电信社会销售支撑系统换货单操作手册
中国电信社会销售支撑系统
DOA换机操作手册
注意要点：
一、换机流程是先做换货单或退货单再做换货申请单（客户退机退钱的情况做退货单，跟换新机的情况作换货单），换货单和退货单为店长工号做单，换货申请单为采购经理工号做单，如有技术方面问题请咨询第三方软件工程师
联系人：联系电话：
二、换货单操作前，老串码状态应为已销售出库，新串码状态应为在库可销售。退货单操作前，老串码状态应为已销售出库。换货操作中，换货的手机型号应一致，比如：老串码是iPhoe4s 16G白，那么新串码也必须是iPhoe4s 16G白才能保存成功。
三、请龙门店经销商以iPhone故障手机串号为文件名在社会销售支撑系统中上传iPhone三包检测报告扫描件。
四、苹果授权售后网点开据的《iPhone三包检查报告》原件须寄省天翼张涛处，请在寄件中写明经销商名称及联系电话。联系电话：
社会渠道售后换货操作说明
1.1 门店/自营厅自制换货单
操作步骤
1）登录社会销售支撑系统，点击【供应链】--【库存管理】--【换机流程】--【换货单】，进入节点【换货单】操作界面。
2）点击〖增加〗按钮，录入换货单必填信息，再点击〖保存〗
海南省电信公司内部控制办法
海南省电信有限公司内部操纵手册实施细则 中册
目录 1对程序和数据的访问 (1) 1.1网络基础设施 (1) 1.2承载网 (7) 1.3智能网 (13) 1.4大客户治理系统 (20) 1.5营业受理系统 (27) 1.6计费帐务系统 (34) 1.7客户服务系统 (41) 1.8财务治理系统 (48) 1.9打算建设治理系统 (54) 1.10 省级综合结算系统 (60) 1.11办公自动化系统 (67) 2程序变更治理 (74)
2.1网络基础设施 (74) 2.2承载网 (78) 2.3智能网 (82) 2.4大客户治理系统 (87) 2.5营业受理系统 (92) 2.6计费帐务系统 (97) 2.7客户服务系统 (102) 2.8财务治理系统 (107) 2.9打算建设治理系统 (112) 2.10 省级综合结算系统 (117) 2.11办公自动化系统 (122) 3程序开发 (127) 4系统运行 (132) 4.1网络基础设施 (132) 4.2承载网 (137)
4.3智能网 (142) 4.4大客户治理系统 (147) 4.5营业受理系统 (152) 4.6计费帐务系统 (157) 4.7客户服务系统 (162) 4.8财务治理系统 (167) 4.9打算建设治理系统 (172) 4.10省级综合结算系统 (177) 4.11办公自动化系统 (182) 5最终用户计算 (187)
1 对程序和数据的访问 1.1 网络基础设施 一、业务流程范围 1 所涉及的业务范围 逻辑安全和物理安全、用户帐号的添加、修改及删除操 纵、用户帐号的定期批阅、职责分工操纵。 2 所涉及的部门范围 所有部门。 二、所涉及的计算机系统 所有在DCN网上的系统。 三、目标 1 关于与财务报告相关的信息，公司应制定相关的信息安 全治理政策并使职员意识到公司对信息安全重要性的重 视。 2 对公司信息技术资源的物理访问及逻辑访问已建立起通 过用户身份的识不，认证及授权的治理机制，以降低由 于对系统及数据的未经授权的访问所带来的风险。 3 建立相关流程以确保用户添加、修改、删除都通过治理 层授权，及相关操作的准确性和及时性。
中国移动内部控制手册
中国移动内部控制手册 内部控制手册1 缩写中国移动（香港）有限公司及其子公司中国移动中国移动（香港）有限公司公司中国移动通信有限公司中国移动总部/总部中国移动通信集团公司集团公司美国《萨班斯在2004 年中国移动通信集团公司人力资源工作会议上的报告》《关于广东移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004]14 号）《关于内蒙古移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004]15 号）员工绩效考核结果反馈表111 2、1、2 胜任能力管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。A 2、1 用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作。 中国移动对全部职位建立统一的书面职责描述，即职位说明书，界定职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，且经过管理层的审阅批准。人力资源部定期根据各职位职责、权限的变化对职位说明书进行及时地更新并下发。 员工对工作职责和权限的一般理解通过部门内部的职责描述与部门管理层的沟通和实际工作获得。 主要涉及部门：人力资源部文件索引：无 A
2、2 充分分析开展具体工作所需的知识和技能。考虑： 管理层对特定的工作所需的知识和技能的程度进行了规定； 是否存在迹象表明员工具有必要的知识和技能中国移动对全部职位建立统一的职位说明书，包括职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，以明确每一职位对知识、技能与学历方面的基本要求，并由人力资源部定期根据各职位职责、权限等方面的变化对职位说明书进行及时地更新并下发员工知晓。同时，招聘程序亦可体现中国移动对员工开展工作所需技能和知识的明确要求。 招聘开始前，用人需求单位（部门）向人力资源部提交人员详细的需求申请，申请中需列明需求人数和对拟招员工的岗位说明，学历、技术、能力、工作经验等任职资格的要求。在聘用过程中，组成由人力资源部、用人单位（部门）相关人员以及外聘咨询专家等各方面人员组成的综合考评小组，并由综合考评小组对应聘人员进行基本素质和实际工作能力的全面考察。根据考察情况进行评价打分，提出用人建议。 中国移动通过对员工的绩效考核来衡量员工的工作能力、工作质量与工作表现，判断其是否具备与职位所对称的知识与技能。 主要涉及部门：人力资源部文件索引：《关于印发的通知》中移人[2003]334 号121
电信企业在内部控制方面存在的问题及对策
【摘要】本文依据coso框架，从改善企业内部控制实效的角度出发，对目前电信企业内部控制存在的问题进行分析，并就电信企业如何通过完善内控建设提升执行效力与内控效果提出若干对策。【关键词】电信企业；内部控制；问题及对策根据《萨班斯-奥克斯利法案》（coso），中国电信作为在美国上市的公司按照其要求构建了内控体系、it内控及评估系统。笔者10多年来在电信企业工作，对其内控存在的问题有较深刻的了解，在此谈一点内控建设方面的浅见。一、中国电信企业内控建设的整体现状中国电信在coso框架下建立内部控制制度——《中国电信股份有限公司与财务报告相关的内部控制手册》，按照控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控五个方面进行设计、执行及评价。各级电信企业按照公司层面、流程层面、it层面进行内控实施细节规定，对内部管理、业务流程、it信息控制进行内控设计，配合相应管理办法，规范企业与员工的行为，建立起一系列行之有效的内控体系。日常运作中建立内控虚拟团队，指定各业务流程责任人进行职责分工，并发挥内审机构作用，通过组织内控自我评估和独立评估，实现对内控设计及执行的有效性评价，促进逐步完善。二、电信企业在内部控制方面存在的问题（一）存在不同程度的观念误区第一，认为内部控制是为了通过《萨班斯法案》监管要求。这几年各级管理层与员工不断接触与内控相关的工作，但多数员工还停留在“上级要我做”的阶段，未真正理解内控对企业的意义。一部分人则以为仅是为了资本市场监管要求而做，不知道内控的真正意义在于降低公司经营风险、实现公司整体管理目标。第二，认为内部控制是管理层和会计、内审部门的管控，非全员参与的“过程”。电信企业内控建设由财务部门牵头组织设计和实施，内控自我评估和独立评估由内审部门组织开展。因此存在一种错觉，认为普通员工参与内控工作是“为财务、内审部门做事”，表现消极应付，出现“搞形式”、“走过场”现象。第三，认为执行内控就是按流程控制点规定“补齐”相应的手续。在开展内控自我评估时，有些责任人事后补齐相关材料，得出“执行有效”结论，虽然从评估资料看是有效执行，但这只是表面“有效”而非实质的过程控制，未真正达到控制目的，存在很大的控制风险。第四，认为内部控制可以解决企业所有的管理问题。以为只要内控设计完善、执行无缺陷就没有任何问题，不明白内控存在固有的局限性，可能因为内外部环境发生变化和串通舞弊等而失效，因此内部控制需要动态修正，并与反舞弊机制联合运作，才能达到理想的效果。第五，认为只要内控设计理想、完美可以不计成本。内控并非管理办法越多越细越有效，一要受成本限制；二要看是否有利于公司治理。各种管理办法越来越多，越来越细，让人眼花缭乱，其实是浪费资源，对公司治理与经营管理无实际作用。（二）公司内部组织机构与内控管理体系存在矛盾电信企业以管理部门进行职能分工，但业务流程按生产与管理程序进行设计，流程责任人负责管控其所属各控点，而各控点责任人却属其他部门管辖。业务流程管理与部门人事管理出现交叉，容易产生一些矛盾，在内控实际执行与自我评估时出现“踢皮球”的现象。
中国电信全面预算管理操作实施手册编
中国电信 全面预算管理操作实施手册（讨论稿） 二○○三年
目录附件(1)：全面预算管理流程图 附件(2)：预算表格填表说明
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述： 图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成： 1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要 求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务 支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算； 4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之 用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果； 5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告 来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调
整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
电信企业资产管理内部控制的措施
论完善中国联通阳江分公司资产管理内部控制制度 企业资产管理，在企业运营管理中占有相当重要地位，要对资产进行有效管控，必须先清楚其现状，对其存在问题的原因进行剖析，为公司建立内部控制制度提供依据。本文所述资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。为了提高资产使用效能，保证资产安全，企业应建立一套有效的资产管控措施及制度，形成有效的内部控制机制。内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程；其目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。本文以中国联通阳江分公司资产管理内部控制为案例，对其资产管理内部控制制度建立和措施落实展开探讨。 一、资产管理内部控制存在的问题 本文所述资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。为促进实现资产管理目标，中国联通阳江分公司应加强各项资产管控，全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节及风险，采取有效的控制措施，及时对其加以改进和控制。 （一）存货管控不力导致存货管理存在漏洞 中国联通阳江分公司现正处于3G时代建设和市场高速发展时期，其为了生产建设和市场发展需要，往往忽视对存货的管控，导致存货大量积压，导致流动资金占用过量；并且通信技术发展迅速，积压的存货，容易价值贬损。具体表现：没有按月或定期对存货库存量进行分析，也没有定期对存货库齡进行分析，因此不能及时了解存货库存量，导致存货需求部门和采购部门，在订货时没有存货数据参考，存在盲目行为，或多订购或少订购，使库存存货量与实际销售、生产建设脱节。多订购，则积压；少订购，则短缺，使生产中断。 存货的订购审批流程需要时间，有时为了适应生产建设和市场发展的需要，往往绕开内部控制制度，在不签订采购合同的情况下购买物资，致使存货不能及时入账，导致财务管控数据失真，并存在较大的法侓风险。 中国联通阳江分公司在工程建设剩余物资的管控上问题突出。目前该企业正处于高速建设时期，工程项目建设往往是重叠进行的，因此出库后的物资在一个