咨询项目质量考核分配政策

咨询项目质量考核分配政策
咨询项目质量考核分配政策

上海本原企业咨询研究所

咨询项目质量考核分配政策

一、分配政策设计的核心思想

1、项目指派个人负责制承包办法

2、项目工作质量与分配挂钩的绩效管理办法

3、综合业绩考核的分配办法

二、分配政策

1、咨询项目提成比例定额表

2、咨询项目工作质量目标考核办法(列表如下)

三、政策规定及操作说明

1、所有咨询项目由本企业领导(所长)专项指派咨询师专人负责该项目,并对该项目实施经济承包,该承包人必须同本企业签订《项目责任协议书》。

2、项目负责人(承包人)组织并领导的该咨询项目小组成员作为本企业的编外员工,服从于本企业的统一领导,遵守本企业的各项制度政策。

3、项目负责人作为本企业的代表派驻去咨询企业,行施本企业授权其范围内的职责权限,享受其与本企业约定的经济利益和待遇,同时承担与之相关的各项责任。

4、本政策中所列的《咨询项目提成比例定额表》作为本企业的统一标准,该比例定额中已经包括所有与本咨询项目工作过程中所发生的相关费用开支,包括从承包款税金和为取得良好关系而产生的公关费用,以及该项目小组其它成员的工资、奖金、差诱费、伙食等开支。承包人不得以任何名义再向本企业报销各种开支。

5、提成比例是依据同客户签订的咨询项目合同中的金额数作为标的进行计算分配的。承接该项目过程中产生的费用及应被提成的业务提成奖金等开支由本企业负责开支。

6、合同签订后项目小组进场至项目完成止本企业领导(所长)介入次数超过三次,第四次起所产生的费用应列入承包人承包额中开支。如《项目责任协议》中无特别约定需要本企业另派人员给予该项目的培训、讲课等工作的,但项目进行中出现此类情况时该讲课或培训费用可依据市场价计入承包人的承包额中。

7、该项目小组成员中有一个以上成员由本企业派人进入,负责客户与企业以及项目小组与本企业之间的联络信息传递工作,项目负责人应从承包款中支付一定量的工资给本企业(协议中约定数量),该人员在该项目中应服从项目负责人的统一领导,同时应做好本企业中的岗位工作,其待遇除按岗位职能领发工资外还可享受项目工作奖金,经考核后由本企业直接在当月工资中加发。

8、项目承包额的结算与付款时间应按协议约定内容为准。

9、本企业的各级主管在被委派进行咨询项目工作中的日常费用报销应尊重实事求是原则,不得将项目费用带入其它公共费用中报销,违规者无论金额大小除费用重再进入项目外,还应在业绩等级评定中减分20分进行处罚。

10、其它有关涉及本咨询项目的相关工作要求如:项目组成员的工资分配办法,项目工期,质量要求,资料存档及保密要求,无偿跟踪服务期等都必须在《项目责任协议书》中载明。

11、本政策于2002年11月1日起实施执行,施行日起同类政策终止执行。

附表1

咨询项目客户意见表

项目名称 .

附表2

咨询项目客户意见考评统计表

项目名称:项目负责人:统计时间年月日

附表3

咨询项目工作质量行级评定表

项目名称:项目负责人:考评时间年月日

小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理工作的 需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护

二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1公司绩效分类表 注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一(部门 绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应该包括,为完 成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾

表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩 效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表: 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表

亿阳融智-和利时—和利时公司绩效考核咨询项目合同

北京和利时系统工程股份有限公司《全员绩效考核》 咨询服务协议书 甲方:北京和利时系统工程股份有限公司乙方:北京亿阳融智资讯有限公司 二○○二年三月

客户名称及地址: 北京和利时系统工程股份有限公司协议号: T2002005 地址:北京市海淀区西三旗建材中路10号邮编:100096 工作说明书号:SOW2002005 客户号:BeiJing005 北京亿阳融智资讯有限公司(亿阳融智资讯:BOW)和北京和利时系统工程股份有限公司(和利时:HOLLYSYS)的《全员绩效考核》咨询项目适用于本工作说明书中规定的工作范围和交付资料,除非作出特别修改。 一、项目需求: 亿阳融智资讯在与和利时公司进行多次交流沟通和培训后,就全员绩效考核达成咨询合作意向,亿阳融智资讯进行了积极的响应,基于我们对人力资源平台建设的理解、对绩效考核体系的实际操作,以及对和利时公司管理现状的了解,与和利时公司在全员绩效考核方面的需求达成如下共识: ?基于公司目前的组织构架,以目标为导向设立部门的绩效指标(KPI指标); ?按照工作岗位设计经理级的职位说明书及PBC,制定中高层领导和基层员工的全员绩效考核标准及行为准则,按照不同的时间跨度进行绩效考核; ?就如何进行考核提供完整的解决方案,并对绩效考核的结果进行沟通; ?结合公司的激励政策,制定绩效考核结果的应用方案 说明:详细的项目需求、项目目标、解决方案请参见《全员绩效考核项目建议书》。 二、项目收益 亿阳融智资讯有限公司将通过强大的顾问团队及专业化的服务,为和利时公司提供个性化的解决方案,通过这次咨询,和利时公司将获得: 1、建立全员绩效考核体系:包括公司岗位职位说明书,各部门绩效指标,分体系 绩效考核的流程、制度和表格,各岗位的绩效考核和沟通模板;(具体的岗位参见附件:亿阳融智资讯的逐点答复) 2、通过这次咨询,使得绩效考核成为和利时公司的各级经理必备的技能;

管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月

目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)

一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法,将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部,并切实有效的落地运行,保证中心整体目标顺利完成,是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法,最终目的完成本部门所承担的业绩指标,并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上,将着手打造中心标杆化科学管理方式,使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障,为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则

绩效考核咨询项目汇报材料_1

绩效考核咨询项目汇报材料 一、银川市绩效管理要解决的六大问题 1、理念与思想变革: 如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具,将绩效管理融合到日常政府行为之中; 2、如何建立更加科学、合理、更加规范,具有一定延续性高度量化的考核标准体系; 3、如何使考核工作简易、高效; 4、如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同,不把考核视为多余的、令人担心的工作; 5、如何有效运用绩效考核成果,牵引政府、政府部门及其工作人员的行为,激励它们不断地改进工作,提高工作质量与水平; 6、如何便其制度化、标准化。 二、本项目的主要工作与价值及解决思路 1、引入先进的政府绩效考核的思想与理念,并将这些

理念融会于绩效考核的机制与运作之中; 2、计划、目标、预算、绩效考核一体化设计,使绩效管理融合到政府的日常行为之中; 3、采用做加法的方式,充分体现正面激励的思想; 4、引入绩效改进考核模式,反映淡化考核、强化改进的思想理念; 5、设计与构建了既抓住了重点,又照顾多方面工作,标准化程度高,量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式; 6、它使绩效考核更科学、更公平;将复杂的问题简单化;既充分体现2/8原理的同时,也照顾到了政府工作无小事的特点; 7、将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去; 8、新的标准更具针对性、可操作性; 9、将过去每次考核的内容减少40-50%; 10、新的方案减少了考核主体,并改变了考核的方式(网上考核),使绩效考核所投入的时间和人力大大减少,又更加方便、快捷;如:

5ucom-bde_小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理 工作的需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护 二、绩效分类

第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表 准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附 表一(部门绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应该 包括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的季度 绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对 每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询 企业人力资源部门完成绩效考核后,进行绩效考核结果的应用,例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用,一是直接划分分数段考核等级,二是强制排序法,根据员工考核分数进行排序,根据比例强制划分各个等级。结合本次房地产人力资源咨询项目,笔者认为第二种方法更为科学合理。 1.等级数目划分 无论是年度还是季度绩效考核结果,考核结果的等级划分是十分至关重要的。通常,企业会选择奇数等级划分。绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级,最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。等级划分的多少,取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数,通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时,可选择五等级划分,可以实现比较强的激励作用;而对于绩效考核要求低且被考核人较少时,为减少矛盾,选取三等级划分,但激励作用也会相应弱化。 2.如何划分等级 确定等级数目后,无论是年度绩效考核还是季度绩效考核,如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面,因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。两种划分方式如下: 1)为普遍人力管理咨询项目采纳的方案,即根据分数直接确定等级。例如,规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’,低于90分高于80分为‘良好’,低于80分高于70分为‘合格’,低于70分高于60分为‘待改进’,低于60分为‘不合格’”。 这种划分方式对绩效考核的要求较高,只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作,评价标准合理、有效,绩效考核分数分值分布基本合理,才能将绩效考核区分等级,否则很难区分绩效考核等级,往往大家都是“优秀”,最终使得绩效考核流于形式。

绩效考核咨询项目汇报材料文档(1)

绩效考核咨询项目汇报材料文档Performance appraisal consultation project report mate rial document 编订:JinTai College

绩效考核咨询项目汇报材料文档 小泰温馨提示:汇报材料是向上级或群众报告、口头或书面陈述、反 映情况、提出意见或者建议。本文档根据经验材料内容要求展开说明,具有实践指导意义,便于学习和使用,本文下载后内容可随意修改调 整及打印。 1、理念与思想变革: 如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具,将绩效管理融合到日常政府行为之中; 2、如何建立更加科学、合理、更加规范,具有一定延续 性高度量化的考核标准体系; 3、如何使考核工作简易、高效; 4、如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同,不把 考核视为多余的、令人担心的工作; 5、如何有效运用绩效考核成果,牵引政府、政府部门及 其工作人员的行为,激励它们不断地改进工作,提高工作质量与水平; 6、如何便其制度化、标准化。

二、本项目的主要工作与价值及解决思路 1、引入先进的政府绩效考核的思想与理念,并将这些理念融会于绩效考核的机制与运作之中; 2、计划、目标、预算、绩效考核一体化设计,使绩效管理融合到政府的日常行为之中; 3、采用做加法的方式,充分体现正面激励的思想; 4、引入绩效改进考核模式,反映淡化考核、强化改进的思想理念; 5、设计与构建了既抓住了重点,又照顾多方面工作,标准化程度高,量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式; 6、它使绩效考核更科学、更公平;将复杂的问题简单化;既充分体现2/8原理的同时,也照顾到了政府工作无小事的特点; 7、将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去; 8、新的标准更具针对性、可操作性; 9、将过去每次考核的内容减少40-50%;

公司咨询部绩效考核办法

重庆XX软件有限公司 售前咨询部绩效考核办法 1、任务分配表 2、考核原则 (一)考核原则: 1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。 2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*(70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数) 季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额,完成率小于70%,则为零。 3、KPI项目由部门经理负责考核,总经理审定 4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案,经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。 (二)绩效考核分配细则 售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。 说明: 将顾问的预算额度奖金的70%划出,作为项目提成奖金的主要来源;原预算额度的另

30%作为日常工作KPI奖金。 (1)签约项目提成奖金考核 项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率 说明: 1)项目销售回款:项目回款金额; 2)提成比例:按0.50%执行; 3)项目贡献率:针对多人支持的项目,由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率,一个项目总的项目贡献率为100%,分配办法如下:支持调研15%,支持中层管理者交流15%,支持方案撰写20%,支持方案演讲或者竞标演讲20%,支持高层交流20% 其他支持10%。 4)顾问支持业绩指标底线为任务额的67%,顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。 5)项目提成奖金考核上不封顶。 (2)日常工作KPI奖金考核 日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数 说明: 1)个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定; 2)个人工作表现指标即KPI考核。 4、售前顾问KPI考核 售前顾问的考核指标主要有三大类,分别为: (1)工作量:支持项目的数量、项目方案建议书数量等; (2)工作质量:优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等; (3)售前体系建设:售前能力提升、制度的贯彻执行等 KPI考核的主要内容。

咨询部绩效考核办法

重庆用友软件有限公司 售前咨询部绩效考核办法 1、任务分配表 2、考核原则 (一)考核原则: 1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。 2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*(70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数) 季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额,完成率小于70%,则为零。 3、KPI项目由部门经理负责考核,总经理审定 4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案,经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。 (二)绩效考核分配细则 售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。 说明: 将顾问的预算额度奖金的70%划出,作为项目提成奖金的主要来源;原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。

(1)签约项目提成奖金考核 项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率 说明: 1)项目销售回款:项目回款金额; 2)提成比例:按0.50%执行; 3)项目贡献率:针对多人支持的项目,由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率,一个项目总的项目贡献率为100%,分配办法如下:支持调研15%,支持中层管理者交流15%,支持方案撰写20%,支持方案演讲或者竞标演讲20%,支持高层交流20% 其他支持10%。 4)顾问支持业绩指标底线为任务额的67%,顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。 5)项目提成奖金考核上不封顶。 (2)日常工作KPI奖金考核 日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数 说明: 1)个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定; 2)个人工作表现指标即KPI考核。 4、售前顾问KPI考核 售前顾问的考核指标主要有三大类,分别为: (1)工作量:支持项目的数量、项目方案建议书数量等; (2)工作质量:优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等; (3)售前体系建设:售前能力提升、制度的贯彻执行等 KPI考核的主要内容。

绩效考核咨询项目汇报材料

绩效考核咨询项目汇报材料 第一篇:绩效考核咨询项目汇报材料 一、银川市绩效管理要解决的六大问题 1、理念与思想变革: 如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具,将绩效管理融合到日常政府行为之中; 2、如何建立更加科学、合理、更加规范,具有一定延续性高度量化的考核标准体系; 3、如何使考核工作简易、高效; 4、如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同,不把考核视为多余的、令人担心的工作; 5、如何有效运用绩效考核成果,牵引政府、政府部门及其工作人员的行为,激励它们不断地改进工作,提高工作质量与水平; 6、如何便其制度化、标准化。 二、本项目的主要工作与价值及解决思路 1、引入先进的政府绩效考核的思想与理念,并将这些理念融会于绩效考核的机制与运作之中; 2、计划、目标、预算、绩效考核一体化设计,使绩效管理融合到政府的日常行为之中;

3、采用做加法的方式,充分体现正面激励的思想; 4、引入绩效改进考核模式,反映淡化考核、强化改进的思想理念; 5、设计与构建了既抓住了重点,又照顾多方面工作,标准化程度高,量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式; 6、它使绩效考核更科学、更公平;将复杂的问题简单化;既充分体现2/8原理的同时,也照顾到了政府工作无小事的特点; 7、将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去; 8、新的标准更具针对性、可操作性; 9、将过去每次考核的内容减少40-50%; 10、新的方案减少了考核主体,并改变了考核的方式(网上考核),使绩效考核所投入的时间和人力大大减少,又更加方便、快捷;如: (1)周边考核减少80%的工作量 (2)共性考核减少50%的工作量 11、新的方案建议建设软件管理平台,使绩效考核工作更加方便、快捷、规范、高效;如果加强了基础管理,计算机可直接取数据、直接考核、直接出成绩。

绩效考核咨询项目服务方案

XXXXXXXXXXXXX有限公司 XXXXXXXXXXXXXXXX项目服务方案 一、项目名称 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX咨询项目。 二、项目内容 1、通过人员访谈、资料查阅等方式对公用事业板块所属三家公司现有的战略规划、组织机构、绩效考核等方面进行调查分析。 2、对现有的绩效考核指标体系进行优化提升,开发或优化关键绩效指标(KPI),并形成KPI清单:KPI目标,KPI计算方式,KPI权重分布。 3、根据新的绩效考核指标体系,制定绩效考核工作流程。 4、提出绩效考核应用方面的建议,形成绩效考核与薪酬挂钩方案。 三、项目进度和周期 1、自项目组进场之日起45日内,出具各公司绩效考核指标体系; 2、自绩效考核指标体系通过之日起30日内,出具公用事业板块考核工作流程,及绩效考核与薪酬挂钩方案; 3、自绩效考核体系颁布实施之日起,协助跟踪服务1年。 四、项目团队 项目团队由项目负责人、项目核心团队、项目辅助团队三个层次组成,具体如下:

1、项目负责人:全面、全程负责绩效考核优化提升咨询项目,由杜建总体负责。 2、项目核心团队:由资深的高级项目经理、管理咨询专家,高校管理学教授组成,并根据分工各自参与和负责绩效考核优化提升咨询,人数为4-8人。 3、项目辅助团队:为绩效考核优化提升咨询提供专业支持和咨询建议,由新华专业咨询服务研究组和新华专家库成员组成。 六、项目报价: 1、根据项目内容分别确定收费标准,具体如下: 2、付款进度为:签订后先收取合同总金额的20%,提交相应服务成果后收取该服务部分的收费。 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2013-3-3

绩效考核咨询项目服务方案

绩效考核咨询项目服务方 案 This manuscript was revised on November 28, 2020

XXXXXXXXXXXXX有限公司 XXXXXXXXXXXXXXXX项目服务方案 一、项目名称 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX咨询项目。 二、项目内容 1、通过人员访谈、资料查阅等方式对公用事业板块所属三家公司现有的战略规划、组织机构、绩效考核等方面进行调查分析。 2、对现有的绩效考核指标体系进行优化提升,开发或优化关键绩效指标(KPI),并形成KPI清单:KPI目标,KPI计算方式,KPI权重分布。 3、根据新的绩效考核指标体系,制定绩效考核工作流程。 4、提出绩效考核应用方面的建议,形成绩效考核与薪酬挂钩方案。 三、项目进度和周期 1、自项目组进场之日起45日内,出具各公司绩效考核指标体系; 2、自绩效考核指标体系通过之日起30日内,出具公用事业板块考核工作流程,及绩效考核与薪酬挂钩方案; 3、自绩效考核体系颁布实施之日起,协助跟踪服务1年。 四、项目团队 项目团队由项目负责人、项目核心团队、项目辅助团队三个层次组成,具体如下: 1、项目负责人:全面、全程负责绩效考核优化提升咨询项目,由杜建总体负责。 2、项目核心团队:由资深的高级项目经理、管理咨询专家,高校管理学教授组成,并根据分工各自参与和负责绩效考核优化提升咨询,人数为4-8人。

3、项目辅助团队:为绩效考核优化提升咨询提供专业支持和咨询建议,由新华专业咨询服务研究组和新华专家库成员组成。 六、项目报价: 1、根据项目内容分别确定收费标准,具体如下: 2、付款进度为:签订后先收取合同总金额的20%,提交相应服务成果后收取该服务部分的收费。 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2013-3-3

最新质量管理体系内审检查表

内部审核检查表 过程审核内容审核发现(包括时间、地点、事实)结果 Q 理解组织及其所处的环境1.是否建立了确定内、外部环境因素的机制(文件)。 2.在策划管理体系时有无考虑内外部环境的影响。如:经营范围、财务表现、规模及设施、人力资源能力、技术优势、知识等(内部因素)及涉及法律法规和专利技术、市场占有率、主要合作伙伴及同行的影响、信息渠道等(外部因素)。 3.如何收集、识别、分析、评审内外部因素。 4.是否持续地识别、分析、评审内外部因素,动态更新。 注意:该条款宜结合条款风险的识别和应对一起审核。 Q 理解相关方的需求和期望1.是否建立了识别相关方及其需求的机制(文件)。 2.如何识别、评价相关方;所识别的相关方是否适宜。 3.是否收集并确定这些相关方的需求及期望。 4.是否对这些相关方及其要求的信息进行分析、监视和评审。注意:该条款宜结合条款风险的识别和应对一起审核。 Q 确定质量管理体系的范围1.质量管理体系是否规定了明确的边界和范围。 2.公司在确定体系范围时是否考虑了内外部环境所带来的风险及其应对相关方要求和公司产品服务等因素。 3.体系范围是否形成文件,在什么文件中进行明确。 4.若体系标准的某些要求不适用,公司是否进行了声明,声明是否适宜。

Q 质量管理体系及其过程1.公司是否确定体系的整个过程,包括:是否确定了这些过程所需的输入和期望的输出;是否确定了这些过程的顺序和相互作用;是否确定和应用所需的准则和方法(包括监视、测量和相关绩效指标);是否确定这些过程所需的资源;是否分配这些过程的职责和权限;是否按照的要求识别风险和机遇;是否有改进过程;是否对上述过程进行评价。 2.体系策划是否考虑了、条款的内容,是否包括了变更的策划。 3.形成了哪些质量管理体系文件以支持体系运行。形成了哪些记录以证明体系的正常运行。 Q 领导作用和承诺 Q 以顾客为关注焦点询问最高管理者: 1.是否清楚在质量管理体系中承担的职责。 2.如何组织公司质量方针和目标的制定;方针目标是否与公司战略方向、组织环境相适应;资源配置是否满足。 3.对管理体系融合业务过程是如何考虑的。 4.对过程方法和基于风险的思维是如何运用的;对相关事务有无跟踪、落实和考核。 5.如何体现满足顾客要求和法律法规要求的重要性。 6.如何理解以顾客为关注焦点,如何致力于顾客满意。 7.如何确保体系实现预期效果。 8.如何推动体系持续改进。 9.公司其他各级管理者在管理体系建设中的领导作用如何发挥。 Q 方针 1.现场抽查2—3人询问:公司质量方针是什么? 2.方针的制定、实施和保持情况如何;方针是否符合公司战略方向。 3.方针是否体现了公司的宗旨及承诺。 4.方针是否反映了顾客及相关方的期望与要求及法律法规的符合性。 5.方针有无形成文件;如何对员工进行宣贯、传达。

咨询公司绩效考核方案

★机密关键绩效考核指标 xxxx管理咨询公司 二零一X年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

某工程咨询公司[全套]绩效管理制度汇编(全)

某公司 绩效管理制度 综合管理部 2013年3月

编制与修订记录 编制日期审核日期批准日期

1 总则 1.1 目的 1. 为加强对公司绩效管理工作的指导、监督和管理,统一和规范地推行部门目标和员工绩效 管理规程,保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。 2. 本制度旨在推动某公司(以下简称“公司”)建立以目标管理为主线,以业绩考核为核心,结 合员工工作态度评价的全面绩效管理体系,科学评价反映部门、员工的价值贡献,并根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案,激发员工的工作积极性和创造性,促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。 1.2 适用范围 1. 本制度适用于除公司领导班子以外的所有人员。 2. 中层干部(包括部门正副职,下同)的工作业绩以部门业绩为依据。 3. 部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。 1.3 绩效管理原则 1. 战略导向的原则:以企业战略为出发点,以绩效管理为管理手段,建立和深化企业绩效驱 动的经营管理理念,保持公司、部门和个人目标的一致,确保企业战略的实现。 2. 重点提升的原则:绩效考核指标的设置遵循20/80原则,力求少而精,考核内容重点体现 考核周期内的工作重点。 3. 持续改进的原则:清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连,体现员工的价值 和贡献,通过绩效结果的沟通反馈,促进绩效的持续改进。 4. 公平、公正、公开原则:加强对考核数据真实性的审核和评估,通过坦率的、公平的绩效 审核与沟通,确保绩效管理体系的公平、公正、公开。 5. 程序标准化的原则:通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规范化和标准 化,降低操作难度,逐步实现绩效管理制度的固化。

工程造价咨询事务所绩效考核制度

工程造价咨询从业人员质量管理办法 第一章、总则 第一条、为了规范公司工程造价咨询从业人员的行为,提高公司工程造价咨询从业人员的整体素质,有效实施工程造价咨询质量全面管理,严格落实质量控制责任制,充分保证工程造价咨询成果的真实性、完整性、有效性、科学性,真正贯彻竞争机制,打破平均主义思想,奖励先进、淘汰落后,根据国家、省法律法规和有关政策有关规定,结合公司发展需要和实际情况,特制定本办法。本制度适用于工程造价咨询所有业务范围。 第二条、公司对工程造价咨询过程和成果文件的质量实施专业造价人员自行校对、项目负责人校核、公司技术负责人审定的三级级质量控制程序。 第三条、公司认可盖有公司造价执业印章和审核负责人执业印章的造价咨询成果文件。 第四条、凡无公司造价执业印章和审核负责人执业印章的的造价咨询成果文件一律视为工程造价咨询部私揽业务。 第二章、一般原则 第五条、公司出具造价咨询成果,实行逐级审核制,由专业造价人员自校、项目负责人校核、公司造价技术负责人审定,必要时经公司法定代表人批准后,方可出具造价咨询成果文件。 第六条、审核程序、原则 1、由公司指定项目负责人按公司有关规定编写“造价咨询项目编制统一规定”和按业主要求编写咨询工作实施方案,并提请造价咨询部门负责人和公司造价技术负责人审查批准,作为开展特定项目造价咨询各项工作的指导性作业文件。 2、提交造价咨询成果文件审核时应提交《工程造价咨询成果文件校审记录》,自校人应作为申请人并在《工程造价咨询成果文件校审记录》签名。 3、回避原则: 3.1、若校核人同时作为专业造价人员的,校核由审核人授权非本项目专业技术人员担任。 3.2、若校核人同时作为审核人的,审核由公司负责人授权其他人担任。 4、各级审核人员应当按照以下基本要求审核咨询工作底稿: 4.1、严格按照规定的各级审核程序和审核内容进行审核。 4.2、做好审核记录,对存在问题或疑问提出审核意见,作出审核结论。 4.3、签署审核人姓名和审核日期。 4.4、检查前一级审核人员审查意见及时修改、完善工作底稿。 第三章、审核程序和内容 第七条、专业造价人员是指承担咨询项目编审的具有造价员或造价师执业资格的专业技术人员。 专业造价人员完成咨询项目专业工作后,应对本人提交的初步成果进行自校,并认真编写本专业编制说明,尤其是由于专业能力或知识面不够、输入接口条件不完善等原因导致咨询成果文件质量可能出现问题应加以详尽说明,对本专业初步成果的质量负责。 第八条、自校的主要内容包括: 1. 是否严格执行本项目的“造价咨询项目编制统一规定”。 2.是否完成了咨询项目的计划规定的全部咨询内容和达到规定深度。 3.项目咨询采用的法规、规范、标准、定额、计算方式、价格等依据是否正确、合理。 4.咨询过程中形成的记录、会议记要、取证等文件是否真实、充分和有效。 5.对咨询项目中出现的复杂事项、重大分歧、投资风险因素以及对咨询结果有重大影响的问题,初步成果是否有说明分析,判断和结论是否正确,理由是否充足。

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