华为STP配置案例

STP配置案例

1简介

在二层交换网络中，一旦存在环路就会造成报文在环路内不断循环和增生，产生广播风暴，从而占用所有的有效带宽，使网络变得无法正常通信。

在这种环境下生成树协议应运而生，生成树协议是一种二层管理协议，它通过有选择性地阻塞网络冗余链路来达到消除网络二层环路的目的，同时具备链路备份功能。

生成树协议和其他协议一样，是随着网络的不断发展而不断更新换代的。最初被广泛应用的是IEEE802.1D-1998 STP（Spanning Tree Protocol，生成树协议），随后以它为基础产生了IEEE 802.1w RSTP（Rapid Spanning Tree Protocol，快速生成树协议）和IEEE 802.1s MSTP （Multiple Spanning Tree Protocol，多生成树协议）。

三种生成树协议特点比较：

2实现说明

2.1华为实现说明

STP在交换机所有版本，所有形态都支持。

华为交换机默认STP模式是MSTP。需要运行STP或RSTP模式时，必须要手动配置。华为交换机在STP模式下，使用的端口角色和RSTP是一样的，也就是说支持下面5种端口角色：指定端口、根端口、Alternate端口、Backup端口和边缘端口。

华为交换机在STP模式下，支持下面4种保护功能：BPDU保护、Root保护、环路保护和防TC-BPDU攻击保护。

版本差异说明：

●从V100R006版本开始，华为X7交换机全局默认使能STP功能。

●V200R001版本及之后版本，开始支持边缘端口属性自动探测功能。即如果端口从未

收到过BPDU报文，则边缘端口属性自动生效（端口下不会自动生成stp edged-port

enable配置）。

●V200R001版本及之后版本，如果端口已经配置stp edged-port enable，可以再配置

根保护和环路保护，而其他版本会提示Error。

2.2其他厂商实现

H3C

●H3C交换机STP相关命令配置与S系列交换机基本没有差异。

●H3C交换机默认采用legacy标准来计算路径开销，而S系列交换机默认为dot1t。在

与S系列交换机对接时，建议配置相同的计算标准。

●某些H3C老形态设备，全局不使能STP或全局使能端口不使能STP时，端口收到

BPDU报文后，可以当做普通组播数据报文在VLAN内转发。S系列交换机端口默

认会丢弃。

Cisco

Cisco交换机所支持的生成树协议类型分别有：PVST（Per VLAN Spanning Tree）、PVST+（Per VLAN Spanning Tree Plus）、Rapid-PVST+（Rapid Per VLAN Spanning Tree Plus）和MST（Multiple Spanning Tree）。这几种生成树协议的某些BPDU报文采用其私有的报文格式，与IEEE标准的BPDU报文格式不一样。

●当Cisco交换机运行私有的PVST+或Rapid-PVST+生成树协议时，与S系列交换机

能否互通，取决于Cisco侧的端口链路类型：

?如果端口链路类型为trunk且退出VLAN 1，与S系列交换机无法实现互通。

Cisco侧端口在非VLAN 1中发送其私有的BPDU报文，S系列交换机默认不会

处理该报文，当做普通组播数据报文进行转发，可以通过配置l2protocol-tunnel

进行透传。S系列盒式交换机通过l2protocol-tunnel透传PVST+报文时，全局需

要配置bpdu mac-address 0100-0ccc-cccd。

?如果端口链路类型为trunk而且加入VLAN 1，只可以在VLAN 1中与S系列交换机互通。

?如果端口链路类型为access，可以与S系列交换机互通。

当Cisco交换机运行MST协议时，可以理解为标准的MSTP模式，可以与S系列交换机互通。但是需要注意：在使用MSTP协议的S系列交换机与使用MST的Cisco

交换机采用相同的域配置（域名、修订级别、VLAN与实例的映射关系）的情况下，

要想实现域内互通，需要在S系列交换机端口配置摘要侦听功能

stpconfig-digest-snoop。这是两者由于采用不同的密钥来生成MSTP的摘要信息，因此端口发送的BPDU报文中的摘要信息不同。由于摘要信息不同，则属于不同

的MST域，会进行域间互通。

注意以下介绍的STP是狭义的STP，即IEEE 802.1D-1998 中定义的STP 协议。

3STP原理

3.1协商原则

STP协议是根据4个维度进行选举协商的，设备之间通过发送BPDU报文，经过4个维度的比较，最终会阻塞综合能力最差的端口。

选举维度(桥ID，累计根路径开销，发送设备BID，发送端口PID)

3.2角色和状态

经过4个维度的比较，最终会协商出端口的角色和状态，确定报文流量的转发路径。STP

角色的定义，如图所示。

根桥：就是桥ID最小的设备。桥ID是由16位的桥优先级与桥MAC地址构成。BID桥优先级占据高16位，其余的低48位是MAC地址。华为交换机默认桥优先级都是32768。

所以在不修改桥优先级时，MAC地址最小的设备就是根桥。

指定端口：就是负责转发BPDU报文的端口。根桥上的端口都是指定端口。该端口可以正常转发流量。

根端口：就是去往根桥路径开销最小的端口。该端口可以正常转发流量。

阻塞端口：就是禁止转发流量的端口。

从上面的官方定义，可以看出：STP协商完成后，端口要么被阻塞，要么正常转发报文。其实在STP进行协商的过程中，是有一些中间状态的。

3.3报文格式

STP协议报文是通过BPDU报文封装的，目的MAC是组播MAC：01-80-C2-00-00-00，封装格式是IEEE 802.3。

3.4BPDU报文处理流程

3.4.1BPDU报文的分类

配置BPDU报文：根据Flags标记位，分为3类

第一类配置BPDU报文: Flags的TCA和TC位都置为0的配置BPDU报文

第二类配置BPDU报文: Flags的TCA和TC位都置为1的配置BPDU报文

第三类配置BPDU报文:Flags的TCA位置为0，TC位置为1的配置BPDU报文 TCN BPDU报文：BPDU Type为0x80的BPDU报文，叫做TCN BPDU报文

3.4.2BPDU报文的处理流程

3.4.3BPDU报文格式

配置BPDU报文：BPDU Type为0x00的BPDU报文，都叫做配置BPDU报文

1.第一类配置BPDU报文: Flags的TCA和TC位都置为0的配置BPDU报文

该报文用于STP状态的协商和维持。具体报文格式如下：

2.第二类配置BPDU报文: Flags的TCA和TC位都置为1的配置BPDU报文

该报文用于通知下游设备停止发送TCN BPDU报文。具体报文格式如下：

3.第二类配置BPDU报文: Flags的TCA位置为0，TC位置为1的配置BPDU报文

该报文用于通知下游设备删除MAC地址表项。具体报文格式如下：

TCN BPDU报文：BPDU Type为0x80的BPDU报文，叫做TCN BPDU报文，用于通知上游设备网络拓扑变更。具体报文格式如下：

4使用注意事项

盒式交换机需要通过“bpdu enable”使能BPDU报文上送CPU处理的功能，才能使STP 报文上送CPU处理，否则STP状态无法收敛。

V100R005及之前版本，在S2700系列设备，检查全局是否配置bpdu enable；其他系列盒式交换机，检查物理端口、Eth-trunk接口下是否配置bpdu enable。

V100R006及后续版本，对应形态设备全局或端口默认使能bpdu enable。

Eth-Trunk接口使能STP时，建议修改Eth-Trunk接口的cost值使其小于物理端口的cost 值，使其不易协商为备份端口。一是因为Eth-Trunk接口的开销为单个成员接口的开销除以成员接口数量，当成员口状态变化时Eth-trunk接口的cost值会变化；二是cost值越小说明链路质量越高。

通过命令“display stp brief”查看端口状态时，只会显示使能STP且UP的端口。

可以通过修改路径开销和发送者的BID，选择阻塞指定的端口。

5配置举例

5.1组网需求

如图所示，当前网络中SwitchA、SwitchB、SwitchC和SwitchD通过环形组网备份链路。希望通过运行生成树协议阻塞端口，将环形网络结构修剪成无环路的树形网络结构。

在主链路故障时，对切换到备份链路的时间要求不高，要求配置简单，所以这里使用STP 模式。

SwitchA设备的性能较高，希望作为根桥，SwithB为备份根桥。

SwtichC和SwitchD设备连接用户，希望阻塞SiwtchC和SwitchD之间的链路。

SwitchC和SwitchD连接用户的接口GE0/0/3不要参与STP计算。

5.2配置思路

采用如下的思路配置STP：

1.配置模式是STP模式。

2.配置SwitchA为根桥，SwitchB为备份根桥。

3.统一使用默认路径开销。华为交换机默认的路径开销计算标准使用的是标准的dot1t。

GE接口默认路径开销是20000，而Ethernet接口默认路径开销是200000。注意：eNSP 模拟器中，STP的路径开销默认是1。

4.SwitchC和SwitchD的GE0/0/3端口去使能STP协议。

5.SwitchA、SwitchB、SwitchC和SwitchD使能STP协议。

5.4配置文件

SwitchA的配置文件

sysnameSwitchA

stp mode stp

stp instance 0 root primary

return

SwitchB的配置文件

sysnameSwitchB

stp mode stp

stp instance 0 root secondary #

return

SwitchC的配置文件

sysnameSwitchC

stp mode stp

interface GigabitEthernet0/0/3 stp disable

return

SwitchD的配置文件

sysnameSwitchD

stp mode stp

interface GigabitEthernet0/0/3 stp disable

return

华为案例分析

华为案例分析（1）华为成功的根本原因：华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识规则第一，永远的服从与执行意识团队第一，永远的合作与大局意识忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识（2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。（3）华为的目标短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展（4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民

华为财务案例与分析

《财务案例与分析》财务分析报告 ^ 二○一六年五月

目录：一、公司简介

（一）公司（二）股东和董事会 - （三）公司业绩（四）主营业务二、行业状况及同行业竞争者（一）行业竞争者简介三、因素分析（纵向分析）（一）收入（二）盈利能力（三）市场份额（四）融资分析（五）投资及研发力度四、总结 * （一）战略分析（二）前景分析（三）公司治理（四）存在问题一、公司简介（一）公司华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司

丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信息与通信设备供应商！华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 ~ （二）股东和董事会华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9] 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日），参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

创新案例分析华为

自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

stp营销战略分析报告

摘要阿依莲，自1999年创立，经过公司的不断努力及各地客户的鼎力支持，至今已遍布全国各大城市，地区分销机构20多家。阿依莲，是一个代表都市时尚品位的女装品牌，也是淑女装行业专卖体系中的领跑品牌。本文对阿依莲服装STP战略进行了分析，本文共六章：第一章STP营销战略的涵义，介绍了STP的含义及三个步骤，第二章详细介绍和分析了阿依莲的STP战略；包括市场细分的介绍，目标市场选择和市场定位的介绍。第三章分析了阿依莲STP战略中的成功之处，根据对阿依莲STP战略的分析，总结出三点成功之处。第四章分析了阿依莲STP战略中存在的问题；第五章针对阿依莲STP战略中存在的问题提供了一些解决方案的建议和想法。最后对阿依莲STP战略分析的总结，并得出相应的结论。关键词：阿依莲；STP；问题；服装；优势

目录前言一、STP营销战略的涵义 (1) 二、阿依莲STP营销战略介绍 (2) （一）阿依莲品牌简介 (2) （二）阿依莲采取的STP营销战略 (2) 三、阿依莲STP营销战略成功之处 (3) （一）市场细分把握准 (3) （二）目标市场中有竞争优势 (3) （三）市场定位有特色 (3) 四、阿依莲STP战略中存在的问题 (4) （一）阿依莲目标市场选择较小 (4) （二）价格定位缺乏优势 (4) （三）分销渠道少 (4) （四）售后服务尚未完善 (4) 五、针对阿依莲STP战略存在问题的一些建议 (5) （一）产品重细节扩大消费者围 (5) （二）价格因特色制宜 (5) （三）增加分销渠道及分店数量 (5) （四）完善售后服务 (5) 结论 (6) 参考文献 (7) 致 (8)

华为企业文化案例分析

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为手机营销案例分析

北京青年政治学院毕业设计题目：华为手机营销案例分析系（部、分院）：现代管理学院专业：姓名：学号：指导教师：二O一九年四月十六日

目录摘要 (1) 前言 (2) 一、华为手机的环境分析 (2) （一）宏观环境分析 (2) 1.经济环境 (2) 2.人口环境 (2) 3. 政治法律环境 (2) 4.科学技术环境 (3) （二）微观环境分析 (3) 1.企业 (3) 2.顾客 (3) 3.竞争者 (3) 二、华为手机的营销模式 (3) （一）体验式营销 (3) （二）差异化策略 (4) （三）细节营销 (5) 二、华为手机在营销方面出现的问题 (5) （一）虚假营销问题 (5) （二）品牌营销问题 (6) （三）饥饿营销问题 (6) 三、华为手机营销的改进建议 (7) （一）实事求是，不夸大其词 (7) （二）新媒体帮助塑造品牌 (7) （三）饥饿营销的实施条件 (7) 结语 (8) 参考文献 (9) 致谢.............................................................................................. 错误！未定义书签。

摘要华为这一品牌已在中国家喻户晓，已成为国产手机中的领军品牌。但是没有华为在中国市场的成功，就成就不了今天的华为。在华为，营销就是他的核心竞争力。研究从华为手机的简介与发展历程入手，通过深入分析华为的优势、劣势、机遇、威胁和华为在中国市场的营销策略，从而探究出华为手机在营销中出现的暴力营销、品牌营销风格和品味欠佳，饥饿营销等问题。并提出了不以炒作作为营销手段，新媒体帮助塑造品牌，提高品牌品味，饥饿营销策略实施条件等相应的解决对策。关键词：华为；手机；营销策略

华为手机营销策略分析

合肥工业大学论文华为手机营销策略分析学院：经济管理学院专业：工商企业管理学生：指导教师： 2015年3月20日华为手机营销策略分析摘要：从1987年中开始运营900MHz模拟移动电话业务至今的20多年时间内，中国的移动通讯发展十分迅速。2014年中国智能手机用户超过5亿人，成为只能手机用户最多的国家，中国成为全球最大的手机市场。在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司(以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场。本文首先分析了影响中国手机行业发展的宏观环境和中国手机市场的发展现状,并进一步结合华为内部环境,明确了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。然后文章针对华为公司手机业务的消费者市场进行细分，其中包括商务型消费者市场和大学生消费市场。最后文章设计了相应的产品、价格、促销、渠道等营销策略的组合，给华为未来的发展提供了参考。关键词：华为公司市场营销手机营销营销渠道 Abstract: From 1987 began operating 900 MHZ analog mobile phone business has more than 20 years of time, China's mobile communications development is very rapid.2014 smartphone users in China more than 500 million people, become the only country with the largest number of mobile phone users, China became the world's largest mobile phone market. Mature of mobile phone market in China, the competition is increasingly fierce today, huawei technologies co., LTD. (hereinafter referred to as "huawei") are also actively explore how to effectively into the market.This paper first analyzes the macro environment influence the development of Chinese mobile phone industry and the development status of China mobile phone market, and further combined with huawei internal environment, has been clear about the huawei in China to develop mobile phone business strengths, weaknesses, opportunities and challenges.Then aiming at huawei mobile phone business to consumer market segments, including business and college students' consumption market consumer market.Finally the article designs the corresponding product, price, promotion, channels, such as marketing strategy combination, provides reference for the future development of huawei. Key words: Huawei Company marketing mobile phone marketing marketing channel 目录中文摘要 (2) 英文摘要 (3) 引言 (5) 第一章华为技术有限公司 (6) 1.1 华为公司简介 6 1.2 华为公司模式简介 6

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)

3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)

part1企业概况 1.1总说技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析

基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析刘凯 4016070080 摘要：伴随着科技化社会的发展，各式各样的智能手机出现在人们的生活中。对于竞争极为激烈的智能手机行业而言，有一家异军突起的品国产牌，那就是华为。据最新的统计表明，华为手机已经坐稳了全球智能手机市场第三的位置，成功跻身“第一集团”。同时，作为全球通信设备巨头，在爱立信、诺基亚大踏步后退时，华为逆势上涨。因此，本文从管理经济学的角度，分别从需求、成本、效用、定价角度对华为技术有限公司的崛起进行分析，从而揭开了华为集团迅速发展壮大的原因。关键词：管理经济学；华为集团；智能手机一、华为崛起的原因华为技术有限公司（以下简称“华为集团”）成立于1987年，是一家开发、生产电子设备与通信设备为主的公司，定位于高性价比智能手机。华为集团主要采用互联网营销模式，充分发挥了其特点，通过互联网与实体店相结合的策略，集宣传、开发、销售、售后为一体，大量削减了成本，从而获得了快速发展。华为集团从2006年开始转向手机市场，首先，华为是做通信产品起家，是行业内数一数二的公司，进入手机市场后，同样重视研发，并且不断推出新功能的手机，有成本优势。其次，华为销售也采用今年来火热的互联网营销，加上实体店控制，渠道广泛。除了研发和营销，其他方面华为也是进行着有利控制，以过硬的品质得到消费者认可。特别是在同质化时代，也就是手机硬件发展难以再迅速上升，大家的配置都可以差不多的情况下，华为进行的更多实用的创新。再加上是国产，国人支持国产，口碑相传，销量当然节节高升。华为智能手机出货量稳居全球第三，不仅成功树立起中国智能手机的良好形象，而且改变了运营商和消费者对华为手机的认识，极大提高了华为品牌的影响力。如今，华为通过自身的不断努力，成为了中国智能手机行业的霸主。

STP战略分析

论文题目：我们把市场细分（S）、选择目标市场（T）和市场定位（P）合称为STP战略，请您根据STP战略的要求，写一篇关于企业制定营销战略的思路分析方面的小论文，并举例说明。具体题目可以自定，但必须切题 STP战略分析 STP理论中的S、T、P分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。这个理论是由二十世纪90年代国际营销学大师、享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒（Philip Kotler），在他畅销全球30多年的<营销管理>一书第九版中系统地提出的。 STP战略是市场营销活动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。其中，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。 STP的主要内容分三步。其中，第一步，市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。第二步，确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。第三步，定位，在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。对一个企业来说，如何制定企业营销战略，十分重要。大多数企业会首选STP战略是由于其战略优势。总体来说，STP战略有助于企业发掘市场机会，开拓市场并且企业能够充分利用现有资源，获得竞争优势，还有利于企业了解各细分市场的特点，制定并调整营销组合策略。接下来，我以大家十分熟悉的腾讯QQ为例，结合STP战略优势的具体内容来谈谈腾讯这个不断发展壮大的企业。腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ 游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位；但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。结合了腾讯QQ的STP战略我们了解到，腾讯QQ的市场细分、目标市场和市场定位的具体内容。腾讯QQ的市场细分：市场细分的依据是集群偏好，即根据市场上出现几个群组的偏好，客观上形成不同的细分市场。细分的标准在于消费者的心理因素。腾讯的市场领域在于广大的固定用户，这些用户在现在已经是无差别的通过QQ绑定上自身其他的业务例如各种网络游戏.视频播放器还有各种应用工具。目前腾讯面向的用户群十分广泛几乎所有的网民都是他的用户或者潜在用户腾讯QQ的目标市场：QQ的注册用户同时也是腾讯公司众多产品的客户，通过产品的联合腾讯的服务涉及所有的互联网产业。腾讯的目标就是涉足所有具备发展潜力的领域。成为最强的网络公司。腾讯通过单一的产品起家，但是现在的腾讯不满足于单纯的网络寻呼老大的地位，他的目标已经由门户网站.邮箱.网络游戏还有一些新兴流行起来的软件免业务，通过自己产品联合，也就是QQ号通

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代

华为公司案例分析

华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的I T认证品牌。网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。优质服务计划保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。包括：TSC：以TSC为中心(全球技术支持中心)，遍布全国的数十个技术支持网络；AHR：华为公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系，构筑客户化的全球备件供应链，提供高效、快速的备件响应机制，提供完善的RMA服务流程；E-support：通过便捷的互联网为用户提供强大的支持资源，VRP标准软件下载、全面的Knowledge Base(FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。使全球用户可以在任何时间，任何地点都能得到快捷的服务。持续技术更新计划教育信息化建设不可能一步到位，随着新技术和新业务的出现，客户总是希望在投资范围内选择好的技术与产品，以提升网络整体性价比，华为公司重视教育信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力，跟踪和实现最新技术与提供最高性价比产品，持续的为教育信息化助力

华为手机营销案例分析

前言手机越来越成为人们生活中不可缺少的一部分，而中国这种人口大国对手机的需求量与日俱增，国内外企业都看到了其中的商机，都想来中国手机市场分一杯羹。所以中国智能手机行业的竞争愈演愈烈。华为作为国产手机的著名品牌，拥有着不可超越的核心技术和管理机制。华为凭借着优越的营销理念，例如细分市场，多渠道营销等越来越壮大在中国市场的占有额。但是，有营销必定有问题，任何企业都不会存在完美营销，华为应该抓住自身的优势，发挥最大的营销作用，并且找出存在的问题，针对这些问题提出合适的解决方案。只有这样才能提高华为手机在中国市场的竞争力,为企业带来利益最大化。一、华为手机的环境分析（一）宏观环境分析 1.经济环境现如今我国已进入互联网产业高速发展的时代，这也为手机行业提供了不可多得的发展机会和巨大的发展空间，目前，通讯行业的发展已经成为发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，4G建网逐渐展开，TD、CDMA和WCDMA 的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通讯设备上，尤其是中国厂商带来了巨大机会。 2.人口环境构成市场最重要的因素就是人口，是什么组成了市场？是有购买能力的人和购买欲望的人。人口的数量是影响市场潜在容量的重要因素。而华为手机所面临的人口环境有两个特点：消费者中青少年成为了主要的增长群体，但是老年人的市场也不容忽视；第二，居民收入增长的同时消费水平也在增长，据工商部统计，到去年年底中国手机用户约13亿之多，而中国近几年GDP、GNP的高速增长，由人类可支配收入的增加，也是中国手机市场能够被国内外人士中式的原因所。 3. 政治法律环境中国进入“第十二五”规划阶段，加大对信息产业的发展，积极开展3G建设及业务应用。通信运营商的重组和移动3G牌照的方法也进一步推动了通讯设备的投资需求，中国政府为了加快发展拥有自主知识产权的民族工业，在政策上大力推TD-SCDMA的3G标准和扶持金融这一标准的国内通信设备上，如华为、中兴。

百丽STP营销战略案例分析

百丽STP营销战略案例分析 STP营销战略案例分析――以百丽集团鞋业为例目录什么是STP营销战略百丽集团鞋业为例具体阐述STP营销战略什么是STP战略, STP战略即市场细分Segmentation 一目标市场选择 Targeting 一市场定位 Positioning 战略，是市场营销活动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。 STP的步骤 S T P 细分市场根据消费者对产品或营销组合行为的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体 (1)确定恰当的市场细分因素 (2)使市场细分目标市场选择进入一个或多个细分市场 (3)评估每个细分市场的吸引力 (4)选择目标市场市场定位 (5)为每个细分市场确定可能的定位概念 (6)选择，发展所选择的定位概念公司背景中国鞋业第一品牌. 中国鞋业最大规模自营连锁销售网络. 中国品牌年度大奖NO.1 百丽集团是中国鞋业龙头企业之一，是中国最大的鞋类产品零售商及体育产品零售商，是美国NIKE(耐克)公司、欧洲ADIDAS(阿迪达斯)公司、全球鞋业最大连锁网络之一BATA(拔佳)公司以及“世界第一条牛仔裤”美国李维公司在中国最大的合作伙伴。公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的150多个主要城市，零售网点超过3000余个。公司年产鞋类产品1000万

战略选择案例华为公司

战略选择案例分析 ——以华为公司为例课程：班级：学号：姓名：

目录引言 (1) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (2) （一）宏观环境分析（PEST分析） (2) （二）华为公司外部机遇与威胁 (3) 三、华为公司内部环境分析 (4) （一）华为公司的核心竞争力 (4) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (6) （三）市场主导战略 (6) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (7) （一）华为公司近财物状况 (7) （二）华为公司市场占有率 (7) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (8) 七、总结 (8) 引言企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战

略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。一、华为公司概况华为公司介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。二、华为公司外部环境分析（一）宏观环境分析（PEST分析）宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。