供应链管理重点整理(改)

●什么是供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。

●什么是供应链管理。

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。

●供应链特征。

复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性。

●供应链的结构分类。

①稳定的供应链和动态的供应链

②平衡的供应链和失衡的供应链

③效率型供应链和响应型供应链

④敏捷性供应链

●供应链构建的策略。

①产品类型②基于产品的供应链设计策略

●供应链模型具备哪些类型。

模型Ⅰ：静态链状模型

模型Ⅱ：动态链状模型

模型Ⅲ：网状模型

●供应链管理的运营机制。

①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制

●集成化供应链管理的5个阶段。

阶段1：基础建设

阶段2：职能集成管理

阶段3：内部集成化供应链管理

阶段4：外部集成化供应链管理

阶段5：集成化供应链动态联盟

回路构成。

第一个回路：运作回路

第二个回路：策略回路

第三个回路：性能评价回路

●供应链不同企业角色如何划分。

①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业

③潜在企业④企业角色模型图

●

●四种不协调现象的概念，产生原因，对策，影响。

一、“需求变异放大”现象

概念：供应链中各节点企业只根据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大”现象。也叫“长鞭效应”。

产生原因：

（1）需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强

（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5）配给和短缺之间的博弈对策：

（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略

（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应能力的透明度

影响：

上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步

二、曲棍球棒现象

概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。

产生原因：

（1）对销售人员的周期性考评及激励政策

（2）总量折扣的价格政策

对策：

（1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方法

（2）对不同经销商采用不同的统计和考核周期

（3）与经销商共享需求信息和改进预测方法

影响：

起初生产和物流能力被限制，期末能力的紧张和短缺

公司的库存费用比需求均衡高;期末工作太多;增加更多的加班和物流费用;终端客户

流失

三、双重边际效应

概念：是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

产生原因：

企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致

对策：

（1）供应契约

（2）设立能够实现供应链协调的激励机制

影响：

企业定价过高，造成市场需求萎缩，使供应链总体收益下降;批量很小达不到优化水平四、物料齐套比率差的现象

概念：

由于供应商之间并没有共享某些关键信息，易出现一个供应商的零件达到了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付

原因

为保证对制造商的准时化供应，有的原材料或零件采用"就近设厂"的模式，有的采用其他多种不同的库存运作方式

对策

将分布式的供应商模式的仓库进行资源整合和优化组织管理，变原先的分散运作管理为整合集中管理;通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上游资源整合与物流协同

影响

成本高，不利供应链整体绩效的提高和竞争力的提升;供应链各自为政导致严重缺料现象

供应契约参数：

（1）决策权的确定（6）退货方式

（2）价格（7）提前期

（3）订货承诺（8）质量控制

（4）订货柔性（9）激励方式

（5）利润分配原则（10）信息共享机制

什么是供应链合作伙伴关系

供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

客户关系管理（CRM）

定义：专门收集整理客户与公司联系的所有信息

功能：（1）客户信息管理

（2）市场营销管理

（3）销售管理

（4）服务管理与客户关怀

核心管理思想：（1）客户是企业发展最重要的资源之一

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理

（3）进一步延伸企业供应链管理

●供应商关系管理内涵（定义）SRM

一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确的获得最好的战略资源。如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发，生产和订单交付的周期。

●物流外包与自营的进行决策考虑的因素有哪些

1.物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

2.企业对物流控制力要求

3.企业产品自身的物流特点

4.企业规模和实力

5.物流系统总成本

●物流外包失败的原因

1.抵制变化

2.害怕失去控制

3.缺乏合格的、专业的物流顾问

4.工作范围不明确

库存补给策略中各种策略的特点、范围

1.连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略

特点：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。

范围：适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。

2.连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略

特点：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货

后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量为S-I，

（见书P181）。订货量按实际库存来定，订货量是可变的。

3.周期性检查策略，即（t，S）策略

特点：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货。

范围：适用于一些不很重要的，或使用量不大的物资。

4.综合库存策略（t，R，S）策略

特点：有一个固定的检查周期t，最大库存量S，固定订货点水平R。

●推式和拉式结合的管理思路

传统的供应链运行机制是在产品设计的基础上，根据设计的需要和一些预测数据进行采购原材料、零部件、然后安排计划进度进行生产，产品生产出来以后发售到分销商和零售商，最后到达用户手中，企业生产什么用户只能接受什么产品，这就是传统的推动式的运作机制。而在目前顾客化需求日益强烈的市场环境下，这样一种运作机制显然不能满足市场的需要，于是出现了大批量定制生产模式。在这种新的生产模式下，企业转向

供应链的拉动式运行机制，企业按照市场的需求进行生产，在不同的主体企业运作中会采用各种先进的技术方法来实现在合适的时间，生产合适数量的、合适的产品的目标。

●什么是VMI

VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。

●什么是JMI

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

●什么是CPFR

合作计划、预测和补货（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

●VMI的适用情况

供应链各个不同组织各自需求独立运作，导致重复建立库存，不能产生供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存随着供应链长度的增加而发生需求扭曲

●建立VMI管理遵循什么样的原则

1.合作精神（合作性原则）

2.使双方成本最小（互惠原则）

3.框架协议（目标一致性原则）

4.总体优化原则

第八章

1.准时采购：准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲学，

它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

2.准时采购的基本原则（五个恰当）：恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、

恰当的价格、恰当的来源。

3.供应商管理的内涵：

双赢关系模式，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为:制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本;通过长期的信任合作取代短期的合同;比较多的信息交流

第九章

4.大批量定制（MC）：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计

的产品和服务。它是一种指导企业参与市场竞争的哲理，要求企业时刻从长远利益角度来考虑与客户的关系，以让客户满意作为最高的追求目标之一，从而吸引并永远的留住顾客。

大批量生产

5.延迟制造：产品可以在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。MC环境下延迟制造的目标是将由于客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后，为实现这一目标，就必须减少订制量，这是延迟制造策略的基本思路。

6客户订单分离点（CODP）：实际上就是客户订单完成过程（设计过程、制造过程、装配过程、交付过程、与售后服务过程）中定制活动开始的那一点。它是企业生产活动中基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点。

第十一章

7.供应链绩效评价应遵循的原则：

（1）应突出的重点，要对关键绩效指标进行重点分析

（2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系

（3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。

平衡计分卡定义：反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后性指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。管理的注意力从短期目标的实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。

平衡计分卡分为四个方面：

（1）顾客方面：企业为了获得长远、出色的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。

（2）内部流程运作方面：此方面是平衡计分卡突破传统绩效评价的显著区别之一。四中绩效属性得以考虑：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向的评价和成本指标。（3）改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段。评分计分卡实施的优势和目的之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。

（4）财务方面：企业所有的改善都应通向财务目标，平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这一纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

第十三章

供应链风险：包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或解体的各项不确定因素和意外事件。

供应链风险响应策略：

（1）忽视风险或接受风险

（2）降低风险发生的可能性

（3）降低风险产生的后果

（4）转移、分担风险

（5）建立应急计划

（6）适应风险

（7）反对改变

（8）转移到新环境

风险发生的后果的范围：

等级1：可以忽略——对供应链的影响，微不足道。

等级2：较小——对部分供应链的运作引起些许不便，轻微的损毁、延迟和成本增加，但不影响大多数运作活动。

等级3：中等——导致一部分供应链运作产生故障，但主要功能还是符合要求。

等级4：严重——对供应链重要运作活动产生严重影响，引起严重延迟和高恢复成本。等级5：危险——整条供应链在一段时间内停止运作，完全恢复需要付出高成本和高投入。

等级6：灾难——对整条供应链，甚至是整个组织，产生不可挽回的损失。

供应链企业对于风险的态度：

1）风险偏好型企业。它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险偏好型企业获取随机收益比获取确定收益所承担的风险大，而机会则小。

2）风险厌恶（风险厌恶）型企业。这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效益函数是凹型，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿意获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。

3）风险中型企业。这种企业既不冒险也不保守，介于两者之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。

企业相应风险的策略：

1）忽视风险或接受风险2）降低风险发生的可能性3）降低风险产生的后果4）转移、分担风险5）建立应急计划6）适应风险

7）反对改变8）转移到新环境