制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工

制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工
制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工

制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向,所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配,就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终,许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声,然而调薪却并不能真正解决问题,反而是“摁下葫芦起了瓢”:对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨,他们感觉酒店只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”,让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工,其实也未必见得就满意,反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是,对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环:薪酬水平越来越高,人工成本直线上升,员工的工作积极性不但没有提高,反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工,当他们感觉酒店并不能真正以对酒店的价值创造大小为给付薪酬时,作为在职场中颇具竞争力的这些精英,就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误:一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬,二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平,而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入,同时能兼顾企业多数人的公平与感受,从而达到激励留住核心员工,支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现:

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异,以生产制造企业为例:如在市场领先战略模式下,市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位,而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力,新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平,在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提,也是保持良好业绩的基础,但现有能力水平只是能力强的一个方面,想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员,企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说,处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为,侧重于对长期指标的奖励。因此,企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时,还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标,以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情,保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜,但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验,员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低,而在于相对值,引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

二、薪酬公平性—参照系的选择

员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同,可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

1、外部公平

注重外部公平,选择高于市场水平的薪酬,在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业,通过提供高于市场的薪酬水平,可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平,其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会,会提高努力程度,加倍工作,降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力,会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本,谋求在产品价格上的竞争优势。但是,却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价,并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担,企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略,而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下,采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才,另一方面也不会导致过高的人工成本。

2、内部公平导向

内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同,以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享,进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题:

组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比

如,在改制前的国有企业中,大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是,由于企业面临市场的激烈竞争,为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追求内部公平,虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背。

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重,而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性,年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。

在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据,并对酒店倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐,确保薪酬管理为战略服务。

薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性,不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提,兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素,关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

又是年终调薪时,作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后,必须制定有针对性的调薪策略,并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的。

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么?”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示,排在第一位的是“如何吸引高素质的人才?”,紧随其后的就是“如何留住主要雇员?” 春节前后,是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰,在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才,同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定,发挥好“过滤器”的作用? 有些公司高层可能有过如此的经历:自己正在重用的人才在眼皮子底下,被猎头或竞争对手“挖”走,且身价几倍、几十倍 的上涨,与此同时,自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来:不好,遭遇“猎头”了! 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人,旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才,因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才,专业地评估他们的风险和价值,并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”,管理并留住有创见的人才和技术专家,甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好;高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者,更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言,从董事会的角度考虑,关键人才一般包括以下人员:高级的管理人员;开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人;研究与开发人员;具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员;其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边,很多时候,你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时,包括他本人可能都很惊异:“猎头公 司怎么会联系到我的?”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询:雇一个精明的前台接待员,很好地守住你的公司“大门”;为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密;人力资源部实施反情报偷袭;建立外来人员预约、登记的会面制度;员工使用公司专门的电子邮箱;电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理;员工的名片管理,包括印制内容、使用范围等;加强员工的保密培训 工作,纳入考核;规范员工的公司涉外活动,包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发,要么外部引进,但今天的企业可以借助于人才共享,高级人才需之即来,用过则去, 节省了“高薪养才”的成本,以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看,用人单位作为承租方,租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

酒店员工薪酬实施方案

酒店员工薪酬实施方案 第一章总则 第一条目的 为规范员工工资管理,完善薪资分配体制,结合酒店经营理念和管理模式,遵照市有关劳动人事政策和结合本企业文化相关规章制度、商务酒店自身酒店经营规模,特制定本办法。 第二条指导思想 在考虑酒店市场销售占有率和酒店经营的支付能力的基础上,坚持工资总额增长幅度不超过酒店经济效益增长,员工平均实际收入增长幅度,不超过酒店劳动生产率增长总量的管理原则。 以员工岗位职责、工作复杂性、工作绩效、工作技能、工作态度、劳动强度和工作环境等指标综合考核员工报酬,员工工资适当向风险责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 构造适当工资档次落差,畅通晋升渠道,调动员工积极性的激励机制。 第三条适用范围 本制度仅适应南京商贸商务酒店的酒店的各级员工,薪资管理办法参照遵照本制度执行。 第四条工资体系 1、为使员工工作绩效和职位异动在工资上有所体现,酒店现采用月基本工资加效益提成的工资体系。 2、计件/计时工资制的工资体系。 第二章月薪制 第八条适用范围 酒店所有员工均为临时聘用,适用于临时聘请的酒店所有员工。(酒店员工均为临时聘请的员工) 外聘管理人员、特聘仅为执行总经理、值班经理级、厨房厨师长,相关部分在依据合同的基础上,可参照本文使用。

第九条工资模式 工资总额=固定工资+岗位工资+职务津贴+超时津贴 固定工资=基本工资+工龄工资+计件工资+计时工资 第十条基本工资 参照市平均生活水平、最低工资标准、员工学历、工作年限等因素综合考量确定。具体标准详见《员工工资确定表》 第十一条职务工资 根据职务性质、岗位责任、工作复杂程度等因素确定,跨多职等的管理人员和专业人员应综合考虑行业差别、专业差别等因素后,确定其适用的具体职等。具体标准详见《员工工资确定表》 第十二条工龄工资 为鼓励员工长期、稳定地为酒店服务,员工为本公司服务每满1年,每月计发工龄工资。(不含社会服务年限,见附表工龄工资确定表) 工龄工资计发满5年不再增长。 员工1年内累计以病事假缺勤1个月以上的,不计当年工龄工资。 员工每月15号(含)前增加1年工龄的,从当月起计发全月的工龄工资,每月15号以后增加1年工龄的,从下月起计发全月的工龄工资。 第十三条绩效工资 根据员工当月工作业绩、工作态度和工作方法等因素确定。各职等员工绩效工资标准详见《员工确定表》 1、员工的岗位工资+职务津贴+超时津贴,随员工工作表现、劳动纪律每个月考核后变动或不作变动。 2、督导级(含)以下员工每月的岗位工资的百分之十作为工作绩效预留金,依据部门经营绩效和部门员工离职率、部门管理业绩考核指标。结合效益提成的工资体系考核内容。 3、总经理室各级员工的岗位工资的百分之二十作为工作绩效预留金,依据部门服务经营管理的绩效和部门员工离职率、个人管理业绩考核指标。结合年终效益提成的工资体系考核内容。

销售部经理薪酬制度

销售部经理薪酬制度 1.目的及适用范围 1.1为提高销售部经理工作积极性和合理的业绩考核,打造稳健高效的销售团队,特制订本制度。 1.2本制度适用于销售部经理的薪酬核算、考核与管理。 2.规定 2.1试用期限 新进销售部经理试用期为3个月。 2.2新进销售部经理转正条件 2.2.1完成销售团队建设。 完成销售团队建设13人,其中内贸业务员4人+外贸业务员8人+销售部经理1人。 2.2.2销售团队所有业务员销售任务达标。 A.内贸业务员:个人销售任务达到3万元/月; B.外贸业务员:个人销售任务达到5万元/月。 2.2.3试用期结束,同时满足以上两点,销售经理方可转正为公司正式员工。若未满足,双方协商解除劳动合同或延长试用期,试用期最长不超过6个月。2.3入职首年 2.3.1薪资结构 2.3.1.1销售部经理薪资构成(试用期):综合工资+招聘奖励+业绩达标奖励。(1)综合工资为税后9000元/月。 (2)招聘奖励=本月实际招聘到岗业务员/本季度计划招聘业务员*100%*2000。(3)业绩达标奖励=本月实际业务达标人数/12*100%*3000。 2.3.1.2销售部经理薪资构成(转正后):综合工资+业绩红利。 (1)综合工资为税后9000元/月。 (2)业绩红利=业绩提成+客户服务奖励;业绩提成、客户服务奖励由业绩红利确定,即业绩红利的70%作为业绩提成,30%作为客户服务奖励。 2.1.2计算方法为:业绩红利=(本季度销售团队业绩-上一年度平均季度销售业绩(即400万))×提成系数1%。 2.4入职次年: 2.4.1薪资结构 销售部经理薪资构成:综合工资+业绩红利。 (1)综合工资为税后10000元/月。 (2)业绩红利=业绩提成+客户服务奖励;业绩提成、客户服务奖励由业绩红利确定,即业绩红利的70%作为业绩提成,30%作为客户服务奖励。 2.4.2计算方法为:业绩红利=销售团队业绩(季度)*提成系数 P=960万(内贸业务员个人销售目标20万/月,外贸业务员个人销售目标30万/月)。

企业薪酬管理制度-销售部薪酬管理办法

阜阳骏驰汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进,使得人员有明确地工作目标。经公司研究决定对销售部薪酬作出如下调整: 第一条销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助(见相关规定) 单车提成:实际交车50元/台; 装饰精品:销售顾问实际提成的50%; 保险提成:按总量3%计算; 贷款提成:按总收费的5%计算: 第二条销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助(见相关规定) 保险提成(不含交强险):销售顾问完成率达到50-100%按8%计算,达到50%保率的按4%计算。 精品提成:平均单车装饰毛利3500元以内,按毛利5%提成; 平均单车装饰毛利3501元以上,按毛利10%提成; 计算标准:以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的,以实际建档真实性与及时性,顾客认知进行提成归属判断依据。 贷款提成:按照每台所收担保费10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交,每台单独给予100.00元的奖励。

第三条销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助(见相关规定) 单车提车:实际交车15元/台; 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息,由于销售内勤工作疏忽造成信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴,具体以失误率计算薪酬百分比。 第四条销售顾问级别工资公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款:销售顾问从高到低分为四级:高级销售顾问、中级销售顾问、销售顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励,承担不同的义务。 第二款:公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定,让优秀的员工有展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款:展厅销售顾问评级标准: 评定说明: 1、高级顾问:连续三个月完成销售任务95%或以上的,并且保险完成率在80%或以上的,精品加装金额达到1.5万元的。 2、中级顾问:连续三个月完成销售任务80%的,并且保险完成率在60%的,精品加装金额达到1万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导,车辆知识和销售技巧经过考评通过,已具备独立接待和把握客户的能力,经本人申请,可填写《转正申请单》,经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期,仍不具备担任销售顾问的要求,则办理离职。

如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代,人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下,企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈,人才流失现象愈加严重。 目前,人才流失呈现出以下三个特点:从年龄上看,大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间;从工作时间上看,员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高;从流失的人群来看,销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的,大致而言主要是以下几个原因:缺乏有竞争力的薪酬和福利;个人职业发展空间受到限制;工作内容本身没有意义和挑战;人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响,主要表现在以下几方面: 第一,人才的流失可能导致企业资源的流失,影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过:体力劳动者和智力劳动者的区别在于,体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料,但是对于智力劳动者,他们的思想,他们所掌握的知识和资 源,这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如,在员工离职时,可能带 走企业的核心技术,带走一些正在运作或者即将开展的项目,也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中,资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二,人才流失将会增加企业的成本,譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查,招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天,招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺,势必影响企业的正常运作。即使人员到位后,也很难 立即适应岗位,需要经过一段时间的培训,才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失,大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高,损失的系数越大。尤其对于关 键人员,损失约占其年薪的4-6倍。 第三,人才流失可能会带来一些消极的影响,使企业的形象受损。关键人才,往往作为企业发展的中坚力量,凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失, 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑,也可能会在内部引起强烈的震动, 士气受挫,产生诸多消极的影响。 由此可见,人才的流失,尤其是关键人才的流失,对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则,百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的,因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道,企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说,过去对员工流动的管理像照看一座堤坝,只要保证水库里存储的水就可以了,现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道,而是控制水流和流速。企业需要做的,就是确定哪些是关键人才,将主要的时间和精力放在这些人身上,留住这些关键人才。 那么,企业如何才能够留住关键人才呢?首先,我们必须明确,什么才是关键人才。一般情况下,企业员工可分为二类,一类是推动企业发展的人,另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人,无疑是企业非常关键的人才。当然,那些不可替代性较高的人,也

酒店员工薪酬福利制度

酒店员工薪酬福利制度 一薪酬管理的目标 为了稳定酒店员工队伍充并分调动员工的工作积极性和创造性,建立由基本工资、岗位补贴、加班工资、效益奖金四部分组成的动态的工资分配体系,促进酒店保持及提供优质服务,增强员工的归属感、责任感和使命感,为酒店的持续稳定发展提供高质高效的人力资源保障。 二酬薪制定的依据 a)依据酒店发展需要,通过和酒店各部门进行充分磋谈,制定以各部门为单位的岗位工资。 b)酒店根据员工的工作责任度、工作量大小、岗位可替代性、工作经验要求、业务技能水平、及学历等核定其工资。 c)参考深圳、东莞、广州地区2004年同行业四星、五星级酒店的工资水平,充分考虑本地区和行业 的劳动力市场的状况、本地生活水平和物价指数。 d)遵守国家有关部门劳动法律法规,参照深圳地区的行业有关政策。 三薪酬管理的权限 酒店人力资源部负责本酒店的薪酬管理工作并接受酒店财务部的监督。本管理制度适用于酒店各级员工。酒店主管级及以下员工的工资核定及套定由人力资源部按相应规定确定,原则上员工入职按各部门起薪点套定工资,人力资源部可根据应聘员工的实际情况,并和用人部门充分沟通后,人力资源部可按各部门的起

薪点有上浮一级的权利,上浮二级需报总经理审批。酒店经理级及以上人员的工资核定及套定由酒店总经理按相应标准议定,并知会董事长。酒店总经理薪酬由酒店管理公司董事会议定。 四薪酬结构 员工薪酬由(基本工资+岗位补贴+加班工资+效益奖金)四部分组成。 五工资的构成及标准 a)工资的定义:本制度所指工资是指针对酒店各工作岗位所设定。 b)员工工资分为:基本工资+岗位补贴+加班工资+效益奖金,按月计发。其中:基本工资不低于深圳市公布的最低工资标准。岗位补贴、加班工资、效益奖金按照薪酬结构,根据不同的部门不同岗位级别确定。 c)因服务行业的特点,酒店将每月不能休息的假期计发在工资内,所有员工的工资已含加班工资。 d)部门C级经理及以上级别人员以完成整日任务为履行职责,其薪酬已考虑了加班加点工资部分,因此, 该部分人员原则上不再另计加班费。确实因现实原因需要加班的,需严格按酒店《加班工作申请》执行,一律以补假的方式解决。特殊情况需要补发加班工资的,需报总经办审批,并且一律按此公式计算加班工资:(基本工资+岗位补贴) 30天实际加班天数﹦加班工资。主管级及以下员工本酒店可按营业需要而要求员工加班,为规范员工加班程序,杜绝因效率低下导致耗时工作,在非紧急情况下,所有加班必须提前一日或当日由所属部门填妥《加班工作申请表》,向人力资源部提出申请,人力资源部备案后,报总经理批准生效。如紧急情况下必须超时工

营销人员薪酬管理制度

营销人员薪酬管理制度 一、营销人员素质要求:分公司聘用热爱市场营销工作,诚实敬业的化学、生物、医学、物理、机械、电子、建筑工程、市场营销、财会、国际贸易等相关专业的大中专毕业生和有实践经验的专业人士作为公司的市场营销人员。 二、营销分公司员工岗位:a) 营销分公司总经理b) 营销分公司区域经理 c) 特级营销工程师d) 高级营销工程师e) 中级营销工程师 f) 营销员(根据不同区域和考核分级别)营销人员编制:营销分公司在xx年1月31日前营销人员将定员为6人。 三、营销人员销售指标:根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况,要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币8~10万元的产品。 四、营销分公司员工薪酬组成:基本工资+职务工资+技术津贴+考核工资+年终考核奖励 五、营销人员福利组成:保险金:每人每月人民币200元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放;年假:在公司服务满一年者可享受两天带薪年假,年假不累计;食宿:公司提供集体宿舍和工作餐,驻外市场部员工无集体食堂的,可

享受300元/月的补助,(以实际出勤为准)所有在外自租房者不享受补贴。培训:公司进行定期的免费业务培训。六、外聘人员工资按聘用协议执行。七、说明:考核工资组成:销售业绩考核工资+订单下浮点考核奖励+合同的签订提成金额—所报销金额。1、销售业绩考核:以销售合同回款(包括首期款)到帐额为销售实际业绩考核营销人员,(如所签合同无回款,不计销售业绩考核工资)。2、下浮点考核奖励:所签合同如遇有上、下浮点时,则以此合同标准标价的50%考核上、下浮点,其下浮点超过50%的无下浮点考核奖励,所签合同有特别费用的,计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付,如无销售业绩时,其销售费用登记在个人名下,三个月后必须清帐。1、业绩考核奖励:a、营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数,按月考核,年终完成公司全年任务的100%,将给予奖励,奖励公式如下:考核奖励工资*2b、分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资,连续6个月完成任务50%以下,进行岗位重新确认,全年完成分公司任务100%以上的,将给予奖励:奖励公式如下:考核奖励工资*22、考核制度:a、营销人员均实行试用期考核制度,其试用期为三个月,对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。b、对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。c、每月进行一次考评,其考评结果作为核算工资的

公司营销人员薪酬管理办法及费用管理.doc

公司营销人员薪酬管理办法及费用管理1 公司营销人员薪酬管理办法及费用管理 为实现员工最优业绩为目的,特制定本管理办法及规定: 营销人员分为营销部经理->大区经理->区域经理->业务主管->业务代表五级。 一、薪资办法 (一)薪资构成 薪资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+驻外补贴+通讯补贴+奖金(提成)+工龄工资 1、基本工资、岗位工资按实际出勤天数发放; 2、绩效工资=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考核分数×(绩效工资基数÷10) (1)回款完成率=当月实际回款÷回款任务(最高按100%计算) (2)销售完成率=当月实际销售额÷销售任务(最高按100%计算) (3)连续3个月未完成基本销售任务,绩效工资基数下降30%,连续3个月未完成基本销售任务80%,调离销售岗位或予以辞退; 3、销售考核分数具体评分标准如下: A.当月回款排名奖0至3分,当月销售回款额排名与上月销售回款额排

名,名次每前进一名,则加1分,加满3分为止。如名次后退或没改变则不得分; B.客户管理3分,新增有回款客户1家,加1分,丢减客户1家减1分; C.报表考核4分,每少一份(或信息不合格),按要求所交报表总数扣减相应分数。 D.工作态度、纪律情况考评-3分至3分。 4、驻外补贴指到四川省内成都以外的地、州开展工作,每月按实际驻外工作天数发放的补贴,本地招聘人员无补贴。 驻四川省外地区的补贴每天增加10元。 驻外工作在同一住地时间超过15天以上的,补助标准每天减少5元。 5、奖金(提成)按每月销售回款按品种类别计算提取。 奖金(提成)当月发放50%,另30%于每一季度的次月8日发放,其余20%年终发放。 业务主管、区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场,按业务代表标准提取,提成比例不进行累计。 A类产品指x特级鸡精、x一级鸡精、x营养型鸡精、x嫩肉晶、嫩肉粉; B类产品指y纯味精、y大众号鸡精、y鲜汤精、y小磨香油(彩箱); C类产品指z味鲜精、y小磨香油(普箱); D类产品指蒸肉米粉,只纳入任务量考核,无提成。

如何留住核心员工

核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看,核心员工占到企业总人数的20~30%,他们集中了企业80~90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,是企业的灵魂和骨干。但同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得,一将难求”,在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此,加强对核心人才的管理,提高核心人才的忠诚度,如何留住核心员工,做到“相推而不相碍”,成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说,企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征:创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次:“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”,这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲,一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的,而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同,那么,甄别“核心员工”的关键就是第2个层次:不可代替性。 在IT行业,大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失,最重要的解决之道是将文件备份。同理,“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是,活的人才不同于死的文件,某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现,能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具:备份不了的就是“不可代替”的,就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为:是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善,提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大,不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展,可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员,他们对个人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之,在现有环境不断变化的情况下,员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下,如果不能在一个方面做到最好,就会被淘汰,这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西,而企业又不能给他很好的发展机会,必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势,高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会;不认同 与公司人际关系;希望更高的薪水,是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示:20.5%的被访者认为最能留住人才的企业,应该“有一套合理的竞争机制,能够人尽其才”;19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位,以发挥他们的才能”;16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”;16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话,又知道核心员工真正需要的是什么,你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来,使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各

酒店员工薪酬实施管理办法

酒店员工薪酬实施管理办法 第一章总则 第一条目的 为规范员工工资管理,完善薪资分配体制,结合酒店经营理念和管理模式,遵照县有关劳动人事政策和结合本企业文化相关规章制度、酒店自身经营规模,特制定本办法。 第二条指导思想 在考虑酒店市场销售占有率和酒店经营的支付能力的基础上,坚持工资总额增长幅度不超过酒店经济效益增长,员工平均实际收入增长幅度,不超过酒店劳动生产率增长总量的管理原则。 以员工岗位职责、工作复杂性、工作绩效、工作技能、工作态度、劳动强度和工作环境等指标综合考核员工报酬,员工工资适当向风险责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 构造适当工资档次落差,畅通晋升渠道,调动员工积极性的激励机制。 第三条适用范围 本制度仅适应山水酒店的各级员工,薪资管理办法参照遵照本制度执行。 第四条工资体系 1、为使员工工作绩效和职位异动在工资上有所体现,酒店现采用月基本工资加效益提成的工资体系。 2、计件工资制的工资体系。 第二章月薪制 第八条适用范围 酒店所有员工均为临时聘用,适用于临时聘请的酒店所有员工。(酒店员工均为临时聘请的员工)

外聘管理人员、特聘仅为执行总经理、厨房厨师长,相关部分在依据合同的基础上,可参照本文使用。 第九条工资模式 工资总额=固定工资+岗位工资+职务津贴+超时津贴 固定工资=基本工资+工龄工资+计件工资+计时工资 第十条基本工资 参照市平均生活水平、最低工资标准、员工学历、工作年限等因素综合考量确定。具体标准详见《员工工资确定表》 第十一条职务工资 根据职务性质、岗位责任、工作复杂程度等因素确定,跨多职等的管理人员和专业人员应综合考虑行业差别、专业差别等因素后,确定其适用的具体职等。具体标准详见《员工工资确定表》 第十二条工龄工资 为鼓励员工长期、稳定地为酒店服务,员工为本酒店服务每满1年,每月计发工龄工资。(不含社会服务年限,见附表工龄工资确定表) 工龄工资计发满5年不再增长。 员工1年内累计以病事假缺勤1个月以上的,不计当年工龄工资。 员工每月10号(含)前增加1年工龄的,从当月起计发全月的工龄工资,每月一五号以后增加1年工龄的,从下月起计发全月的工龄工资。 第十三条绩效工资 根据员工当月工作业绩、工作态度和工作方法等因素确定。各职等员工绩效工资标准详见《员工确定表》 1、员工的岗位工资+职务津贴+超时津贴,随员工工作表现、劳动纪律每个月考核后变动或不作变动。 2、督导级(含)以下员工每月的岗位工资的百分之十作为工作绩效预留金,依据部门经营绩效和部门员工离职率、部门管理业绩考核指标。结合效益提成

留住核心员工五措施

留住核心员工五措施 1 留住核心员工五措施 1.支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起,它的凝聚力主要有两个原因,一是金钱,一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理,充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限,也是一般的薪酬水平。然而,对于核心员工而言,他们所创造的效益,远远高于企业员工平均效益,他们的价值,也应远远高于社会平均薪酬。因此,核心员工的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬,核心员工才可能不被竞争对手挖走。当然,在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候,还需要对薪酬结构做好设计,实行年薪制、项目制、股票期权制等,使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。 2.安排富有挑战性的工作。核心员工的能力超群,如果他们能挑100 斤的担子,却只安排了50 斤,一来会造成人力资源的浪费,二来核心员工也不满意,认为自己的价值未能充分发挥。因此,企业要帮助核心员工实现自身的价值,在能挑100 斤的情况下,让其挑满,并在其愿意的情况下,适当加压,使其工作更具挑战性,并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多,比如可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时,管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去,可以减少核心员工的枯燥感,提高他们的积极性和忠诚度。 3.建立职业管理机制。在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,组织应该建立迎合需要的职业管理机制,来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径,并获得了成功。为了

销售公司薪酬制度

XXX销售有限公司 薪酬体系方案---销售人员个人提成 第一部分总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况,公司与员工双方一致认可。体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度适用于xxxxx有限公司的所有销售人员。 第三条凡利用或者借用公司平台,私自销售或帮助他人销售同类产品者,收受客现金户回扣或超过1000元礼品者,不按照公司政策私下与客户交易等均视为侵占公司无形资 产,一经发现,公司将直接扣除其全部的工资、提成、奖金等。并直接解除劳动关 系、追究经济赔偿。 第二部分薪酬待遇体系标准

注: 1)详细提成点数与产品销售价格有关,详见《白金原浆酒提成补充规定》。 2)月度提成发放标准:本月销售回款额≥5万元,按照本月实际回款发货额给予发放月度提成。本月销售回款额低于5万元,无月度提成。月度提成在次月20号前发放。 3)年终提成发放标准:本年度销售回款额≥该年度销售任务的90%,按照本年度实际回款发货额给予发放年度提成。本年度销售回款额低于该年度销售任务的90%,无年度提成。年度提成在春节前发放。 第三部分试用期工资标准 关于试用期的说明: 1、销售人员试用期为二个月,试用期第一个月销售任务额按照转正后的60%计算,试用期第 二个月销售任务额按照转正后的80%计算.试用期间完成100%试用期销售任务可申请公司转正。若试用期连续两个月总业绩未达到一个月任务的50%,,停发第二月工资,予以辞退。 第四部分其它注意事项 1、因违反公司规章制度而扣发的工资、提成及奖金等,公司不再另行补发。 2、工作未满半年离职的、未交接工作或未经公司审批辞职而离职的、被公司严重处理或解聘的,扣发公司剩余所有奖金、提成等。 3、低于2万元的订单,不计算销售任务和提成。 4、转正后销售人员连续三个月总业绩未达到一个月度任务的,停发第三月工资,暂停工作。 5、公司可以根据自身经营情况和市场销售情况调整销售人员的工作岗位,销售人员应积极配合,岗位调整后按照新的岗位计发工资,前期工作岗位按照实际完成任务比例进行考核。 6、首单开发客户不限制区域范围,但不属于自身区域市场的流通客户,应交由公司统一安排。 7、本年度考核时间截止日为12月31日止。 第五部分制度解释 1、本方案自2018年1月1日起执行,总经理签署后正式执行,修改亦同。 2、本方案与前期方案有冲突之处,以本方案为准,本方案最终由人事行政部解释。 xxxxxx有限公司 人事行政部 201x年度

《某it公司销售人员薪酬考核管理办法》

某公司销售人员薪酬考核管理办法为规范销售人员工资的薪酬支出,特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表: 二、提成计算办法: 1、提成比例

2、销售提成分解 (1)销售人员独立完成销售业务的,提成金额全额归有关销售人员所有; (2)销售人员组合完成销售业务的,提成金额按照下列系数换算:销售副总经理系数10,高级主管系数8,普通主管系数6,高级业务员系数3,普通业务员系数2。计算公式如下: 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转,减少呆坏账风险损失,挂钩指标确定为:回款率、回款平均周期警戒线两项。 (1)回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的,一次性全额兑现销售提成;

(2)回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的,可预先兑现销售提成,待回款额全额到位后清算兑现; (3)实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的,提成比例按照降幅10%结算;30%以上40%以下的,提成比例按照降幅20%结算;40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算;50%以上的,提成比例按照降幅40%结算。计算公式如下:应收帐款平均余额=Σ应收帐款余额积数÷Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ收款间隔天数实际应收帐款周转天数超警戒天数=(实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数)÷应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×(1-提成降幅) 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核; 2、统一购货商的收款顺序为:先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附件:重要参考学习资料(双击图标,查阅详细内容) hr经理人实战终极 大典人力资源常用计算 公式 H R管理词汇英汉 照

如何留住企业核心人员

如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说,谁要是挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。这里,盖茨告诉了我们一个秘密:企业是否能有效保留住的核心员工,将是一个企业持续成长的前提,因为核心员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此,如何留住核心员工,已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等),并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制,最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看,核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面: 1.没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要,人才资源的价值不能得到很好地现,普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上,常常讲究“论资排辈”,而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用;在人才使用上,则不能做到人尽其才、才尽其用,没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间,无法充分调动人才的积极性和创造性,致使人才在工作上的失落感较强,最终导致核心人才纷纷跳槽。 2.没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。 3.企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可,并与员工的价值观尽量保持一致,才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视,但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容,过分追求统一,对员工个性尊重不够,等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可,企业就缺乏足够的向心力和凝聚力,激发不起员工更大的工作热情,进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说,企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征: 创造、发展企业的核心技术; 建立和推动企业的技术和管理升级; 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益; 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则,事实确实如此,在企业中20%的员工创造了80%的价值,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性最大,他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。因此,企业应明确自己核心员工的名单,并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式,通过对评价因素进行量化

酒店员工薪酬管理制度

酒店员工薪酬管理制度 (最新版) 编制人:__________________ 审核人:__________________ 审批人:__________________ 编制单位:__________________ 编制时间:____年____月____日 第一章总则 第一条目的 为规范员工工资管理,完善薪资分配体制,结合酒店经营理念和管理模式,遵照市有关劳动人事政策和结合本企业文化相关规章制度、商务酒店自身酒店经营规模,特制定本办法。 第二条指导思想 在考虑酒店市场销售占有率和酒店经营的支付能力的基础上,坚持工资总额增长幅度不超过酒店经济效益增长,员工平均实际收入增长幅度,不超过酒店劳动生产率增长总量的管理原则。

以员工岗位职责、工作复杂性、工作绩效、工作技能、工作态度、劳动强度和工作环境等指标综合考核员工报酬,员工工资适当向风险责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 构造适当工资档次落差,畅通晋升渠道,调动员工积极性的激励机制。 第三条适用范围 本制度仅适应南京商贸商务酒店的酒店的各级员工,薪资管理办法参照遵照本制度执行。 第四条工资体系 1、为使员工工作绩效和职位异动在工资上有所体现,酒店现采用月基本工资加效益提成的工资体系。 2、计件/计时工资制的工资体系。 第二章月薪制 第八条适用范围 酒店所有员工均为临时聘用,适用于临时聘请的酒店所有员工。(酒店员工均为临时聘请的员工) 外聘管理人员、特聘仅为执行总经理、值班经理级、厨房厨师长,相关部分在依据合同的基础上,可参照本文使用。 第九条工资模式 工资总额=固定工资+岗位工资+职务津贴+超时津贴

固定工资=基本工资+工龄工资+计件工资+计时工资 第十条基本工资 参照市平均生活水平、最低工资标准、员工学历、工作年限等因素综合考量确定。具体标准详见《员工工资确定表》第十一条职务工资 根据职务性质、岗位责任、工作复杂程度等因素确定,跨多职等的管理人员和专业人员应综合考虑行业差别、专业差别等因素后,确定其适用的具体职等。具体标准详见《员工工资确定表》第十二条工龄工资 为鼓励员工长期、稳定地为酒店服务,员工为本公司服务每满1年,每月计发工龄工资。(不含社会服务年限,见附表工龄工资确定表) 工龄工资计发满5年不再增长。 员工1年内累计以病事假缺勤1个月以上的,不计当年工龄工资。 员工每月15号(含)前增加1年工龄的,从当月起计发全月的工龄工资,每月15号以后增加1年工龄的,从下月起计发全月的工龄工资。 第三章奖励制度 第十三条绩效工资

非常好的+销售人员薪酬管理制度

销售人员薪酬管理制度 修订记录 修订日期修订原因修订内容修订人/版本 20XX.01.01 新版制订全文/V1.0 制订审核批准 日期日期日期 1.0 目的 为加强公司销售管理,促进销售团队的积极性和进取心,规范销售人员的薪酬标准,发挥薪酬分配机制的激励作用,体现公平合理、按劳分配、绩效优先的分配原则,特制订本制度。 2.0 范围 本制度适用于东莞市三友联众电器有限公司市场客服部办事处经理和业务员。 3.0定义 3.1销售额 本制度所称“销售额”是指公司与客户正式签订有法律效力的销售合同后已向客户送货的出货金额。

生效日期2012-03-01 销售人员薪酬管理制度页次第2页,共6页 制订部门集团人力资源部3.2回款额 本制度所称“回款额”是指公司实际获得客户支付的货款,以公司现金收讫或银行实际到账为判定依据。 3.3销售人员 本制度所称“销售人员”特指本公司的办事处经理及业务员。 4.0权责 4.1人力资源部 4.1.1 负责本制度的制订及解释 4.1.2 负责参与新进销售人员的基本工资的评定。 4.2财务部 4.2.1 负责与本制度关联的《差旅费报销规定》、《营销人员招待费用报销规定》的修订或制订 4.2.2 负责依据本制度制订《销售人员人员回款管理办法》 4.3市场客服部 4.3.1销售管理人员负责按此制度执行对各销售人员的薪酬管理 4.3.2各销售人员负责遵照执行该制度 5.0作业内容 5.1销售人员的薪酬组成 销售人员的薪酬由五部分组成,分别是:基本工资、绩效工资、新客户奖、福

生效日期 2012-03-01 销售人员薪酬管理制度 页 次 第3页,共6页 制订部门 集团人力资源部 利工资及补助部分;其具体结构如下图所示: 5.2基本工资 5.2.1 基本工资的发放与级别调整 5.2.1.1销售人员的基本工资按月发放。 5.2.1.2销售人员的基本工资级别每半年调整一次,其薪酬级别可升可降。 5.2.2 基本工资的级别评定 5.2.2.1销售人员的基本工资级别依据对销售人员绩效考核结果评定。 5.2.2.2考虑到不同城市的消费水平不同,销售人员的基本工资与城市挂钩,同一 级别的基本工资其具体金额按一级、二级、三级城市有所不同,以二级城市为标准,一级城市的挂钩系数为1.2,三级城市的挂钩系数为0.85。 5.2.2.3销售人员基本工资薪级与薪点值的具体设定、与绩效考核结果及城市消费 水平的挂钩方式详见 附表一:《销售人员基本工资对应分布表》 基本工资 绩效工资 福利工资 新客户奖 补助部分 月度绩效工资 工龄津贴 招待费补助 差旅补助 年度绩效工资 学历津贴 话费补助 销售人员工资结构图 + + + +

公司销售人员薪酬体系设计方案

XX公司销售人员薪酬体系设计方案 一、薪酬体系 1.薪酬策略 对外,采取适度领先策略,保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性;对内,采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式,售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构,工资结构及比例如下: 工资=基本工资(60%)+浮动工资(40%)+奖金+工龄工资+全勤奖 2.奖金 奖金由销售部根据公司的政策,结合部门的具体情况分别制订,报公司总经理、董事长批准后实施。 3.工龄工资 4.全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤,奖励50.00元/月。 5.试用期无奖金、全勤奖。 二、岗位级别 三、岗位级别工资标准 见附件。 四、浮动工资的考核及发放方法: 1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核,考核方式如下: 1)考核方式:上级考核下级 2)考核周期:每月一次 3)绩效沟通:直接上级必须就考核结果与被考核人面谈,告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方,同时指出被考核人需要提高的方面,并帮助被考核人制订可行的

改善计划,指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4)考核申诉:若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识,被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉,由考核人的直接上级作出最终考核。 5)加、减分:按照公司有关管理制度的规定,当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时,直接考核人有权加分或减分。 2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案(附考核表) 五、考核结果应用 1.在浮动工资中的应用 考核分数满分为100分,本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比,例如: 某岗位的核定工资为3000元,60%基本工资为1800元,40%浮动工资为1200元,他当月的考核分数为90分,那么他就可得到90%的浮动工资1080元,即: 当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的,从基本工资总扣除。 2.优胜劣汰 XX日

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