【金蝶ERP案例】中国节能环保

EAS客户案例中国节能环保

金蝶软件（中国）有限公司

中国节能环保

大型国资企业的资金集中管理实践

2010年5月19日，经过长时间的深入接触，中国节能投资公司与中国新时代控股（集团）公司实现了联合重组，组建了全新的中国节能环保集团公司。目前，中国节能资产总额已从2007年的170亿元跃升至550亿元，预计2011年底将超过600亿元。

中国节能制定了“十二五”发展规划：到2015年资产规模要做到两千亿，收入做到八百亿，利润做到八十亿……。中国节能结算中心副主任杜乐表示，“要实现这个目标，资金集中管理就是必然需要做的。”通过对自身业务特点和业务流程的梳理，中国节能发现对集团庞大的业务体系进行“整合”势在必行，而首先就要通过资金集中管理，打造国内最好的企业内部银行，实现企业内部的资金“节能”，力求通过现代化的管理手段，逐步缩小与国际同行的管理差距，实现在经济效益、社会效益、环境效益三方面取得更大的突破。

中国节能环保集团公司是国务院国资委直属的唯一一家专门从事节能环保产业的中央企业，公司以“成为中国节能减排和环境保护领域最强最大的产业集团和集成服务运营的旗舰企业”为战略目标，目前公司主业集中于城市水务、可再生能源（包括风力发电）、节能环保建材、节能技术服务、节能环保技术和装备制造等直接关系国计民生的节能环保领域，各主业板块实力均居全国同行业前三名。拥有全资控股公司172家，员工3万人，专业化整体优势十分突出。

中国节能在我国节能环保产业的发展中占有十分重要的地位。公司成立至今二十余年，公司负责安排使用全国节能基本建设项目专项资金，累计完成节能基建投资230亿元，引导地方、企业投资320亿元，推广重大节能措施13大类，建成重大节能工程3000余项，遍布全国300多座大中城市。这些工作有力支持了国民经济的持续发展，形成年节能能力4580万吨标准煤，年减排二氧化碳1.05亿吨。

2010年5月19日，国资委正式宣布中国节能投资公司更名为中国节能环保集团公司，与中国新时代控股（集团）公司联合重组。重组后，集团的技术研发和工程设计能力迅速提升，产业链条进一步完善，市场空间得到拓展，初步实现了主业板块的整合和贯通，当年即实现了一加一大于二的重组效应。

资金集中管理需求凸现

在2010年国资委兼并重组大潮中，作为央企中唯一一家专门从事节能环保产业的集团性企业，中国节能迎来了难得的政策倾斜机遇，但同时，中国节能也感受到了挑战。

“以前120多家央企，后来兼并重组减到100家，目前看来还有可能会缩减到50家的规模，在这个过程中，中国节能只有更快的做大做强，才有话语权。”中国节能结算中心副主任杜乐认为，虽然占有政策优势，但能否在未来的发展中进一步迈向辉煌，关键还要看中国节能自身。

适时，中国节能提出了自己的“十二五”规划，到2015年实现“二八八零”目标，即是：资产规模要做到两千亿，收入做到八百亿，利润做到八十亿。但是要实现这个目标，财务管理集中是摆在中国节能面前的一道重要课题，要将集团分布在节能环保产业链上的各个产业的优势集中，资金集中管理是一个必然的趋势。

在集团企业发展的初级阶段，集团的组织往往并不十分庞大、资金管理并不十分复杂，因此

许多集团没有专门的组织来从事资金管理的工作，资金管理仅仅是财务部门的一个管理职能。但没有独立的组织，没有专门的制度，没有专业的系统，这种局面同样也存在于中国节能集团，但当企业发展到一定规模以后，资金管理的局限性日益明显。

中国节能前身是一个投资公司，主要是以项目为主导，然后形成整个项目体系，针对不同的项目类型成立很多二级公司，而二级公司本身也是类似于一个管理机构，例如垃圾处理、水务、太阳能、风电等板块，不同板块分布了很多三、四级公司。“投资公司经营的特点就是资金相对来说是资金量需求比较大，运营资金总是显得比较短缺的。”杜乐说，“尤其对于中国节能从事的节能、环保、新材料、新能源等几个主业，新能源或是环保这都是资金量需求巨大的。”

“当时中国节能整个集团存款有七、八十亿，贷款规模也达到一、二百亿元。”杜乐说，“如果说用集团内资金调剂替代一部分外部银行贷款，利息支出降低效果还是比较明显的，可把外部的财务费用变成内部收益。”所以，对于中国节能而言，如果能把集团下属各个系统的有限资金给归置在一起，进行系统化的集中管理，然后再合理进行使用分配，对降低财务费用、降低成本、提高经济效益将会取得更加明显的效果。

一方面是企业内部发展的管理需求，另一方面，随着中国经济进程的发展，国资委也在逐渐增强中央企业控制力、强化资金管理，多次要求将集团公司关于实施财务集中管理提高到企业发展战略的高度进行部署，各地方政府也相应出台了一些政策法规鼓励及支持企业集团实行资金集中管理。实际上，我国大型及特大型企业集团大部分也已通过资金管理中心（资金管理中心、内部银行）或集团客户实现了集团资金的统一管理。

面对内外部环境的双重需求，2010年中国节能重组以后，集团决策层随即也开始启动资金管理项目。对于中国节能所在的行业、以及这种类型的集团来说，资金集中管理的战略意义是非常重要的，是迫切要做的。

资金集中管理四大举措

“目前中国节能最现实也是最好的选择是建设集团资金结算中心，未来条件具备时可向财务公司发展。”中国节能集团结算中心副主任杜乐这样表示，“我们要打造国内最好的企业‘内部银行’”。

为了满足资金集中管理需求，中国节能通过金蝶EAS资金集中管理系统，构建具有科学合理、规范高效特点的中国节能资金管理信息系统平台，以加快中国节能资金统一结算和集中管理的实施，进一步加强资金管控力度，发挥集团优势，增强集团核心竞争力，为集团做大做强创造有利条件。

中国节能的具体做法可以归纳为以下四大举措：

直接控股型企业实现收支两条线管理

为了贯彻国资委关于资金集中管理的要求，中国节能集团对于直接控股型企业，要求各公司银行账户逐步转入集团指定的合作银行，开立收入户和支出户并办理授权，进行收支两条线管理。各分公司在当地银行设立两个账户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户，收入户资金实现零余额管理，资金一到账户即划归结算中心母账户，由集团统一管理；而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据成员单位的预算由母公司划拨而来，严禁现金坐支。

中国节能通过EAS系统落实资金两条线的业务，达到了如下目的：

l）对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；

2）以实施收支两条线为切入点，构建企业财务管理体系中内部控制系统，通过高效的价值

化管理来提高企业效益。

“现在来看从2010年10月份开始正式上线，到现在半年多一点，效果还是非常明显的，集中的资金比率、资金集中度达到70%。”杜乐说，“这个成绩应该还是相当不错的，随着成员单位进一步的配合，2011年我们资金集中度要达到80%。”

直接控股型企业使用预算驱动资金下拨

“对于中国节能，不仅国资委要求央企必须上报年度预算，资金的支出必须在预算范围内，从企业自身管理需求上，我们也希望加强预算管理。”杜乐认为预算管理是企业十分现实的管理需求，“为了满足这两方面需要，在日常资金划拨上，直接控股型企业使用了收支两条线模式。”其具体做法是：收入都划归集团所有，成员单位如果需要资金支持时，必须按预算要求集团拨付资金，为了将资金进行精确的管理，要求预算编制的颗粒度到旬，成员单位每月上报下月的三旬资金使用计划，集团结算中心经过审核后，按旬将成员单位本旬需要的资金下拨到单位支出账户，在没有上系统之前，集团结算中心人员必须手工将预算的金额填写到下拨单上，不仅成员单位数量多导致工作量大，而且金额容易填写错误，总部在了解客户需求后，结合其他客户的需求，开发出预算驱动资金下拨的功能，通过这个功能的实现，极大促进了客户操作的便利，而且让客户的资金支付与预算申请链接起来，做得到每一笔资金的支付都有申请的来源与审批的意见，规范了客户资金支付的行为，规避了资金支付的风险。

“通过资金集中管理平台的建立，现在我们资金集中度已经达到一个相对较高的水平。将来，财务公司成立以后，我们希望资金集中度能达到一个新的高度。更为重要的是，我们希望将来信息化能为整个集团提供决策分析支持，为集团发展提供一些直观价值。”杜乐最后表示，“我们也希望这个过程中，金蝶能提供一如既往的强有力配合。”