雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析
雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析

前言

我们小组共有九名成员,按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则,并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》 (第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例,充分运用了战略管理工具,回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足,我们在参考学习了相关模板的基础上,经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。

目录

一、雀巢公司发展情况 (1)

二、雀巢公司战略背景分析 (2)

三、案例分析目标 (2)

四、1997年雀巢公司外部环境 (3)

五、1997年雀巢公司内部条件 (3)

六、战略分析与选择 (5)

七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6)

八、战略举措建议 (9)

九、案例总结及启示 (9)

一、雀巢公司发展情况

雀巢公司1866年创建于瑞士,是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家,后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种,2005年销售额高达910亿瑞士法郎。

1982-1997年间,雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下,成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司,在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢,在这16年间,并购花费超过331亿瑞士法郎,销售增长了一倍多,利润是原来的3倍,年均总股东报酬高达17%。

1997年6月,彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时,雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间,布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长,9年间总销售额增长30%,年销售额达910亿瑞士法郎,利润达到80亿瑞士法郎,净收入增长一倍,但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。

二、雀巢公司战略背景分析

㈠1997年到2005年,雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势,其中总销售额同比增长分别为2.49%,4.06%,9.06%,4.02%,5.27%,-1.3%,-1.4%,4.96%。由此可见,2002至2004年期间,公司总销售额和净收入出现明显的下滑,2005年尽管两项指标在,但股权收益率却不及1997年。

㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新,且研发费用在9年间增加了93%,但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见,公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。

㈢雀巢公司的产品种类多,分布广,适合任何国家任何年龄阶段的消费者。但是,这样则导致其竞争对手也非常的多,市场推广压力将会很大。

三、案例分析目标

回顾雀巢公司八年的发展,我们重新思考雀巢公司在成熟市场中如何实现了持续增长,各种策略是否存在改善的空

间。因此,我们重点围绕五大问题展开分析:

1. 1997-2005年,布拉贝克如何制定战略并采取有效行动实现雀巢公司在成熟市场的稳定发展?

2.在当时的社会环境下,布拉贝克的战略不能彻底执行存在那些原因?

3.布拉贝克战略存在那些利弊,是否有改善空间?

4.总结提出一家公司要在成熟市场持续增长,可以采取怎样的战略及行动来实现目标。

四、1997年雀巢公司外部环境

㈠机遇

1.随着广大消费者的收入不断增加和生活水平的提高,对于健康食品的需求与日俱增;

2.在许多国家中小城市及农村市场覆盖率还是很低;

3.技术的变革.提高产量,降低成本。

㈡挑战

1.竞争者实力强大.每个产品所在的行业竞争激烈;

2.随着经济的发展,人们对食品的要求发生了转变,不在是简单的生理和味道需要,还需要安全、营养、健康;

3.农业原料成本上升迅速,替代品抢占市场销售额。

五、1997年雀巢公司内部条件

㈠优势

1.企业的规模效应,成本上有绝对的优势,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系;

2.雀巢原来具有强大的品牌影响力,良好的商业信誉;

3.企业资金实力雄厚;

4.雀巢作为老牌企业,强大的渠道优势.在市场扩张方面,有这相对丰富的成功运作经验。

㈡劣势

1.市场成熟且趋于饱和,市场成长空间有限;

2.前任CEO通过并购发展集团,各子公司有各自系统,相互不兼容;

3.市场产品多样,竞争激烈。

六、战略分析与选择

㈠SWOT分析

5

七、布拉贝克的重要战略措施分析

㈠成本领先战略

降低原材料成本和优化生产,5年关闭165家工厂,97-02年节约40亿瑞士法郎,处于低成本的位置,可有效抵御竞争对手的进攻,拥有成本领先者的有利位置,竞争对手很难在价格上与其竞争。

㈡提升运营效率

1.创造地区性制造网络提高运营绩效,02-04年,

节约30亿瑞士法郎

2.全球卓越计划,提升供应链的生产力、优化计

划、评估开支并降低生产复杂行,05年底,该计划应用到30%的业务,带来总计30亿瑞士法郎的节约.

3.FITNES活动提高管理流程效率作为补充,节约10亿瑞士法郎(公司未涉足领域)

㈢品牌协同、集中

将12.7万种产品归进为6个战略品牌,降低营销风险,战略品牌带来更高的利润,占据更多的货架,帮助零售商实现高速增长。

这种多元化战略提升雀巢总体价值,同时降低管理风险,避免内部竞争,提高市场影响力。

㈣识别新的增长领域(高附加值)

雀巢从提供食品的公司转变为提供食品、营养和健康的公司(增加健康和营养元素)。

瞄准两个战略目标:营养、保健作为附加价值特征,强

化公司在特定营养食品领域领导地位。如集团健康部和雀巢营养部。

㈤持续创新

1.为研发活动设置挑战性目标,每年对1/5的产品进行创新或者更新

2.预算的大幅度增长以及公司运行效率的提高是研发可以实现这些富有挑战性的目标。研发开支从97年的7.7亿瑞士法郎上升到05年的15亿瑞士法郎。

3.一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接。最相关的就是产品技术中心,本土应用中心和聚集群的成立。

㈥外部增长

1.成功有效的收购战略。

2.成立两个风险基金,用来获得新的专业技能和知识,提供给研发额外的推动力。

收购并用来加速有机增长,在内部挖潜同时扩大并购,作为激发和保证内部增长的方法,也是为了占市场份额。成功的收购增强了雀巢的战略竞争力,成功收购也体现在雀巢对创新的重视,对研发活动的持续投入。收购效果容易被估计,比较精确,比自己开发风险小。

㈦剥离

剥离公司里低利润和有限增长空间的业务。

㈧布拉贝克的战略成效

8

八、战略举措建议

结合SWOT分析,我们对雀巢公司战略举施提出以下建议:

㈠重视亚洲市场,加大亚洲地区的市场推广(05年销售额亚洲地区占总额的13%,远远落后于欧美地区)。

㈡慎重决策是否加大研发的投入,(研发费用在9年间增加了93%,但是为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场)

㈢重视中小型城市及农村你市场,提高其市场覆盖率,寻找新的领域扩大市场份额。

九、案例总结及启示

㈠当企业发展到一定规模后,单纯的通过收购进行外部扩张战略的局限性(盈利能力降低等)将显现;

㈡即使是行业中的老大,也需要居安思危,通过对内外

部环境分析(五力、SWOT、资源、能力、核心专长等)找准自身的战略定位,进行适当的战略调整(公司、经营、职能级),从而建立自己的核心专长,形成持续的竞争力优势(保住江湖地位);

㈢只要进行适当的战略转型,实现企业在成熟市场的有机增长是可能的;

㈣企业内部效率的提升,成本预算的节约是实施一系列提升公司内部有机增长战略的基础;

㈤战略制定后,需要有效的战略实施(承诺坚定、

决策科学、行动迅速且创新)才能最终收获成功。在本案例

中,建立三方面保障体系(计划、职能支持、决策保障)对战略有效实施起到了关键作用;

㈥在经过了企业系列内部战略调整后(价值链优化、建立了核心专长),适时推行企业向相关行业多元化的战略转型,外部增长又成为内部增长的平台,成就了最终战略目标(成熟市场的有机增长,利润提升)的实现。

对于雀巢公司的案例分析如下:

优点:

1)写雀巢公司的发展情况和战略部署分析引用较多的数据,用数据说话,更能体现出雀巢公司的销售额呈上升趋势。

2)案例不仅做了内外环境分析,同时也做出了swot分析,较全面。

3)案例包括建议总结和启示,对雀巢公司的发展确定了方向,有利于公司进一步走向成功。

4)一个企业要想成功,肯定有它独到的经营策略,案例中引用价格战、提升运营效率、品牌协同、集中等特点,让企业的销售额继续增长,是案例的成功之处。

不足:

1)在第2大点雀巢公司的战略部署中,只提出了竞争对手有很多但没有举出都有哪些竞争对手,也没有列举具体的市场压力,不够完善。

2)在第3大点案例目标分析中,案例显示要对5大问题进行展开讨论,却只列出来4大问题。

3)内部环境应包括企业的经营战略、企业的组织环境和人力资源结构这几点,案例中不是很全面。

雀巢案例分析

雀巢案例分析 1420100401 行政1401 朱辉 (一)成长历程 1866年,美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司,并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。 1867年,亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”,并创办雀巢公司,在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。 1875年,亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。 1878年,雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品:炼乳和婴儿米粉,产生激烈竞争。 1882年,英瑞公司扩展到美国。 1904年,雀巢公司开始推出巧克力产品。 1905年,雀巢公司与英瑞公司合并,组成现在的雀巢公司,成为世界食品级巨头 1947年,雀巢公司与瑞士美极公司合并,使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 1984年,雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司,是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年,并购美国生产高质量巧 克力的保罗˙本奇公司,以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产 巧克力的沃德约翰逊公司。 1988年,雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司,主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年,收购了意大利公司堡康利。 1988年,雀巢收购了生产奇巧(Kit-Kat)和聪明豆(Smarties)巧克力的英国糖果公司能得利(Rowntree Macintosh)。 1999年秋天,雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。 2001年,收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳,成为世界第一大宠物食品制造商。 2002年8月6日,雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司(ChefAmerica)。 2003年,斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务,此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。 2011年,出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年,收购银鹭食品公司60%的股份。

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组,他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验,发明出小工具,小方法,使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后,在集团内得到推广和肯定。比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工,

雀巢并购案例分析

雀巢公司的并购资本经营分析 一、并购资本经营理论概述 并购通常指的是兼并和收购。 兼并一般又称为吸收合并,通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业,公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业,一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。 收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产,以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权,亦或者对该家企业获得的绝对控制权。 一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型:横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。 企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象,对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权,资本运营一方面表现为股权转让的运作,另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此,并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。 二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建,总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦,在全球拥有500多家工厂。 雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎,纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商,也是最大的跨国公司之一。 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩,目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外,因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司 银鹭事业始创于1985年,而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月,位于海滨开放城市——中国厦门,是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。 公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石,以绿色科技、人文关怀为努力方向,内强管理,外拓市场,实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在,关怀至爱”的愿景。 集团以食品饮料生产为支柱,涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银

广告案例分析—以雀巢咖啡为例

雀巢咖啡广告案例分析 一、雀巢最新广告 1、广告简介: 2011年11月,雀巢咖啡启用韩寒作为首个国内代言人,携手奥美广告公司、创作全新广告片,以“活出敢性”的广告语取代原来耳熟能详的“味道好极了”。这支广告片由香港导演关锦鹏执导,用韩寒最为人熟悉的两个角色诠释雀巢咖啡的新理念,激励年轻人活出自己的精彩人生。 2、广告内容: 首先是“印有雀巢咖啡LOGO杯子”的镜头,画面下方介绍韩寒:作家、车手、博主。接着韩寒喝口雀巢咖啡,继续写作,手轻轻一挥,稿纸顿时四散飞扬。旁白:写作最快乐的事,莫过于让作品成为阅读者心中的光芒。一串一闪而过的镜头之后,韩寒放开双手从摩托车上站起来,展开双臂,巧妙的表现出了“敢”的主题。 接着是韩寒边喝咖啡边回忆自己对“勇敢、梦想、希望”的理解,穿插着残疾人参加马拉松比赛的镜头、小女孩在观看追梦女孩的表演、自己去希望工程做志愿者奉献的画面。而雀巢咖啡总是陪伴左右,它已经成为自己生活不可分割的一部分。 最后韩寒说道:只要你敢,总会有光芒指引你。活出敢性,雀巢咖啡。 3、案例评析: (1)广告创作背景 SWOT分析 优势(strengths): 雀巢咖啡已成为世界知名的品牌,消费者忠诚度较高。在速溶咖啡消费程度相对较高的区域建立了速溶咖啡市场领导者地位。味道好、提神、缓解压力的功能性诉求已深入人心,红黄暖色的包装、充满人文情怀的广告宣传满足了消费者的感性诉求。 劣势(weaknesses) 品牌形象仍不够清晰,广告核心诉求于竞争对手没有明显的差异。广告宣传强调着重口味,但忽视了目标消费群的个性化特征。雀巢奶粉的负面新闻也为雀巢咖啡减分不少。 机会(opportunities) 经过多年的努力,雀巢咖啡转化了一部分习惯喝茶的中国消费者,中国咖啡消费量以每年15%的速度增长,形成巨大消费潜在市场。目前在宣传上没有很清晰的品牌特质区隔。广告中仍主要以咖啡的功能性需求为主,努力将其打造成品质生活的必备品。 威胁(threats)

雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析本页仅作为文档页封面,使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March

公司如何实现在成熟市场 中持续增长 前言 我们小组共有六名成员,按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则,并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》 (第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例,充分运用了战略管理工具,回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足,我们在参考学习了相关模板的基础上,经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。 目录

一、雀巢公司发展情况 ............. 错误!未定义书签。 二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。 三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。 四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。 五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。 六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。 七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。 八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。 九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士,是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家,后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种,2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间,雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下,成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司,在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢,在这16年间,并购花费超过331亿瑞士法郎,销售增长了一倍多,利润是原来的3倍,年均总股东报酬高达17%。 1997年6月,彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时,雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间,布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

雀巢公司婴儿奶粉事件剖

雀巢危机 ——案例剖析:雀巢公司婴儿奶粉事件 一、雀巢公司背景简介和案例回顾 (一)雀巢公司标志 “”的意思是“小小”,这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志,深受消费者熟悉和喜爱。它源自于其创始人享利·内斯特尔(Henri Nestle)先生的名字Nestle。实际上,内斯特尔(Nestle)英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”,而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。它代表着雀巢公司的理念:关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司,雀巢秉承一贯的理念和原则,以人为本,以质量为重,为世界各国的消费者提供优质食品,带来美好生活。 (二)雀巢公司历史 1867年,雀巢公司创始人,一位居住在的家享利·内斯特尔(Henri Nestle)先生。用他研制的一种将与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的

婴儿的生命,于是他以他的名字Nestle为其产品的品牌名称,并以鸟巢图案为商标图形,创立了育儿奶粉公司,从此开创了雀巢公司的百年历程。 1905年,雀巢育儿奶粉公司与现在雀巢公司另一源头英瑞炼乳公司合并,取名雀巢英瑞炼乳公司,成为当时世界级食品巨头。1949年与瑞士美极公司合并,改为现名雀巢食品公司。20世纪初,公司开始实行多样化生产,并在世界各地收购并建立企业,成为世界规模最大的食品制造商,其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号,总部设在瑞士的韦维。 雀巢危机:,和等地不断有婴幼儿因喝过雀巢公司出产的而生病,人数包括死亡的人每年达到1000万人。为此,美国等地的消费者从起发起了一场长达十多年的拒买雀巢食品的运动。直到雀巢公司承认并实施有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。 (三)雀巢公司现状 目前,雀巢公司年销售额达到477亿美元以上,其中的大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商,其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌,加上各种不同的包装、规格,雀巢公司产品的种类已多达22,000余种。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外,因此被称为“最国际化的跨国集团”。 二、雀巢的国际化战略和危机的产生 雀巢20世纪七年十年代的危机主要是由于其国际经营活动尤其是其错误的国际销售战略所造成的,以下从跨国公司经营活动对东道国的影响以及雀巢国际销售战略的角度具体分析其危机是如何产生以及如何升级的。 (一)跨国公司经营活动对东道国的影响

雀巢案例分析.doc1

危机沟通案例分析 ——雀巢奶粉碘超标事件 雀巢奶粉碘超标风波案例描述: 2005年5月25日,浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告,其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。对于奶粉,国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间,而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克,超过国家标准的上限40微克。据食品安全专家介绍,碘如果摄入过量会发生甲状腺病变,而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。 5月26日,雀巢中国公司做出反应:承认碘超标事实,解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起,并且该成分的含量甚微,又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。 5月27日雀巢中国有限公司发布声明,以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照,称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。 5月28日,雀巢正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为:2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。事实上雀巢在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向。 5月28日,与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照,家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。 5月29日,中央电视台经济半小时播出专题:《雀巢早知奶粉有问题》。 6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢,并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售,不能自圆其说。 6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。 6月5日,迫于巨大压力,雀巢首次正式向消费者表示道歉,但表示购买该批次奶粉的消费者不能退货,只能换货,且只能更换同类型号产品。而随后雀巢中国公司商务经理孙莉在接受中央电视台采访时,表现得毫无耐心,对记者的提问毫不配合,甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对,回答更是不着边际。当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了,你们查清楚了吗?”时,孙女士称“我们都有掌握”,但又称“这个数字由公司掌握,我本身不是搞生产的。”,“我作为公关部经理,目前掌握的信息就是我们新闻稿发布的信息,如果有进一步的消息我会再告诉你们。”

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业有两家,其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。 2002年12月3日,联想又一次聚焦了世人的目光,联想技术创新大会(Legend World)在联想大厦隆重举行,来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想,参加各种论坛和产品展示活动。 多年来,“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证,国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现,同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起,能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会,根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确,创新是民族进步的灵魂。在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力,创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础,而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程,从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业,每一个人都有一种紧迫感,因为我们看到,技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来,又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰! 一.自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中,基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上,在研发方向上直接切入核心技术的领域,在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直,但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发,逐渐在技术、资金上积累,逐渐向核心领域进军,最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓,但比较安全。 对于中国的企业而言,“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件:首先,中国企业位于中国市场的最前端,灵感来源于用户的需求,所以,在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次,一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后,必将会带来可观的利润,这就保证了研发的持续性,对于科技创新而言,坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者,事实证明,在产品、应用技术层面的不断积累,在研发上的持续投入,后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就: 2002年,联想万全慧眼智能监控管理系统问世,服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越;3月18日,深腾1800系列发布,高性能服务器实现从无到有

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院

评语: 得分: 评阅人: 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要:创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额,也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的,尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词:乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录 第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章:苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章:苹果之道的借鉴与启示 参考文献

第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头,提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大,客户群体有多少,如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势,必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要,而且,这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的,Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新,是否能拥有达到创新目的的执行能力,通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业,并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者,是很多企业树立的榜样企业,在过去十几年里,苹果一直以创新性的产品闻名,如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说,尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右,但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%,利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段,这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值,也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法,以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。

雀巢并购案例

雀巢并购银鹭案例分析 一、并购双方简介及过程 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建,总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦,在全球拥有500多家工厂。 雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎,纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商,也是最大的跨国公司之一。 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩,目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外,因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司 银鹭事业始创于1985年,而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月,位于海滨开放城市——中国厦门,是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。 公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石,以绿色科技、人文关怀为努力方向,内强管理,外拓市场,实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在,关怀至爱”的愿景。 集团以食品饮料生产为支柱,涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。 3、并购过程 2011年4月18日,雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。 5月24日,商务部对此并购交易正式立案。 8月26日,雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查,正式获批。 9月8日,雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。 11月17日,银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工,同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。 4、并购结果 2011年11月17日,经过近两年的洽谈和沟通,银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。 根据协议,银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司,改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司,雀巢方持股60%、银鹭方持股40%,但继续由银

雀巢公司市场行为分析

雀巢公司市场行为分析 2003-09-10 案例 英国速溶咖啡的供给量为雀巢公司(Nestle)所控制。1990年该公司的“雀巢”(Nescafe)产品的销售量占该行业零售总量的47%,销售额占56%。在20世纪60—70年代,该公司的市场份额曾一度受到其他品牌产品的冲击,特别是通用食品公司(General Food)的“麦斯威尔”(Maxwell House)和布鲁克邦德公司(Brooke Bond)的“红山”(Red Mountain),以及许多零售商自有商标的产品。在20世纪70年代末,雀巢公司的市场份额降至40%以下,但它通过灵活的促销方式和不断推出新产品重新获得了原来的市场地位。与其他品牌相比,雀巢把竞争目标集中于价格低廉的零售商自有商标的产品,这些产品的市场占有量由1909年的33%降到25%。且销售额在1990年仅占15%。 下表给出了1990年英国整个速溶咖啡供给的市场份额,以及主要品牌所占市场份额。速溶咖啡既可以以生产者的品牌供应市场,也可以以零售商自有商标供应市场。雀巢产品完全以生产者的品牌供应市场。 供应商和主要品牌的市均份额,英国咖啡市场(1990) 品牌 销售额 销售量 雀巢 56.0 47.5 通用 19.5

18.0 布鲁克邦德 5.7 5.7 其他品牌 3.5 4.7 自有商标 15.3 24.1 进入市场难易与否取决于采取的进入方式。通过建立速溶咖啡的绿色生产线进入市场。需要大约3000万- 5000万英镑的投资。一个蒸干咖啡生产线需要3500万-6000万英镑。对于一个冷凝咖啡生产线,如果该生产线在现有的食品生产设备基础上安装,将减少投资数额。这些金额对于一个资金雄厚的大公司来讲根本不成问题。雀巢公司表示,蒸干生产线的最小效率规模能实现每年5000吨的产量,大约等于英国市场的10%。另一种进入市场的方法是进口成品咖啡,在英国包装,或者显示其原装品,正如食品商标集团和多威·艾格博兹公司那样。另一方面,虽然广告宣传投入给市场进入者设置了障碍,但实际上这并不是主要障碍,而是新企业无法提供质量超过雀巢品牌的产品,所以不能成功进入该行业。 定价政策上与主要供应商采取的制度基本相同。供给者的价目单表明了种种产品在每种情况下的价格,消费者依据购买数量和其他因素得到了满意的折扣。多数供应商对购买数量实行“基本”折扣,有些折扣依据的是商品规格和商品类别。折扣也表现为对零售商陈列商品和促销行为所实行的补贴,同时,为鼓励大宗订货,还实行特殊的价格减让。这些折扣的变化范围在供应商之间有很大差异。 在一般的颗粒咖啡市场中,主打品牌“雀巢”的价格是39便士(100克瓶装,下同),比其主要竞争对手“麦斯威尔”高出5便士;“咖啡山”也是39便士;种种不同质量的零售商自有

企业技术创新成功案例分析

3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 海尔集团基于核心能力的技术创新 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思

雀巢公司案例分析

公司如何实现在成熟市场 中持续增长 前言 我们小组共有六名成员,按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则,并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例,充分运用了战略管理工具,回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足,我们在参考学习了相关模板的基础上,经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案

例总结及启示七个部分。 目录 一、雀巢公司发展情况 (1) 二、雀巢公司战略背景分析 (2) 三、案例分析目标 (3) 四、1997年雀巢公司外部环境 (3) 五、1997年雀巢公司内部条件 (4) 六、战略分析与选择 (5) 七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6) 八、战略举措建议 (9) 九、案例总结及启示 (9) 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士,是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家,后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种,2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间,雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下,

成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司,在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢,在这16年间,并购花费超过331亿瑞士法郎,销售增长了一倍多,利润是原来的3倍,年均总股东报酬高达17%。 1997年6月,彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时,雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间,布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长,9年间总销售额增长30%,年销售额达910亿瑞士法郎,利润达到80亿瑞士法郎,净收入增长一倍,但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。 二、雀巢公司战略背景分析 ㈠1997年到2005年,雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势,其中总销售额同比增长分别为2.49%,4.06%,9.06%,4.02%,5.27%,-1.3%,-1.4%,4.96%。由此可见,2002至2004年期间,公司总销售额和净收入出现明显的下滑,2005年尽管两项指标在,但股权收益率却不及1997年。 ㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新,且研发费用在9年间增加了93%,但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见,公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。 ㈢雀巢公司的产品种类多,分布广,适合任何国家任何

4.雀巢公司投资案例分析

项目投资管理——雀巢公司 雀巢于1867年诞生于瑞士日内瓦湖畔一个名叫韦维的小镇上,药剂师亨利·内斯尔创立一个牛奶制品工厂作为开端,但其飞跃是从7年后,朱勒斯·蒙耐瑞特从他手里收购公司后开始。雀巢产品线现横跨9个品类,拥有20多个国际知名品牌,其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得。 产品线现横跨9个品类,拥有20多个国际知名品牌,其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得,使用雀巢品牌的食品、饮料和医药用品产品近万种,这就是雀巢,全球最大的食品制造商。 而今,一度被形容为“多而不精”的雀巢也开始谋求转型,转向一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。其中的雀巢咖啡销量最大,主要是因为产品质量过硬,再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。 在维持本公司在本行业市场内的领先地位上,雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场,而是着眼于整条"战线"上的胜利。 下面,我们以雀巢公司在亚洲的出色表现,总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。 长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品,然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场,竟与中国坚持长达13年之久的对话,才受到黑龙江省的邀请,准允在那里生产奶制品,足见它的耐心程度。 彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客,包括最终消费者和交易的情况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构,广泛进行消费者偏好调查。 在经济全球化和信息化的推动下,90年代中期以来,西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮,是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合,兼并或组建大的企业集团,是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下,对提高企业抗风险能力,不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块,从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业,都可以进行模块组合,其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。 20世纪初,雀巢公司开始实行多样化生产,并在世界各地收购并建立企业。其分支机

雀巢公司分析案例

雀巢公司案例分析 前言 我们小组共有九名成员,按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则,并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例,充分运用了战略管理工具,回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足,我们在参考学习了相关模板的基础上,经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。

目录 一、雀巢公司发展情况 (1) 二、雀巢公司战略背景分析 (2) 三、案例分析目标 (3) 四、1997年雀巢公司外部环境 (3) 五、1997年雀巢公司部条件 (3) 六、战略分析与选择 (5) 七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6) 八、战略举措建议 (9) 九、案例总结及启示 (9) 一、雀巢公司发展情况 雀巢公司1866年创建于瑞士,是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家,后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种,2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间,雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下,成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司,在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢,在这16

年间,并购花费超过331亿瑞士法郎,销售增长了一倍多,利润是原来的3倍,年均总股东报酬高达17%。 1997年6月,彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时,雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间,布拉贝克通过战略再定位对公司实现了部及外部的有机增长,9年间总销售额增长30%,年销售额达910亿瑞士法郎,利润达到80亿瑞士法郎,净收入增长一倍,但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。 二、雀巢公司战略背景分析 ㈠1997年到2005年,雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势,其中总销售额同比增长分别为 2.49%,4.06%,9.06%,4.02%,5.27%,-1.3%,-1.4%,4.96%。由此可见,2002至2004年期间,公司总销售额和净收入出现明显的下滑,2005年尽管两项指标在,但股权收益率却不及1997年。 ㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新,且研发费用在9年间增加了93%,但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见,公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。 ㈢雀巢公司的产品种类多,分布广,适合任何国家任何年龄阶段的消费者。但是,这样则导致其竞争对手也非常的多,市场推广压力将会很大。

(新)雀巢成功的营销案例

雀巢胜利的营销案例 导读:雀巢的胜利自是多种因素共同作用的结果,但其中,模块组合营销战略的实施是一严重因素。 一提起“雀巢”,许多人马上就会想起雀巢咖啡,因为国内大众对“雀巢”的认识,也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。 其实,雀巢公司的经营范围很广博,按其营业额分配为,饮品(23.6%),麦片、牛奶和营养品(20%),巧克力和糖果(16%),烹饪制品(12.7%),冷冻食品和冰淇淋(10.1%),冷藏食品(8.9%),宠物食品(4.5%),药品和化妆品(3%),其他制品和事业(1.1%)。 雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故,那就是在雀巢咖啡诞生之初,曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于,许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。 1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎,而在1997年,头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎,比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌,价值高达115.49亿美元,仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为胜利的经营者之一。 雀巢因什么胜利? 雀巢的胜利自是多种因素共同作用的结果,但其中,模块组合营销战略的实施是一严重因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。 而行政权基本属于各国公司的主管,他们有权根据各国的要求,决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追求更大的一致性,为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种奥秘的平均。

相关文档
最新文档