当简单明了,容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则,即 S”( Specific ) 指目标要具体; M” ( Measurable ) 指目标要量化,这样才能够衡量; A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现;

员工绩效考核管理办法 (4)

广东美的集团空调事业部本部工厂文件 美冷本部字[2002]020号签发人:辛迪平 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束 机制,突出对优秀员工的激励,充分调动员工的工作积极性,有效地 促进工作绩效改进,合理配置人力资源; 2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善工厂考评体 系,更好地指引各部门开展考评工作; 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩(占80%):分专项工作和日常工作两大项。专项工 作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划 外工作),专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和 质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作,日常工作的考

核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考 核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达 成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异,专项工作 和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节,但比例一旦确 定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核:考核员工为达到工作目标所需的各项知 识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速 反应能力等,各分项的考核权重由各部门自行制订; 3、加分项:考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 第五条考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式,先由员工自主考核,后由直接主管评分,最后由部门主管考核,员工自主考核作为参考,以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性,工厂不制定统一的考核细则,只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重,考核细则由各部门自行制定,报管理部会审后执行。 第七条考核周期 每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。 第八条考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。

【精品】绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的 责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性, 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与 员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的 关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。 (此项权重为10%,参考值) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括: 1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标;

绩效考核统计软件

绩效考核统计软件 篇一:绩效考核常用工具 绩效考核常用工具 一、关键绩效指标KPi 目前,KPi(KeyPerformanceindicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPi不重视行为,重视结果绩效,通过KPi体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 KPi体系有许多优点,KPi可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发展等;KPi操作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。通过导入KPi体系,明晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。 然而KPi也有些缺点:KPi设置方面,在正常情况下,KPi指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPi指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 二、平衡计分卡 平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面

的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 1.财务维度

园林公司员工绩效考核管理办法规定

园林公司员工绩效考核管理办法规 ** 园林公司员工绩效考核管理办法 第一章:总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。 第二章:适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章:考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。第四章:考核目的 第七条考核目的: 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据; 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据; 3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据; 4、鞭策后进、激励先进; 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章:考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长,部门经理为副组长,小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章:考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即:经理级员工绩效考核、专业(技术)管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。

(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理 绩效:对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理:管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题: (1)就目标及如何达到目标需要达成共识。 (2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力,是内于的因素,经过培训和开发是能够提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,于壹定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个

人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面: 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用,进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试,许多管理者认为公平的评价员工的贡献,为员工薪酬发放提供基础依据,激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误,可是绩效考核就

实用的绩效考核管理评估工具

实用的绩效考核管理评估工具 1、swot分析法: strengths:优势weaknesses:劣势opportunities:机会threats:威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan:制定目标与计划do:任务展开,组织实施check:对过程中的关键点和最终结果进行检查action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。 意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。 3、5w2h法 what:工作的内容和达成的目标why:做这项工作的原因who:参加这项工作的具体人员,以及负责人when:在什么时间、什么时间段进行工作where:工作发生的地点how:用什么方法进行howmuch:需要多少成本。 意义:做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s:specific具体的m:measurable可测量的a:attainable可达到的r:relevant相关的t:timebased时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 「特别注明:有的又如此解释此原则」 ——s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

员工个人绩效管理细则

员工个人绩效管理细则 为规范公司对员工的个人绩效考核与评价,持续改进提升员工个人业绩,促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署,结合公司实际,特制定本细则。 一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据,调动员工工作积极性,推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程,形成一个公司与员工双向沟通的平台,提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据,丰富人力资源管理手段。 二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则:管理人员和班、 组(值长)采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标(KPI)原则:二级单位的业绩考核 以KPI为重点定量考核为主,其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。

3、全面挂钩原则:考核结果与员工薪酬、培训、职 位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则:以事实为依据,按程序和规章制度来 考评的原则。 三、组织机构 公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组,组织领导公司的绩效管理工作,负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行,制定绩效考评体系和考评标准,分解下达绩效管理指标,进行绩效考评和分析,指导绩效持续改进。 组长:** 副组长:*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室,办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送,考评信息反馈、沟通和分析,收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息,执行兑现考评结果,管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。 负责人:*** 成员:**** 二级单位、职能部门专(兼)职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组,并

绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别: 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是:简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处,记员工的黑帐;人力资源部的工作;经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒;只在绩效低下时使用;一年一次的填表工作;绩效考核;对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定: 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”

相关文档
最新文档