季度绩效考核管理办法

季度评价按月分发。

季度奖和月奖区别在哪里？为什么设季度奖？

区别：

一、层级上得有差异（量值，月奖所有人都一个水平，然后乘以岗级系数？季奖

则要求直接对应层级设定各层级间季奖基数，且各层级间依次相差20%的比例。）

二、评价方法上要有差异（不能参照月度考核模型来评）

1、应以基础保障为主，考核力度应该相对弱。

2、

讨论几个问题：

1、目前季奖的量值是超过当季月奖总和的，那我们要否平衡这两者之间差异，应该怎样平衡？

2、各层级的季奖基数是否要定？层级之间的差异怎么定？（按每个层级的年总收入来策划，主要以每个部门负责人这个高度为基础，往下依次推算，一个层级相差20%左右，正职和副职差20%，副职和作业长（主管）差20%，作业长和组长差20%，

组长和组员差10%。（这个原则是可以写进方案里）

在这些原则指导下，定刚才以上这些比例和数额：第一个，因为月奖和季奖比例差别比较大，那么月奖呢可能考核的东西（这是第二点了），第一点是总量和每个层

级定额要平衡的基本点。第二点呢，就是考核的执行度的问题，即月奖和季度奖的差异，我个人认为月奖的考核力度宜大，季奖的考核力度宜小。但是呢，这样子两者的

比重就决定了考核种类的关系。如果这个原则是赞成的，那么我们就去平衡下，现在

看来，如果是生产稳定状态，那么季奖比重高些也是合理的，如果生产稳定状态低点，则季奖比重低些，月奖则高些，月奖高些便于当期的管理考核，季度奖高些，更趋向

于相对长些时间保持性、稳定性的贡献。目前季奖高于月奖，是基于当初生产期间生

产状态较稳定，更趋于考核长时间稳定保障情况。那你觉得月奖调高点还是调低点呢？基于当前动维护状态，应该更注重当期（短期）的即时管理考核，因此建议将月奖比

重提高。将月奖提到1000元每月，再根据预算推算季奖基数。

刚才讨论以下几个东西：

1、额度的标定。根据年预算和各层级（以部门负责人季奖基数为基础，每差一

层级，季奖基数降20%左右）季奖基数，来测算季奖、月奖，因为岗位工资都是定的。

比如说部门负责人季奖是1000，则部门副职为800，作业长600，组长500。。。。。当然还要做个测算。

2、关于月奖和季奖的总额的平衡。当一个系统是非常平稳时，需要大家稳定工作，因此强调长时间保持稳定状态，需要大家稳定工作，因此季奖的比重会相对月奖高。当一个系统不太平稳，需要奖金来加大调节力度时，则月奖的比重应相对大些，

就目前动维护状态下，需要工作有所突破，考核、变化比较大，因此想提高月奖比重，降低季奖比重。把月奖提到1000（原来750），那季奖就要相对调低（具体再测算）。

3、评价方法上，月奖是比较繁琐（细节）的，季奖应是相对简单直接点的，或者说评价的指标应收拢一点、聚焦一点。那么聚焦到什么方面呢？

如何建立季奖的评价方法？（前面几点应该是季奖的整个原则方案）

季奖评价方法必须有区别于月奖，如果无区别，则无需设置两个不同奖金，而且

无区别容易出现同一个事件进行两次评价（这不合理）。所以我们能不能建立季奖原

则上扣得少，加减可能是一些基础事件或倾向性或比较重大的事件。

比如说出勤，是否要进行季度考核。月内，累计缺勤少于10天的，不扣罚；大

于10天小于20天的，扣半月（当月一半，季奖1/6）；大于20天的，扣全月（季奖

1/3）。以上要符合公司考勤管理办法和劳动法，也可以看看原先是怎么做的（月奖里，事假1天扣月奖1/10，病假扣月奖1/21。）那探亲假（遇到法定节假日不扣罚）、产假、年休假的扣罚，建议达到某种扣罚程度就行了，毕竟在月奖里已经进行扣罚了。（实际上是对个人直接扣罚）

一票否决的项目，比如安全事故、部门协调间重大投诉、影响项目组及公司声誉。（月奖扣不够的，就算扣3个月月奖也无法体现扣罚力度的，在季奖里进行。九扣十

不足的，只是惩戒性的。）不行就写原则性的标准。

（我们实际是对自己内部小部门考核，与湛江钢铁直接分配给各部门的情况有所

不同。）一定要和月奖评价不一样的，不要鸡毛蒜皮都考核，按基本原则，基本上都给，然后加减一些重大项或有别于月奖评价的项目。

另外，刚才讲的岗位之间的层级，那么同层级不同部门不同岗位的季奖基数是否

要区别？就定部门系数。部门系数到哪一级？原来只是部门负责人有。因为部门负责

人是和策划收入有关，所有发多少钱都和预算有关，是预算为基础来考核业绩，预算和奖金额度要平衡掉，预算有多少尽量全部发完，原先叫工资总额要用足（不用足下

年会被砍掉），要保障大家的年均收入，万一考核下来节余15%，则大家就少了15%的收入了。所以分配额一定要在预算前提下核出具体基数，平衡掉预算。建议部门间

一般员工不用考虑部门系数，但是不同层级都要有系数（也就是基数比例），核算下。

评价方法（标准）上，最好把季度指标摆上（还有些指标）。并不是每个月的表现好坏，是找一两个总指标（大指标），这些指标还是要完成的，但是这些指标的比例不能过大，就控制在10%-15%之内（总分100分），在此范围内拟定考核指标。换句话说，只拿出10-15%来进行考核。只要界定定性的问题。说白了就是保证年度总体收入的与往年基本平衡（平均主义）。比较多的集中在月奖考核上（短期、动态跟进），季奖的调整较少些，从实际的年度预算来推算，来保证每个层级的年度收入大概多少。月奖按平均数来做，季奖则另外考核，这样也合理。