绩效考核管理建议

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选）三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。（一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条为了保证企业目标的实现，充分发挥绩效考核的激励作用，调动员工工作积极性、主动性，发挥团队合作精神，增强员工凝聚力，提高公司整体效益，特制定本制度。第二章绩效考核的原则及用途第二条考核原则（一）考核坚持公平、公正的原则；（二）考核坚持逐级考核的原则；（三）坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。第三条绩效考核的评定结果，将用于以下方面：（一）教育培训、自我开发，提高工作业绩；（二）合理配置人员；（三）调职、调薪；（四）劳动合同的续签、终止及解除；（五）核发效益工资。第三章绩效考核的工作及实施第四条绩效考核的周期为季度考核。第五条员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。第六条除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。第七条绩效考核依照逐级考核的原则执行，具体关系见下表：第八条绩效考核的实施（一）明确任务目标及衡量标准：在每一考评周期的开始，被考核者与考核者依据所在公司/部门的整体季度工作任务目标，确定被考核者在本考核期的业绩任务目标及衡量标准，填写附表一：《季度目标业绩考核及衡量标准表》，作为本期业绩考核的参考依据，双方签字确认后交人力资源部备案。

（二）期中修正：若考核期过长或因外界环境变化过大等因素，在考核期中，可由被考核者与考核者根据情况共同对本考核期的业绩目标进行修正，但必须经主管领导及总经理批准。（三）考核期末确定目标考核评语，其程序为： 1、员工自评：考核期结束，员工根据在本考核期的目标业绩完成情况及考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》填写附表二：《季度目标业绩考核表》和附表三：《季度工作表现考核表》进行员工自评。 2、直接上级评价：被考核者的直接上级根据自己对被考评者在本考核期的业绩目标完成情况、考核期的工作表现结合考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》对被考核者进行评价，填写《季度目标业绩考核表》和《工作表现考核表》。 3、考核面谈；被考核者的直接上级与被考核者进行考核面谈，对被考核者在考核期的工作情况进行总结、指导和教育，双方达成一致后签字确认。（四）考核结果审核各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案；员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。（五）考核结果的反馈：由考核者的直接上级及时、客观地将考核结果反馈给被考核者，并听取被考核者意见，同时简要记录反馈情况并与被考核者共同制定下一考核期的业绩考核目标及衡量标准。考核者的直接上级可根据被考核者情况制订相应培训计划，以便共同改进业绩。（六）不满情绪的处理经面谈反馈，考核者与被考核者就考核结果不能达成一致意见，被考核者对考核结果有较大异议时，可书面向人力资源部提出申诉，人力资源部调查了解后及时处理上报总经理，并妥善处理。第九条考核内容及成绩计算方法：（一）工作目标方面：围绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%。

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系业绩管理： 1、目标管理——业绩计划/目标设定 2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理 3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制业绩管理循环图：在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别：美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核日式管理：注重结果-------------注重过程管理第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核

岗位责任制应用培训培训目的 2、掌握实话岗位责任考核系统相关的技能 3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4、知晓岗位责任考核系统的监控实话要点为什么要做绩效考核----找到源头为了追求企业效益最大化激励尽可能多的员工的积极性公平公正并不可能达到最终目标的途径合理合谐量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈

1、公司的经营目标分解到部门和个人 2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3、使公司的文化得以落实 4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献基于经营战略的人力资源战略

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。

2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

运营分公司绩效考核管理办法

XX运营公司月度绩效考核管理办法第一章总则第一条目得为加强运营公司部门与员工得绩效管理,促进运营公司整体战略目标与工作任务得实现,并为员工月度绩效工资得发放提供依据,根据集团公司绩效考核管理办法,结合运营公司实际,特制订本办法。第二条基本原则 (一)目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标,顺利完成运营公司年度工作目标。 (二)分级考核原则。按管理层级,运营公司考核部门,部门考核车间、车间考核员工,由上级考核下级,逐级实施考核。 (三)公平、公正、公开得原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开,考核指标在同一原则与标准下制订。第三条考核体系 (一)运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员得绩效考核与管理。 (二)各部门绩效考核。各部门负责本部门车间(室)、车间(室)负责人及以下人员得绩效考核与管理。

第二章组织机构与职责第四条运营公司薪酬与考核委员会 (一)成员主任:总经理/党委书记副主任:副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师成员:各部门负责人 (二)主要职责 1、审定运营公司绩效考核办法与方案。 2、审核各生产部门绩效考核细则。 3、对运营公司各部门进行绩效考核。 4、审核各部门副经理及以上人员得考核结果。 5、对部门考核与员工考核申诉做最终裁决。第五条人力资源部就是绩效考核得归口管理部门,负责绩效考核日常管理工作,主要职责如下: (一)编制运营公司绩效考核办法与方案。 (二)组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。 (三)负责核算员工月度绩效工资。 (四)负责运营公司绩效考核相关资料得整理归档。第六条运营公司各职能模块得归口管理部门根据本部门业务模块得规章制度对各部门得执行情况与执行效果提出考核建议。第七条各部门成立绩效考核工作小组,部门负责人任组长,

绩效考核管理办法

广州纽威光电科技有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；Ⅲ类员工：办公管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理办公室：对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩

公司员工个人绩效考核管理规范

喜之郎公司职员个人绩效考核治理规定【目的】第一条增强责任心，提升执行力，履行岗位职责，构建以业绩为导向的责任文化，不断提高人均效益，提升企业核心竞争能力。第二条建立以岗位职责和业绩结果为导向的价值评价体系，促进跨部门团队合作及与之相适应的团队文化建设。第三条明确公司中、基层职员绩效考核责任主体和治理原则，进一步优化考核制度，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。【适用范围】第四条本制度适用于公司基层职员。第五条试用期间职员的考核参见《试用期职员综合考评治理方法》执行。

【考核形式及内容】第六条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度综合评议三种形式。 1．月度绩效考核：指在月度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作打算而进行的考核（见附件一：《职员个人绩效承诺（月度）考核表》）。 2．季度绩效考核：指在季度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作打算而进行的考核（见附件二：《职员个人绩效承诺（季度）考核表》）。 3．年度综合评议：指在每年年底，公司对所有职员的年度工作绩效、任职状况（工作能力）、劳动态度等进行的全面评价（见：《职员年度综合评议治理方法》）。第七条参加跨部门团队的职员依照项目进展情况，进行项目时期审视。项目组负责人负责对职员在项目时期的绩效作出评价，并提交评价意见（填写《职员个人绩效承诺考核表》项目工作部分内容），并对评价的真实性和有效性负责。【考核角色及考核关系】

第八条考核角色分为四种： 1、被考核者：本方法指同意考核的基层职员； 2、绩效评价者：指直接从事对被考核者工作指导、工作治理的直接上级或业务上级，绩效评价者要紧依照职员的职位职责、项目打算对职员的工作表现提出绩效评价，不直接对被考核者确定考核结果； 3、考核者：指本部门对职员初步确定绩效结果的部门主管； 4、核决者：指对职员绩效结果给出最终结果的治理者（通常情况下上级的上级）。第九条考核关系如下：【考核操作差不多程序】

运营部绩效考核标准

运营部绩效考核标准一、绩效奖惩：员工绩效分为20分，一分等于人民币50元，设置时间节点对楼层管理员进行绩效考核，予以奖惩。 1、租金收缴：租金收缴率应为该季度收缴率90％，不足按五个百分点扣一分计算，超出按五个百分点加1分计算 2、招商稳商：所管理楼层按该楼层管理员接手时计算，按一个季度为评测周期，若出租率减少100 平（不足一百平按一百平算）扣一分绩效，若该楼层管理员招商一百平（没有楼层限制），加3 分绩效；若所管辖商户在楼层管理员不知晓未通报上级领导的情况出现逃场等现象，视后果的严重性从重处罚，并对造成的后果自行处理 3、现场管理：所管辖楼层出现营业员未穿工装现象，一次扣0.1分绩效，一周内连续出现三次，扣1 分绩效；现场出现消防通道堆货，消防灭火器丢失，展厅存在易燃易爆品，观光梯运货，涂改价签或无价签，一个问题扣除0.5分绩效；所管辖商户如出现超出经营范围经营或所经营产品品牌与授权书不符，一次扣除1分绩效；管辖现场出

现打架斗殴，失火，漏水等突发事件，楼层管理员应及时处理并通报上级领导，如不作为，将视情况的严重性对该楼层管理员进行处罚。 4、个人形象：仪容端庄，男士不留长发，不剃光头，鬓角不过耳，后发不触领，不留胡须；女士发不过肩，不散发，不遮脸，刘海不遮眼，不梳高盘发及不适应职业要求的怪异发型，化淡妆，上班时不得佩戴夸张的饰物，上班时间需穿工装带工牌，以上各项违反一条扣除0.1分绩效 5、公司纪律：上班时间不允许玩游戏，打牌，吸烟，喝酒，睡觉等一切与工作无关的事情，发现一次扣除0.5分绩效；公司的一切信息均需保密，员工需签署保密协议，如公司信息外泄，需对该员工进行清退处理，并负以法律责任；二、物质奖惩 1、广告：对商场的广告位招商，所得费用按5％的提成予以奖励 2、服务：帮商户解决实际困难，上级领导确认后予以 50-500元奖励 3、安全隐患：及时发现商场存在的消防，电路，公共区域，建筑等问题，能及时阻止安全隐患的发生，予以奖励50-300元现金奖励

(完整版)全员绩效考核管理办法

聚来教育集团绩效考核办法绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公司经营计划目标的实现。全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本管理办法。第二条适用范围本规定适用于所有正式员工（除总经理指定不按照此考核办法考核的人员外）。第二章考核原则第三条全体人员按照月度考核工作绩效原则，员工绩效工资核算以绩效考核结果为依据，工作绩效结果按月评价、按月统计核算，按月度兑现。第四条公司绩效与员工绩效挂钩原则。即公司经营计划的执行结果与员工绩效考核结果挂钩，以月度财务审计结果为依据，进行月度绩效考核。第五条考核导向和公平公正原则。即通过考核引导员工用最大的努力最优的办法获得最高的工作效率。考核过程必有考核人和被考核人达成一致，体现公平公正。第三章考核机构第六条行政人事部：全面负责绩效管理的设计、组织实施，督促、检查、指导、培训和修订等工作。第七条各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考核制度细化，确定各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作效率和工作实绩。页12共页1第聚来教育集团绩效考核办法第四章考核时间第八条公司实行次月核算上月工作绩效评价得分、月度考核汇总评分工作于次月8号之前完成。第九条公司为专项工作可以开展不定期/定期专项考核。第五章绩效工资第十条绩效工资即为岗位绩效工资。

第六章考核内容第十一条考核内容及各岗位所占比例：考核内容（kpi）必须来源于当月工作计划和岗位职责，KPI指标必须涵盖当月工作重点（一）工作计划关键指标绩效评价(KPI) 1.工作计划绩效评价侧重于员工的工作结果导向，以事实反映员工的业绩，主要指员工工作计划的完成程度及完成效果情况，即由员工根据岗位职责、工作计划进行总结回顾，对照实际完成情况由上级进行评价的形式。 2.工作计划绩效评价内容为被评价岗位说明书的主要内容和根据公司整体战略要求制定的本月工作计划中的重点工作。 3.工作计划的制订 A．工作计划的制订实行层层分解的原则，即高层人员依据公司年度总体经营目标、本部门的职责、可预见性的工作制订年度工作计划报领导审核、审定，并分解至季度、月度。中层职等人员根据本部门制订的年度工作计划，制订分部的年度工作计划，经部门负责人审核，总经理审定后分解至季度、月度、细化到周。 B.根据公司的季度、月度计划，基层及以下人员制定个人季度、月度以及每周工作计划，报直接上级审定。页12共页2第聚来教育集团绩效考核办法 C．工作计划的时间要求：年度计划，原则上于每年12月底或1月中旬之前完成；季度计划，于次季度第一个月5日前完成，月度计划于上月29日前完成，行政人事部门负责计划的检查与监督。 D．工作计划的调整：工作计划或目标因客观情况的变化需调整的，由本部部门或员工提出修订申请，经审定人审定后予以调整，并按调整后予以考核。对于计划外工作，如领导临时交办或突发性任务，可在考核周期末一并填写，并参加考核。 4.工作计划执行结果的评分：每月7号前相关负责人将直接下属的上月工作计划执行情况进行评分，将评分结果及原始表格提报行政人事部。（二）管理干部综合考评 1、员工综合考评表评价侧重于管理干部的工作技能、素质、团队建设、规范管理、执行力等方面的测评。附表《管理干部360度评价表》。 2.《管理干部360度评价表表》直属上级评价占50%，管理干部同级评价占30%，下级评价占20%。 3.《管理干部360度考评表》时间要求：行政人事部每月1号，将考核评价表下发到考核人手中，3号前收回，在8号前行政人事部计算出考评结果。（三）规章制度考核 1.根据公司制定的相关制度和工作流程进行考核，以部门为单位，如违反规章制度和流程中明确规定的事项，就根据规章制度进行扣分考核处理。如制度流程中有处罚条款并已经执行的不予考核，没有处罚的执行考核。如部门所属考核期内无违规行为，奖励部门负责人10分。 2.每月每部门扣加分直接计入部门负责人的当期考核分数中，按照10%的考核比例计入每月的考核成绩。第七章考核步骤与方法

个人绩效管理制度(修改版100323)

个人绩效管理制度第一条目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。第二条适用范围本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。第三条专用语和缩略语 1)KPI：Key Performance Indicator 关键业绩指标 2)*MBO：Management By Objective 目标管理 3)SMART原则是指： S（Specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M（Measurable）：可衡量的（量化的） A (Achievable)：可达到的（可以实现的） R (Result oriented)：以结果为导向 T (Time-bound)：以时间为基础的（阶段时间内） 4)管理人员：指初级管理职及以上管理人员。第四条个人绩效考核原则（一）个人绩效改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。（二）公开、公正、客观原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。用事实说

话，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。（三）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。第五条相关机构与人员的职责分工（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成；主任由总裁担任，副主任由人力资源分管副总裁担任。 1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。 2、确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度。 3、确定公司的绩效评价方法以及修改和变更。 4、评估、监督绩效评价系统的执行等。 5、授权人力资源总监和分管人力资源副总裁负责处理个人绩效考核日常出现的争议。 6、确定年度奖金发放原则。 7、负责员工申诉的最终裁决。（二）人力资源中心 1、负责员工绩效管理制度的拟订、修订，建立健全的个人绩效管理体系与流程； 2、对管理人员和员工进行个人绩效管理制度的培训、辅导和答疑，确保管理人员了解制度，正确使用评估工具； 3、指导并协助各业务中心/部门完成绩效管理工作； 4、监督考核工作的实施，确保员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 5、评估、分析绩效考核结果，并建立绩效管理档案； 6、拟定年度绩效奖金的发放办法，提交绩效管理委员会审核审批；（三）各中心/事业部管理人员

运营中心绩效考核办法

运营中心绩效考核办法充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。一、考核目的：1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据；二、考核范围及考核方式：范围：除中心领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组：中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：1)履行岗位职责，执行

分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2）．员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3．绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。（一）月度考核的实施1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。分则壹：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

员工绩效考核管理办法(试行)

员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。第二章考核体系第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分

。 2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。月（季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。得分计算方法如下：年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准

基于目标管理的绩效考核

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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考虑其适用条件并有步骤地进行。１目标管理法的适用条件（１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。（３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。（４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

运营管理与绩效考评

也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑

公司绩效考核管理办法与细则

公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。

2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：

员工个人绩效管理细则

员工个人绩效管理细则为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。

3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来考评的原则。三、组织机构公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。组长：** 副组长：*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。负责人：*** 成员：**** 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并

运营管理中心绩效考核方案

运营管理中心绩效考核办法一、考核对象（转正后员工） 1、管理中心管理人员：主任、副主任、厂长、技术员、 2、各污水厂人员：各厂运营人员、门卫、 3、其他人员：化验员、厨师、机修人员、污泥运输人员二、奖金发放标准 1、污水处理厂人员及其他人员实行日考核制；绩效奖金按月发放 2、管理中心管理人员实行月度考核制；绩效奖金按季度发放通过对员工的日常工作的表现进行考核，进行奖励。通过对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况。考核既是对员工工作的一种肯定，也是对以后工作的促进。月绩效考核奖金=月度（季度）绩效考核基数*月考核系数。各厂管理人员季度考核奖金标准污水处理厂人员月度考核奖金标准

三、考核方案 1、考核总分：100分污水厂人员绩效考核分值对照表注：如有员工连续三个月考核结果为第一名且达到优秀的，可给予额外的奖励200元。严重违纪者（如旷工1天以上、当班时间睡觉导致厂里出现损失等）以及给予处罚（如开除、罚款等）。如有员工连续两个月考核总分在60分以下，给予留厂察看的决定；连续三个月考核总分在60分以下，为不合格，予以辞退处理。管理中心管理人员考核分值对照表管理人员季度考核奖金=各厂管理人员季度考核奖金标准*绩效考核系数

四、各职级考核流程 1、运营中心主任运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 2、运营中心副主任运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 3、厂长运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 4、技术员厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 5、各厂运营班长技术员→厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→总经理→运营管理部/人力资源部人事归档 6、各厂运营人员各厂运营班长→技术员→厂长→运营中心副主任/运营中心主任→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→人事归档 7、各污水厂人员：化验员、厨师、机修人员、污泥运输人员运营中心副主任/运营中心主→运营管理部经理/子公司总经理→人力资源部→人事归档