雅戈尔企业战略分析

经济管理系

学科论文

论文题目：雅戈尔战略管理分析

小组成员：黎俊郦赵杰楼垚徐晓炜杨辉陈伟专业班级：工商管理081、082班

指导教师：

姓名李文川

学科企业战略管理

职称教授

2011年 4 月18 日

目录

1 雅戈尔集团简介 (1)

1.1雅戈尔集团简介 (1)

1.2雅戈尔发展历程 (1)

2 雅戈尔发展的内外环境的分析 (2)

2.1雅戈尔核心业务 (2)

2.1.1 品牌服装 (2)

2.1.2 地产开发 (3)

2.1.3 金融投资 (3)

2.2雅戈尔发展战略内部环境分析 (3)

2.2.1 资源分析 (3)

2.2.2 价值链分析 (4)

2.2.3 核心竞争力分析 (5)

2.3雅戈尔发展战略的外部环境分析 (5)

2.3.1 五力模型分析 (5)

3 雅戈尔发展战略选择 (7)

3.1雅戈尔发展战略的目标 (7)

3.2雅戈尔发展战略SWOT分析 (7)

4 雅戈尔发展战略实施和调整 (8)

4.1掌握产业链掌控品牌话语权 (8)

4.2国际化战略 (9)

4.3新品牌战略 (10)

4.4多元化战略 (11)

雅戈尔战略管理分析

1 雅戈尔集团简介

1.1 雅戈尔集团简介

品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。

雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000多个商业网点。公司针对国际商务、行政公务、商务休闲三大消费群体进行开发，形成了成熟自信、稳重内敛、崇尚品质生活的品牌特色，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续14年获得市场综合占有第一位，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。

1.2 雅戈尔发展历程

第一阶段：横向联营1983

1983年，青春服装厂的机器就在为“开开牌”衬衫轰鸣。在这次合作中，“开开”有偿提供商标及相关技术、信息，青春服装厂作为“开开”的分厂自行生产、销售。联营取得了显著成效，1984年，青春厂就从40万元的利润增至上百万，1985年销售额达1000万元。

第二阶段：中外合资1990

1990年8月，青春服装厂与石矸镇工业总公司及澳门南光国际贸易有限公司，组建中外合资企业“雅戈尔制衣有限公司”，放弃业已成熟的省优产品——北仑港品牌，转而开发雅戈尔衬衫。公司投入数百万资金引进300多套国际先进设备，以“高起点、高投入、高科技”三高作为雅戈尔名牌战略的重要战略

第三阶段：股份改造1993

1993年6月，雅戈尔集团的股份制改造在青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司的共同发起下，正式拉开了帷幕。93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88％的速度递增，利润以每年95％的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。

第四阶段：股票上市1998

1998年11月19日，雅戈尔股票在上交所正式挂牌，收盘价26.0元/股，比招股价高出138％，2001年，雅戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强，列第29位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的29只蓝筹股之一。公众对雅戈尔的信心，再次印证雅戈尔的自信。

第五阶段：产业链2001

2001年，在经过一段时间的酝酿之后，投资1亿美元、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面正式破土动工，雅戈尔毅然向纺织面料进军。这是雅戈尔继大规模组建营销网点之后，构筑上下游产业链的又一个重大的战略举措。此举标志着雅戈尔在积极拓展新的投资渠道和利润空间的基础上，强化整合纺织服装产业链——上游纺织城、中游服装城、下游旗舰店，加快向“国际品牌”转轨的步伐。

2 雅戈尔发展的内外环境的分析

企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图1：

图1 企业战略环境图

2.1 雅戈尔核心业务

2.1.1 品牌服装

品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着2008年集团并购美国KELLWOOD 公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。[1]

目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T 恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。 宏观环境

行业环境

内部环境

2009年，雅戈尔成立服装控股有限公司，设立五个品牌工作室，即Mayor ＆Youngor 、Youngor CEO 、GY、HARTMARX、汉麻世家五个品牌，进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性，同时加快新产业、新技术和新产品的研发。与解放军总后联合开发的汉麻产业取得突破性进展，不仅形成一条从汉麻的种植、纤维加工、织造、产品创意设计到成衣制造的绿色产业链，还成功开设全球首家汉麻世家生活馆。

2.1.2 地产开发

雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。

近几年来，雅戈尔地产开发业务逐步向长三角区域延伸，2009年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务，通过业务重组和价值创新，力争十年内成为全国地产一线品牌。

2.1.3 金融投资

自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。

三大产业相互取长补短

对于雅戈尔未来的发展重点到底在哪里疑问，李如成强调，这些年雅戈尔一直以品牌服装、房地产和股权投资三大主业齐头并进、共同发展作为企业的发展方向。三大产业可在资金和品牌资源上相互取长补短。李如成表示，品牌服装是雅戈尔起家的基础产业，是公司品牌经营的重要载体。公司已在本轮金融危机中，为将公司的品牌服装由生产制造型企业逐步转型为品牌营销型企业做了一系列有意义的改革工作。[2]

2.2 雅戈尔发展战略内部环境分析

2.2.1 资源分析

（1）品牌

著名品牌专家王成荣在其《品牌价值论》中写道：品牌经营是企业竞争续单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种竞争手段的综合。因此，从一定意思上说，品牌的价值是企业的竞争力。

未来五年，雅戈尔的规划和设想是什么？李如成说“三十年是企业发展的关键期，未来五年雅戈尔要围绕‘三转一新’——‘转型、转移、转交，创新’开展工作，为雅戈尔五十年再创辉煌、为百年企业打好基础。”

转型是难题，也是契机，雅戈尔的思路是把服装板块从生产经营转向品牌运营型。强化雅戈尔品牌，维护品牌的独特性、统一性和连贯性，从工业品逐步向消费品过渡；正确把握多品牌的发展，从工作室向事业部转型，独立核算，把握好产品定位，加强设计能力的培养、防止在不成熟的情况下盲目发展；加强商业渠道和自营渠道建设，控制团购，规范特许经营；优化产业链培育供应链。

（2）人力资源

在这个知识竞争的时代，也就可以看做是人才的竞争。人力资源是企业的最重要资源。尤其是在服装品牌这个以理念为主的行业，设计师就是“灵魂”。能否拥有出色的设计师是能否开拓出好的服装品牌的决定性因素。

雅戈尔现有员工5万人，这是一支优秀的员工队伍。公司坚持“以人为本”的管理理念，投资5000万建设雅戈尔新村和投资1200万改造员工宿舍来改善员工生活条件的举动，可以看出雅戈尔对人力资源的重视。

但是要扩大规模，加速发展，这样的设计师队伍是远远不够的，人才的欠缺是关键。雅戈尔并购美国新马集团的初衷就是因为里面有300多个服装方面的人才。

2.2.2 价值链分析

价值链：快速发展的主要动力引擎

如何理解产品？管理学大师飞利浦·科特勒认为“产品包括核心产品、形式产品和延伸产品。”如果我们从真正代表消费者角度的产品理解，也许哈弗大学销售血教授西奥多·列维特的解读会更形象、更直观：“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要的是四分之一英寸的孔”

对于服装而言，它的功能早已不再限于穿着保暖，消费者也越来越注重服装的面料质地。款式设计、品牌荣誉和功能便利等特点。如果从企业的角度出发，企业不应该只关注产品，更应该关注产品价值链，从价值链的角度重新定义产品。

早在金融危机之前，雅戈尔就通过合资或独资的方式，打造了一条从棉花种植开始，一直延伸到纺纱、织布、印染、面料、成衣制造、设计和零售的完整产业链条。

面向服装产业的上下游延伸，是雅戈尔的战略。在做好服装生产加工的基础上，雅戈尔向下游的零售、连锁方向发展，在上海滩建立了顶级的雅戈尔国际旗舰店；同时向上游的纺织面料进军，建立了雅戈尔国际纺织城。

近期，雅戈尔集团下属的盛泰色织优先公司又先期投资2亿元人民币，在新疆的棉花产地阿克苏正式成立了阿克苏新疆棉花纺织有限公司。

在李如春看来，“雅戈尔做上游纺织的目的不是赚钱，而在于当我生产服装过程中需要什么时，我的上游马上就可以反应什么，”掌握了产品的基础资源，又有了对产品的核心定位，在形式产品和延伸产品方面如鱼得水的雅戈尔，其产品以上市便好评如潮。30年的研发、30年得努力、30年得执着，雅戈尔打造的产品价值链不仅仅成就了其独有的商业模式，同时也成为了其快速稳健发展的主要动力引擎。[3]

2.2.3 核心竞争力分析

雅戈尔服装产业核心竞争力应该具有价值创造性、可延伸性、难以模仿性和自习性，即是由规模化大生产能力、品牌能力、技术创新能力、营销能力，以及基于信息化技术的供应链整合能力等组成的能力系统。目前，雅戈尔在品牌优势和大规模生产两个方面获得了比一般厂家高很多的市场壁垒。雅戈尔应该在将来的几年内把遍布全国的销售网点联通成面、系统整合为销售网络，形成上下信息通畅的商品流、资金流、销售流管理体系。销售网络体系的建立于完善将使雅戈尔能在大营销层面更深更广地推动市场的发展，也是雅戈尔的核心竞争力。基于信息化得供应链整合成为雅戈尔核心竞争力的主体。

2.3 雅戈尔发展战略的外部环境分析

2.3.1 五力模型分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。[4]下图2所示：

图2 五力模型分析

（1）供应商的议价能力：服装行业受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉花、石油的期货价格，面料的质量等。服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁。同时，由于国内纺织业技术的限制，国内的服装面料料质量远远达不到中高档男装的要求，所以大部分的中高档男装品牌企业会从国外进口原料，这样一来，国外的供应商就控制了原料价格，进而压榨国内服装企业的利润空间。

（2）顾客的议价能力：随着信息技术的发展，网络的广泛应用，信息流通加快，顾客对服装品牌了解也更加便利。给顾客的是更多的选择。有了多选择，也就有了顾客讨价还价的自由度增大。

（3）潜在的进入者的威胁：中国是全世界人口最多的国家，给服装市场带来了广阔发展空间，加上服装行业的进入和退出壁垒并不高，投资者进入行业的可能性较大。男性消费者的消费习惯更加侧重的是在品牌，质量和简便等因素，所以有别于传统的传统的商务销售模式的B2C电子商务模式得以成功运用。PPG等成功的例子吸引了大批的投资者进入中国男装市场。虽然服装行业的进入和退出壁垒一直较低，但是要想通过自主创立自由品牌，得到持久的发展，还是具有很大的难度。

（4）替代品的威胁：随着时代的发展，消费者追求的生活方式也多元化，因此休闲类、运动类等有别于正装的服装也很受欢迎，给衬衫西裤等正装带来了很大威胁。但是，衬衫等正装是男性消费者出入正式社交，工作场所的必需品，有着一定程度上的不可取代性。

（5）现有国内服装企业间的竞争：中国男装市场现有企业间的竞争主要有两大类，一是国内服装品牌，二是国外进军中国市场的国外品牌。中国十三多亿人口的市场就是一块大蛋糕，特别是在中国加入了WTO以后，限制大大减少，不少国际品牌如阿玛尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亚(Zegna)纷纷进军中国，采取跨国合作等形式抢占中国市场。

国外服装品牌渗入中国服装市场主要是通过以下三种方式(如图3所示)：

图3：我国市场“国外品牌”的构成图

另一方面，中国男装市场经过较长时间的发展，不断成熟，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，如杉杉、雅戈尔、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙、步森等。本土品牌有着本土的优势，但面对着已经非常成熟的国外品牌，本土品牌的品牌文化积累不够，设计缺乏创新能力，服装质量还是有所欠缺等问题凸显。

总体上来说，中国服装市场现有企业间的竞争是非常激烈和残酷的。

2.3.2 行业内主要竞争对手分析

杉杉集团

杉杉股份是服装行业上市公司中规模较大、具有较高知名度的企业。公司主营服装，产品以西服为主，兼有衬衫、休闲服等。公司拥有知名品牌"杉杉"以及"FIRS"、"梵尚"等多个品牌。2001年"杉杉"西服名列全国市场同类产品销量第二名(国家统计局和中国行业企业信息发布中心认证)、市场综合占有率第二名(中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计)；据2002年全国大中型零售企业商品销售统计及品牌监测资料，公司"杉杉"西服各项指标在众多国内品牌中名列第二名。

罗蒙集团

罗蒙，始创于1984年。罗蒙集团股份有限公司简称罗蒙集团，是国家工商总局核准的全国性、无区域、跨行业、现代化的著名大型服装企业集团。主导产品罗蒙西服年销量居全国第一。西服国内市场综合占有率排名第二。

集团现拥有固定资产10亿元，拥有当今世界一流高新科技服装生产设备比重98%，高素质从业人员万余名，"罗蒙"现为美国、法国、意大利、俄罗斯、日本等20多个国家的注册商标，为中国驰名商标、中国名牌。集团旗下已有品牌："罗蒙（男装）""ROMON"（女装）"LUOGUAN"（罗冠）"XLMS" 罗蒙集团通过罗蒙品牌OEM模式与国际大企业集团强强合作，加快国际化步伐，进而成为挤身世界著名服装品牌企业的行列。

男装市场的竞争已经不是过去的单纯的价格竞争，而是品牌，款式，时尚，市场营销等因素的综合竞争。同时，受教育程度、多文化、经济实力等环境的影响，男性消费者的品牌意识越来越强烈。所以，市场的细分，品牌的塑造，以及适当的市场营销方式，将成为企业在男装市场能否成功的重要因素。

总的来说，国家政府政策的大力支持，增长型的经济，与国际接轨不断完善的技术和浓厚的文化环境带来稳定的大环境。然而行业内的竞争激烈，供应商以及顾客的较强的讨价还价能力，潜在进入者和替代品的不断出现，给男装市场上的企业带了大的挑战。机会与威胁并存的局面，要求男装品牌企业必须有明确的企业战略来应对。

3 雅戈尔发展战略选择

3.1 雅戈尔发展战略的目标

雅戈尔的目标是“创国际品牌，铸百年企业”，目前雅戈尔的主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首，产品系列不断丰富，各板块的发展齐头并进。

3.2 雅戈尔发展战略SWOT分析

SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会，威胁和企业内部的优势，劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法。其中，S指企业内部的优势（strengths）,W指企业内部的劣势（weakness）,O指企业外部环境中的机会(opportunities)，T指企业外部环境的威胁

（threats）。

S优势：作为中国服装业的龙头企业，经过近30的发展和积累，雅戈尔拥有了众多的优势。雅戈尔的品牌形象较为突出，并通过高端技术不断创新。雅戈尔还拥有着自己的规模庞大，生产能力强的纺织城和服装城，以及较为完善的销售渠道，把主动权掌握在手中，可以自己决定需要什么，生产什么，从而带动整条产业链。充足的财务能力，使得雅戈尔能开拓更多的市场，走向海外市场。当然，这一切与雅戈尔的诚信，务实，责任，和谐的企业文化密不可分。

W劣势：雅戈尔代表着传统的商务服装；它是中年人喜欢穿着的服饰品牌；在国际化的都市中他过于中国、过于历史也同样有点保守，不够“洋气”与时尚；他不是大多数年青人的选择。因此，雅戈尔如何在保证即有的固定消费群体依然能够贡献其消费价值的同时，获得更多的新型消费者的认同才是将原有品牌强大的号召力转化为品牌长久而稳定的利润获取源的重要工作。

O机会：服装业在2010年进入恢复期和格局转型的起跑阶段，各项指标在2009年较低基数上均获得了较高的增幅。行业涌现出“梯度转移主体变化”、“企业排队上市”、“国际品牌主动寻找国内合作”等新现象、新变化。预测未来几年，产业资源将加速向大企业流动，产业盈利能力将获得更大提升，投资、生产等规模性指标将提高到一个新的级位。

2011年是“十二五”的开局之年，外部发展环境总体上略好于今年，国内投资、消费有望实现较快增长。专家总结的值得关注的政策趋势有几个：产业政策方面，可能通过碳税政策逐步抑制和淘汰高污染高能耗产业，加快产业结构转型；鼓励内需方面，要点在于进一步深化收入分配制度改革，以多种方式继续推进国民收入倍增计划；贸易政策方面，推动人民币国际化进程，逐步减少贸易摩擦；投资政策方面，逐步向民营企业进行信贷倾斜，通过“新36条”的实施等促进民间投资。

T威胁：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。

4 雅戈尔发展战略实施和调整

4.1 掌握产业链掌控品牌话语权

2001年，当国内服装行业初尝“虚拟企业”战略，只保留品牌运作和研发设计时，雅戈尔却迈向了向上整合产业链的步伐，依靠建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。在这个思路指引下，雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素，雅戈尔展开了“垂直产业链”布局。除建设纺织城，以保证特殊要求的高档面料来源稳定，雅戈尔的棉花公司、水洗厂、纺织印染公司、辅料工业城、毛纺织染公司等相继一一成立，整个服装行业的上游产业链几乎全被纳入了雅戈尔企业内部。

自多品牌战略以来，雅戈尔就依托其产业链，迅速在品牌工作室和面料供应商、生产企业及商品物流部之间形成了一条小型的垂直产业链，开始团体作战。雅戈尔日中纺、毛纺厂及西服厂、衬衫厂、时装公司、针织厂等纷纷抽调出研发人员，专门成立与品牌相对接的技术部门，配合各品牌工作室的工作，力求更快更好地满足各品牌对成衣设计及制作的要求。

目前，雅戈尔的产业链已进入良性循环。在协同作战的过程中，雅戈尔的产业链正表现出越来越大的价值及竞争力。

以产业链价值独塑实力品牌

为覆盖更多的目标消费者，雅戈尔确立多元品牌战略，开始走上从产品细分转向品牌细分的道路。这要得益于长时间打造的上下游产业链“根基”助力雅戈尔团体作战。凭借自有供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，雅戈尔迅速在品牌工作室和面料供应商、生产企业及商品物流部之间形成一条小型的垂直产业链，实现品牌多元发展。

在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。

4.2 国际化战略

中国企业“走出去”是一种趋势，只是各自的条件、时机和方式问题。研究表明，海外扩张主要有以下几种模式：一是在中国生产，用国外品牌；二是在中国生产，用中国品牌；三是在国外生产，用国外品牌；四是在国外生产，用中国品牌。目前，中国企业海外扩张主要以“在中国生产，用国外品牌”模式为主，因为相对而言，它更符合中国企业的现状。雅戈尔主张通过与国际知名服装企业合作的方式来稳步推进企业品牌的国际化进程。[5]

一、以市场换市场战略

雅戈尔与国外的一些知名品牌企业合作，定位是建立一个高端产品的生产基地，原则上不做低价位的产品，不加工比较低档的产品。通过不断与国外有名的企业合作，引进他们的工艺、技术，提高雅戈尔的知名度，为雅戈尔下一步创国际品牌打好基础。就是说，雅戈尔要与国外一些大的同行来共同开发国际市场，雅戈尔帮他们开发中国市场，他们帮雅戈尔开发国际市场，实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入世界市场体系之中。

二、细分国外市场

尽管雅戈尔开拓国外市场相对较晚，但做得比较成功。现在在日本设立了一个分公司，它不仅是个销售公司，也是宣传雅戈尔品牌与文化的一个窗口。在美国和香港有办事处。现在出口基本上以５０％的速度增长。

目前，雅戈尔在国际化过程中碰到的主要困难是国际化的流程问题。因为真正能融入大企业到国外去开拓市场的人才还是很少，所以在未来５年内第一个是到国外去宣传雅戈尔，扩大雅戈尔的知名度，广泛地结交国外的朋友。知名度提高了，市场的扩大才会水到渠成。现在雅戈尔以５０％的速度在成长，速度过快也会产生内部管理上的风险，而且调整起来都会比较困难。

三、现代化营销网络体系

建立有雅戈尔特色的销售网络体系，构筑雅戈尔的核心竞争力，以大营销铸造大品牌是雅戈尔一以贯之的发展战略。多年来雅戈尔随着商业环境的变化，不断调整营销体制，引进国际先进的营销理论，率先在国内实施超大卖场营销学即MID理论，以卖场为核心构筑品牌战略。强化品牌张力与市场拓展力，并运用信息技术对营销网络进行整合和提升。迄今为止雅戈尔已在全国建立了156个分公司，2800多个销售网点，其中有400余个自营专卖店，1000多个商场的雅戈尔服饰专厅。

四、充分利用国际资源

雅戈尔把“三高”（高起点、高投入、高科技）作为提升产品品质和实施品牌战略的重要内容之一，为此，不断投入巨资引进世界上最先进的设备和技术，仅在“九五”期间，用于引进设备和技术的资金投入就超过４亿元。１９９０年，一次性投入几百万美元从德、日、美等国引进３００多套国际先进水平的技术设备。１９９４年，在雅戈尔衬衫获得“中国十大名牌衬衫”称号后，又投入巨资从德、意、日等国引进西服生产线，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，引进国际一流的全自动预缩定型和ＣＡＤ系统，建立了当时世界上最先进的西服样板中心，由此使新产品的开发周期从１个月缩短到１个星期，成为整个亚洲规模最大、应用针对软件发挥最成功的基地。同时还率先从日本引进ＨＰ衬衫免熨工艺，使“ＨＰ免熨衬衫”成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品。１９９９年，还独家引进世界上最先进的美国专利技术ＶＰ免熨衬衫工艺。此后，又独家引进了德国全电脑控制吊挂工作站、自动对号仓储系统及后整烫吊挂输送系统，一改服装行业传统的捆扎式作业模式，有效解决了生产过程中搬运时间比例大、生产周期长和质量难以有序控制等问题，形成了快速反应能力。

五、国际一体化质量管理体系

雅戈尔在采用国际标准的基础上，执行了高于国家标准的内控质量标准，有着一套严密的生产管理程序及完善的质量手册，将服装的选料、预缩、剪裁、配料到缝制、整烫、搬运、检测等一整套制造序列细分为数百道工序，仅标准化管理条例就制订了88项，规范操作重点180个，形成了四级质量监督网络的标准化质量管理体系，保证了影响产品质量和外观效果的每一个细节都得到严格控制。

随着质量内涵的不断发展和变更，2002年，雅戈尔衬衫、西服在同行中首批通过ISO9001：2000评审，使产品的生产过程全面纳入新的国际质量管理运作体系，并把对顾客满意信息的监控作为质量管理体系业绩的评价，突出了把持续改进的过程作为提高质量管理水平的重要手段，强化了资源管理的重要性，进一步规范、完善了企业严谨、高效、科学的质量管理体系。

4.3 新品牌战略

雅戈尔集团近日在北京举行的中国国际服装服饰博览会上发布新品牌战略，公司旗下MAYOR & YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY、“汉麻世家”、Hart Schaffner Marx首次集体亮相。业内权威人士认为，这些品牌的首次亮相，意味着雅戈尔正在加速向品牌型企业转移。

据悉，MAYOR & YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY由现有雅戈尔品牌细分而来，分别面

向行政公务人员、商务人员、年轻时尚人群，目标是进一步在品牌定位、风格、内涵上建立鲜明的个性；“汉麻世家”是雅戈尔自主研发的绿色环保的汉麻系列产品，已经在宁波、北京先后开出汉麻生活馆；Hart Schaffner Marx则是雅戈尔代理的美国知名品牌。针对上述品牌的打造，去年雅戈尔1对1地成立5个品牌工作室。

中国纺织工业协会会长杜钰洲表示，中国已经成为全球纺织服装生产大国，雅戈尔等服装企业已经建立起1条垂直产业链，成为全球最大的服装制造企业。但是从整体来看，中国纺织服装业的科技贡献率、品牌贡献率还非常低。中国纺织服装业再也不能够依靠劳动力低成本优势、大规模制造优势发展产业。

雅戈尔发布的新品牌战略显示，这家企业正在力图从“制造商”转变成“创造者”。汉麻系列产品的成功开发，表明雅戈尔对天然绿色纤维领域拥有话语权；同时在完成从“以生产为导向”到“以市场为导向”的战略构思之后，雅戈尔正在进行“引领市场导向”的远景构建。

围绕新品牌战略，雅戈尔在经营思路、科技研发、人才培养等方面都将进行大胆创新。雅戈尔董事长李如成表示：10年内雅戈尔要培养出100个优秀的、有创意的专业设计人才，把雅戈尔从世界最大的工厂变成1个创意创造的艺术世界。[6]

4.4 多元化战略

雅戈尔在企业多元化发展方面提出了要“做服装、房地产、做出口、做金融，同时投入公共事业”，目前已经确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局雅戈尔多元化发展追求的目标是“把一切都做到位”雅戈尔的多元化构架可称之为“六轮驱动”服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，其中服装纺织在产业内是自成一体，涉足外贸是为了推动主业的国际化发展，进入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺并把握巨额利润机会，参与基础设施时为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化，而且雅戈尔在推进多元化经营时倾向于把资金投入到相对稳健的产业中，如国际贸易、地产、基础设施，既注重行业的长期发展。目前雅戈尔已拥有宁波最大的房地产公司和国际贸易公司，房地产开发和国际贸易两个产业的利润已经占据集团总收入的60%。特别是房地产行业，现已成为雅戈尔的业绩增长的主要来源。

[7]

参考文献：

[1] https://www.360docs.net/doc/dd18592736.html,/

[2]严慧慧，雅戈尔三大产业相互取长补短. 证券时报 2010.4.15

[3]宋鑫陶，雅戈尔：挥动价值和品牌的链条.商周刊

[4]杨锡怀，企业战略管理.2010.2

[5]雅戈尔集团国际化战略https://www.360docs.net/doc/dd18592736.html,

[6]刘嘉，雅戈尔新战略：从制造者变身创造者. 纺织服装周刊 2010.4.5

[7魏明，宁波服装企业多元化经营战略分析.三江论坛2008.7