周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计

周三多管理学(高教版)第八章   组织结构设计
周三多管理学(高教版)第八章   组织结构设计

第八章组织结构设计

第一节组织与组织设计

一、组织设计的必要性

1. 管理过程是计划、组织、协调和控制;

2. 劳动分工;

3. 产品更新;

4. 生产规模扩大或发生其它变化;

5. 外部环境发生变化;

6. 权力与职责及效益

二、组织设计的任务和原则

(一)、组织设计的任务

1、设计组织结构――计清晰的组织结构;规划和设计组织中各部门的职能和职权;确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围

2、编制职务说明书

3、组织结构的特点:

A、复杂性:分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系;个人、各部门所需信息及权限,个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息(时间、地点、内容的详细程度)

B、范性:规章制度、程序化、标准化

C、集权性:集权与分权的程度

4、典型组织结构

5、组织设计思路

组织设计由下而上:

任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责

组织宗旨、目标、内外环境――设计部门

组织规模、人力资源、发展前景――设计层级

——形成组织体系

(二)、组织设计的原则

1、统一指挥原则;

2、控制幅度原则(P133);

3、权责对等原则;

4、柔性经济原则。

三、组织设计的影响因素

管理学家西拉季认为:影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构(见下页图)综合而言为五个:环境、战略、技术、规模和生命周期

(一)环境的影响

环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性

组织设计的权变要素

1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:

(1)对传统的职位和职能部门进行相应调整;(2)根据不确定程度设计不同类

型的组织结构;(3)根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构;(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性;(5)通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性

(二)战略的影响

一般而言,战略发展有四个阶段,不同的阶段应有与之对应的组织结构:第一个阶段:数量发展阶段(品种尚单一)――第二个阶段:地区开拓阶段(协调、标准化、专业化)――第三个阶段:纵向联合发展阶段(由同一领域发展到进一步向其它领域发展)――第四个阶段:产品多样化阶段

研究发现:

许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的组织结构;实施多角化经营的公司年,一般采用分权的事业部制结构。

梅尔斯(https://www.360docs.net/doc/e37785392.html,es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型

1、防御者型:环境稳定。集权、程序化、标准化作业

2、探险者型:环境动荡。柔性、分权化的组织结构。

研发新产品、寻找新市场、确立新目标

3、分析者型:环境动荡。目标灵活,一方面,集权、程序化、标准化作业;另一方面,及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构,随时对外在环境变化作出反应

4、反应者型:环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化作出反应,采用被动反应的战略以应付环境的不确定性

(三)技术的影响

生产批量:单件、小批;成批;大批量;流程型;

技术复杂程度;常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术

(四)组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程

度、人员结构比率(帕金森定律)

组织生命周期:创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段

第二节组织部门化

一、组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排,划分为若干个管理单位的活动过程。

部门化的基本原则:①因事设职和因人设职相结合的原则(“事事有人做” “人人有事做”);②分工与协作相结合的原则;③精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较

(一)职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点:将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内,并在业务范围内分工协作,组织任务集中明确,上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势:①在部门内实现了规模经济;②可以促进员工发展更高层次的专业技能;③部门主管易于规划和控制;④有利于避免重复浪费。

c.职能式的主要缺点:①容易出现各自为政的情况,各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益;②部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会增多;③高层主管难于协调;④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神,并且难以培养综合管理人才。

d. 适用范围:当环境是稳定的,技术是相对常规的,部门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用于这种结构。(二)产品部门化

围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部

门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应,通常适用于大型的和多角化经营的企业。

a.优点:①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营,有利于提高效率水平;②提高了决策的速度和有效性;③各类产品的绩效易于客观评估;④可以培养综合管理人才。

b.主要缺点:①需要更多综合管理人才,提高了培训成本;②各产品部门只关心本部门的产品,对整体组织欠缺考虑;③管理成本上升。

(三)地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

a.优点:①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策;②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏;③充分利用地域资源和地区政策;④为培养综合管理人才创造了条件。

b.缺点:①需要高素质的综合管理人才的数量较大;②使高层经营管理增加了难度;③管理成本很高。

(四)顾客部门化

建立以顾客为对象,根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式,在激烈的市场竞争中,顺应了需求发展的趋势,在许多服务型组织(诸如银行、保险公司等)常采用。

a.优点:①有利于集中顾客的需要,真正将用户放在第一位;②用户的感觉将更好;③易发挥特定用户领域专家们的专长;④建立持久性竞争优势。

b.缺点:①并不一定完全了解顾客真实的需求状况;②顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大;③需要更多的顾客专家。

(五)流程部门化

按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

a.优点:①可以充分发挥专业技术优势;②规模经济;③易于管理;④简化了

培训。

b.缺点: ①部门之间的协作有困难,而流程往往又要求协作比较紧密; ②只有高层对利润负责,成本管理比较困难; ③不利于培养综合管理人才。

总经理

人 事 部 总经理办公室

法律事务部

研 发 经 理

采 购 经 理 营 销 经 理 生 产 经 理 财 务 经 理 职能部门化组织结构图

法律事务所 研 发 部

财 务 部

人 事 部

A 产品总经理

B 产品总经理

财务经理

营销经理 生产经理 供应部经理

总经理办公室 财务经理

营销经理 生产经理 供应部经理

地域部门化组织结构

总 经 理

法 律 部

人 事 部

财 务 部 研 发 部 中

国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部

生产部 营销部 人事部 财务部

流程部门化组织结构图

总经理

维修部

生产部

财务部

人事部

锅炉 部

送配 电部

发电 机部

汽轮 机部

燃 煤 供应部

第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度

(一)、管理幅度与组织层级的互动性

①管理幅度:管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级:由于受管辖人数的限制,从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次,亦称组织层级。

——互动性:组织层级受到组织规模和管理幅度的影响,它与组织规模呈正比;在组织规模给定的条件下,组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多,所需的组织层级就越少。

③两种基本的组织结构形态:

扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织

a.优点:信息沟通和传递速度比较快,信息失真度低,能增强组织的适应性;上级主管控制比较宽松,有利于发挥下属的积极性和创造性。

b.缺点:增加主管的监管和协调难度;下属缺少更多的升迁机会。

锥形组织

a.优点:主管能有效地指导和控制每一个下属;层级关系紧密,有利于任务的衔接,有利于下属的提升。

b.缺点:信息传递比较慢、失真多;增加了管理成本和管理难度。

(二)、管理幅度设计的影响因素

1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容:

A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一;②主管所处的层次;③下属工作的相似性;④计划的完善程度;⑤非管理事务的多少。

B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力;②下属符合要求的

能力

C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况;②信息手段的配备情况;

③工作地点的相近性。

D、组织变革的速度――环境变化越快,程度越大,则组织中遇到的新问题就越多,下级的请示就越必要,上级的管理幅度就越小。

E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利

二、组织的层级化与集分权

(一)职权的来源及其形式

1、职权被接受前有四个条件(巴纳德认为): a.在做决定前,下属必须能够了解沟通的内容;b.在做决定前,下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的;c.在做决定前,下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的;d.在做决定前,下属在体力、精力应能予以配合职权的行使,职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围

2、职权来源于三个方面:a.级层组织中居与某一特殊职拥有的命令权;b.由于个人具备某些核心专长或高技术知识而拥有的技术智能权技术能力等造成的专长权;c.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

——权力与职责有所区别

(二)组织层级化中的权力来源与分配

强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力

——权力与职权并不完全相同

(三)组织层级化设计中的集权与分权

集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散

戴尔(R.Dell)曾提出判断组织分权程度的四条标准:(1)较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大;(2)较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大;(3)较低的管理层次担任的决策影响面越大,分权程

度就越大;(4)较低的管理层次所作出的决策审核越少,分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有:(1)组织规模的大小;(2)政策的统一性;(3)员工的数量和基本素质;(4)组织的可控性;(5)组织所处的成长阶段 (四)组织层级化设计中的有效授权 1、授权的含义及其有效性性

有效授权是指组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任,上级仍保留指挥权和监督权

2、授权的过程

第一阶段:授权诊断阶段;第二阶段:授权实施阶段;第三阶段:授权反馈阶段 3、授权的原则

重要性原则;适度原则;权责一致原则;级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化 (一)组织的层级化设计中的两种结构形式 1、层级组织

运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织(亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织),强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织 2、有机组织

授权含义(方式): 分派任务

授予权力或职权 明确责任

组织必须向授权者提供一些必要条件:共享的信息

知识与技能 权力

对绩效的奖励

现代组织设计引入现代理念,理想组织为有机组织(亦称柔性组织)。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制,对职务规定灵活性和可调性较强的组织,对员工的技术和知识层次要求高,专业素养要求高,责任心强——典型的原子结构型组织

(二)组织结构的层级化与有机化

1、职能型结构

a.优点:①各部门可配备该领域的专家;②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能,所以简化了培训,易于控制和监督;③能够突出业务活动的重点,确保高层管理人员的决策顺利执行。

b.不利影响:①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚;②易出现本位主义,部门之间协调困难;③对责任和组织绩效较难确认;

④不利于综合管理人员的培养。

2、分部型结构

a.基本内容和模式:

分部式结构亦称事业部型结构,是指面对不确定的环境,按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素:独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权,执行“集中政策,分散经营”的管理原则。

b.分部式结构有两种基本的组织形态:①战略事业单位(SBU);②独立事业单位(IBU)

分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作,注重各个独立事业部的外部最佳。

c. 典型的分部型结构示意图(见下)

d. 分部式结构的优点:①可以使高层主管只用关注公司的战略决策;②各事业部职能健全,易于协调;③有利于培养综合管理人才;④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性,充分发挥分权组织的优点;⑤真正了解顾客的需要

e. 分部式结构的不足之处:①缺乏职能式结构的规模效益,机构重复,管理成

本增加;②事业部之间协调困难,甚至出现无效竞争。

f. 适用范围:当环境多变,组织规模很大,技术是非常规的,部门之间的依赖程度较高,目标是外部最优时,分部式结构是合适的结构。

g. 超事业部制――西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大,事业部过多而导致管理幅度过大,因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调,进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务,使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥

3、矩阵型结构

a. 基本内容和模式:由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构,一套纵向的职能管理系统,另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性,它打破了传统的统一指挥原则,有多重指挥线。

b.示意图(见下)

c.矩阵式结构的优点:①组织可以满足环境的多重要求;②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配,具有良好的内部沟通,信息传递快,组织可及时地对外部需求的变化作出反应;③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。

d. 矩阵式结构缺点:①有些员工接受双重命令,而且这些命令可能是矛盾和冲突的,加上纵向和横向权力不平衡的矛盾,使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能,这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练;②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上,并且可能提高管理成本。

f. 适用范围:矩阵式结构最适应于环境高度不确定,目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化,以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术,职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构,可以及时讨论解决不可预料的问题,在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。

4、动态网络型结构

a. 基本内容和模式:是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚拟组织”,即组织中的许多部门是虚拟存在的,管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。

b.典型的动态网络型结构示意图(见下)

c. 优点:①组织结构具有更大的灵活性和柔性;②组织结构简单精练,组织结构扁平化,管理效率更高了。

d. 缺点:①组织可控性很差;②组织风险性大;③员工的组织忠诚度低。

e. 适用范围:早期适合于一些劳动密集型企业,如:飞机制造厂、汽车制造厂等,但随着信息技术的快速发展,更多的知识型企业(高新技术企业为主体)选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。

(三)刚性结构和柔性结构

(四)组织的附加结构

有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时,增加组织结构的灵活性,这时

5.主要靠横向沟通

5.主要靠纵向沟通

4.决策权限下授 4.决策权限集中在上层 3.规范化的规章制度、程序较少 3.有规范化的规章制度和程序 2.分工粗,任务和权责需要经常调整 2.分工细,明确的任务和权责规定 1.领导关系不明确,常有变动 1.有正式组织和明确的领导关系 柔 性 结 构

刚 性 结 构

动态网络型结构示意图

候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种:工作小组和委员会。

1、工作小组:是一种临时性结构,其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成,因而是一种矩阵式结构。

2、委员会:是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的,也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。

周三多管理学总结

管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义:学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界,唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准:人们能不能不断检验自己的经验;人们有没有生产知识;大家能否分享组织的知识;组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能(五项修炼):自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团体学习;系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义:核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力,必须满足以下五个条件:不是单一的技术或技能,而是一簇相关的技术和技能的整合;不是物理性资产;必须能创造顾客看重的关键价值;与竞争对手相比,竞争上具有独特价值;超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别:两项工作需要解决的问题不同,决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时

期内的行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系:决策时计划的前提,计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据,计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证;在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义:目标管理是一种过程和程序,它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标,并由上级决定上下级的责任和分目标,然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想:企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现;目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则;每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献;管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我管理,而不是由他的上级来指挥和控制;企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点:目标管理具有目标体系是一种系统管理;实行参与管理是一种民主管理;实行自我控制是一种自觉管理;注重管理实践是一种成果管理

《管理学》第六版 周三多 第八章思考题

第八章计划与计划工作 1、简述计划的概念及其性质。 答案:计划的概念:从名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向,内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上来说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等。 2、理解计划的类型及其作用。 答案: 一、根据时间长短分为长期计划和短期计划。长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从上海某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 二、根据职能空间分为业务计划、财务计划、人事计划。 三、按照综合性程度分为战略性计划、战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个短期时间内的行动方案。 四、按照明确性可分为具体性计划、指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权。 五、按照程序化程度可分为程序性计划、非程序性计划。 3、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。 答案:哈罗德.孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系:①目的或使命:它指明一

管理学原理期末考试题目和答案

. . . . 《管理学原理》总复习与综合复习 一、基本概念 1、管理 是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便 达到既定的组织目标的过程。 2、决策 是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能,而每项职能都要求做 出迅速且明确的决定,这些都是决策问题。 广义定义:人们为了实现目标,根据客观条件,通过调查和研究,在掌握大 量有关信息和经验的基础上,借助一定的方法和手段,从众多方案中选择一个最满意或合 理的方案并付诸实施的过程。 狭义的决策:为达到某个目标,从众多方案中选定一个满意方案的行为,也就是通常 所说的“决定” 、“拍板”、或“决断”。 3、保健因素 是指工作环境或条件相关的因素,由于这类因素带有预防性,只起保持人的积极性、 维持工作现状的作用。 4、控制 对组织各方面的活动给以监控,使组织实际运行状况与组织计划要求保持动 态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做,并作为一项管理职能开展,通常称之为“管理控制” 。 5、反馈控制 把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端,与组织预定的计划标准进行比较,然 后找出实际与计划之间的差异,并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。 6、管理幅度 管理幅度也称为管理宽度,指一个管理者直接管理下级人员的数目。 二、基本原理 1、决策的程序 要使决策有效就要遵循科学的决策程序,一般来说,决策的程序可以分为一下几个步 骤: (1)识别机会或诊断问题:问题是决策的起点,任何管理组织的进步、发展都是从发现 问题开始,然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。 (2)确定决策目标:决策要求有明确而具体的决策目标。 (3)拟定备选方案:决策的基本含义是抉择,这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备 3 个条件,能够保证决策目标的实现,组织外部环境和内部条件都有可行性,具有排他性。 (4)分析评选备选方案:鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案,必须设法预测该方案执行后可能产生的后果,应尽量把所有可能都估计到。 专注专业

周三多管理学第五版习题及答案

周三多管理学第五版 第一章管理与管理学 一、填充题 1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______、______、 ______、______、______,这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 [答案]教材P12(计划、组织、领导、控制、创新) 2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,可归为______、______、______三大类。 [答案]教材P21(人际角色、信息角色、决策角色) 3、管理二重性指的是管理既具有______属性,又具有______属性。 [答案]P15-17(自然、社会) 4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。 [答案]教材P30(原理、方法) 二、选择题 1、在同不合作的供应商进行谈判的时候,管理者扮演的是__B__。(教材P23) A.企业家角色B.干扰应对者角色C.资源分配者 2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。(教材P32) A.xxB.试验xxC.演绎xx 3、田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色,他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成

了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关?_B___。 A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 (教材P401领导的作用:指挥、协调、激励;B项与此无关) 4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。 A.需要与他人配合完成组织目标 B.需要从事具体的文件签发审阅工作 C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”) 5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种,高层管理者主要负责制定__B__。 A.日常程序性决策B.长远全局性决策(教材P13) C.局部程序性决策D.短期操作性决策 6、越是处于高层的管理者,其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要,就越是按以下顺序排列__C__。 A.概念技能>技术技能>人际技能 B.技术技能>概念技能>人际技能 C.概念技能>人际技能>技术技能(教材P24-25) D.人际技能>技术技能>概念技能

周三多管理学笔记完整版

第一章 1、什么是管理,管理的概念含义? 答:为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容: 1、管理的目标是为了实现预期的目标,世界上不存在无目标的管理,也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能,每一次决策都要进行协调,都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系,但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系,任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要,因此,社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动,离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的,需要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”,这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”,这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中,效果是本,效率是标,有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他: ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;

⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 (5)有效的管理者=理论掌握+技巧运用 2、管理的职能 答:计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划:计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外,他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划,从而能够实现工作小组的目标。 组织:计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调地运转。领导;组织目标的实现需要依靠全体成员的努力,需要有权威的领导者进行领导,指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解与信任,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制:控制的实质就是使实践活动符合计划,计划就是控制的标准。控制的时效性越强,控制的定量化程度也越高;越是高层的管理者,对控制的时效性的要求就越弱,而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制,但不存在没有控制的信任,没有控制就没有管理。 创新:最近几十年来,由于科学技术的发展,社会活动的空前活跃,市场需求的瞬息万变,社会关系日益复杂,不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系:每一项管理工作都是计划开始,经过组织,领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的计划,开始新的一轮管理循环。如此循环不息,把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置,成为推动管理

《管理学》周三多习题与答案 第8章 决策(管理决策)

第八章决策(管理决策) 一、复习要点 1、决策的定义、原则和依据。 2、决策的分类、特点。 3、古典决策理论的基本思想和主要内容。 4、行为决策理论的基本思想和主要内容。 5、决策的过程、决策的影响因素。 6、决策的方法及其主要内容。 7、经营单位组合分析法的基本思想和主要内容。8、政策指导矩阵的基本思想和主要内容。 9、线性规划的主要步骤。10、量本利分析法的基本思想和方法。 11、决策树法的基本思想和方法。12、几种不确定型决策方法的主要内容。 关键名词:决策;长期决策、短期决策;战略决策、战术决策、业务决策;集体决策、个人决策;初始决策、追踪决策;程序化决策、非程序化决策;确定型决策、风险型决策、不确定型决策;古典决策理论、行为决策理论;头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、波士顿矩阵、政策指导矩阵、线性规划、量本利分析法、决策树、树状图、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。 二、习题之填充题 1、决策是指为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 2、根据赫伯特·西蒙的观点,决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。 3、战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。 4、从决策的主体看,可把决策分为集体决策和个人决策。 5、赫伯特·西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。 6、从环境因素的可控程度看,可把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 7、程序化决策涉及的是例行问题,而非程序化决策涉及的是例外问题。 8、古典决策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 9、对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·西蒙,他提出了有限理性标准和满意度原则。 10、行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤地片面性,主张把决策视为一种文化现象。 11、除了西蒙的“有限理性”模式,林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。 12、西蒙决策理论的核心:决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程。 13、决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。 14、美国学者威廉·R·金和大卫·I·克力兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。 15、政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力来分析企业各个经营单位的现状和特征。 16、常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法。 三、习题之选择题 1、下列选项中不属于企业的短期决策的是(ABC )。 A.投资方向的选择 B.人力资源的开发 C.组织规模的确定 D.企业日常营销 2、(D )是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。 A.战略决策 B.战术决策 C.管理决策 D.业务决策 3、集体决策的缺点包括(ABD )。 A.花费较多的时间 B.产生群体思维 C.产生的备选方案较少 D.责任不明 4、下列选项属于例外问题的是(ABCD )。 A.组织结构变化 B.重大投资 C.重要的人事任免 D.重大政策的制定 5、决策者只寻求满意结果的原因有(ABC )。 A.只能满足于在现有方案中寻找; B.决策者能力的缺乏; C.选择最佳方案需要花大量的时间和金钱; D.决策者只需要有满意的结果。 6、通过(BCD )等方法可以提出富有创造性的方案。 A.独自思考 B.头脑风暴法 C.名义小组技术 D.德尔菲技术 7、过去的决策会影响现在的决策是因为(BD )。 A.过去的决策是正确的。 B..过去的决策是目前决策的起点。 C..过去的决策都是现在的管理者制定的。 D.过去的决策给组织内外部的环境带来了某种程度的变化。 8、喜好风险的人往往会选取风险程度____而收益____的行动方案。(A )。 A.较高,较高 B.较高,较低 C.较低,较低D不确定

周三多 管理学习题集 第五章 决策与决策方法

第五章决策与决策方法 习题 一、填充题 1.决策被定义为管理者__________的过程,或者管理者__________的过程。2.决策的主体是__________。 3.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为__________;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为__________。 4.决策的目的是__________或__________。 5.决策遵循的是__________原则,而不是__________原则。 6.__________是决策的依据。 7.古典决策理论是基于“__________”假设提出的。 8.西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。9.行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。 10.决策过程的第一步是__________或__________。 11.执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。 12.在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的__________进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的__________进行。 13.垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 14.激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。 15.在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是__________。 16.在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是__________。 17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。 18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为__________决策。 19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为__________决策。 20.人们对待风险的态度有三种类型:__________、__________和__________。21.组织中的任何决策既有__________成分,也有__________成分。 22.个人价值观通过影响决策中的__________来影响决策。 23.决策的本质是一个__________。 24.在保守型组织文化中,人们倾向于__________。 25.在进取性组织文化中,人们倾向于__________。 26.决策问题的性质包括__________和__________。 27.程序化决策涉及__________,非程序化决策涉及__________。 28.从环境的可控制程度看,可把决策分为:__________、__________、__________。29.组织面对垄断程度高的市场,容易形成__________导向的经营思想。 30.组织面对竞争程度高的市场,容易形成__________导向的经营思想。 31.收集信息时要进行__________分析。 32.根据决策者风险偏好特征,可以把决策者分成__________、__________和三种类型。 33.在计算机广泛应用之前,人们常用定性与定量相结合并以__________分析为主的决策方法。

周三多管理学高教版第八章组织结构设计

第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序,使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求,也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的,以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义,而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的,而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用;标准执行是在工作完成后的对比均衡,而目标管理是全过程的,可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系,以协商交流为主,共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标:包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用:每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标:根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果:是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段,包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一,是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性

(完整版)周三多《管理学》笔记整理

《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一.人类活动的特点:目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二.管理的必要性 1.作为发展中国家,资源短缺将是一种长期的经济现象,特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2.作为发展中国家,科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3.高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4.实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标,都要靠全体成员长期的共同努力。 5.近几年来,以计算机技术为基础,信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三.管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行的协调的过程。 (一)管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标,同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 (二)管理应当是有效的 不仅要有较高的效率,同时还要有较好的效果。 (三)管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调;二是组织与外部环境的协调。 (四)协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一.管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 (一)决策 组织中所有层次的管理者,都必须从事计划活动。 (二)组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能,是其他一切管理活动的保证和依托。 (三)领导 需要有权威的领导者进行领导,指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一

管理学名词解释周三多版本

名词解释 1、管理:组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。 (1)管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 (2)管理的本质是合理分配、协调相关资源。所谓“合理”,是从管理者的角度来看的,因为具有局限性和相对的合理性。 (3)管理的对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可调用的资源,包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息,其中人员是最重要的,所以管理要以人为中心。 (4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 (5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标是个人力量无法完成的,这也是组织设立的原因。 2、技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 3、人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 4、概念技能:产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。 5、运筹学:是一种分析的、实验的和定量的方法,专门研究在既定物质条件下,为达到一定目的,如果最经济、最有效地使用人、财和物等资源。P20 6、决策科学化:决策要以充足的事实为依据,按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算,遵循科学的程序,进行严密的逻辑推理,从而做出正确的决策。P21 7、全面质量管理:由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。P22 8、学习型组织:具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。P22 9、精益生产:企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。P23 10、精益思想:根据客户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,是要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需要拉动产品生产,暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善,达到尽善尽美。P23 11、核心资源:有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源,它是企业持续竞争优势的源泉。P24 12、核心能力:组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。P24 13、决策:管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。P84 (1)决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。管理者既可以做个体决策,也可以做群体决策。(2)决策的本质是一个过程,这一过程有多个步骤组成。 (3)决策的目的是解决问题或利用机会。

管理学原理名词解释参考答案

名词解释 题目范围: 管理;计划;组织;控制;激励;组织设计;管理的二重性;授权;管理环境;管理幅度。 第一编3个 管理P6:管理,就是在特定的环境下,一定组织中的管理者,通过计划、组织、领导、控制等职能来协调组织资源和职能活动,有效地实现预期目标的活动过程。这一概念包括以下 几方面的含义:管理是任何组织生存与发展所必须的活动,管理活动是在一定的环境中进 行的,管理的目的是实现组织的目标,管理的本质就是协调,管理的基本职能包括计划、 组织、领导和控制,管理职能的实施主体是管理者。 管理的二重性P7-8:所谓管理的二重性是指管理同时具有合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。管理的自然属性也称管理的一般性,它是与生产力相连系 的,适应社会化生产要求;管理的社会属性也称管理的特殊性,它是与生产关系,社会文 化相联系的,主要反映主导地位的所有者的意志和利益要求。管理二重性的实践意义是: 有利于总结我国管理实践中的经验教训,有利于学习、引进国外先进的管理理论、技术和 方法,有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式。 管理环境P40-47:管理环境是指存在于社会组织内部与外部的,影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。组织的环境可以分为内部环境和外部环境,内部环境指社 会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件;外部环境是指组织外部的各种自然和 社会条件与因素(,包括自然环境、经济环境、政治和法律环境、社会与文化及心理环境、技术环境、 竞争环境等)。(管理者对环境因素的重视首先表现在对组织处环境的现状及未来 的认识和评价上,我们可以用环境的变化程度和环境的复杂程度这两个方面来描述环境的不确定性。)环境与管理的关系表现在管理者对环境的能动地管理上。 第二编1个 计划P151:就是确定组织任务、宗旨、目标,以及实现目标的战略、措施、程序和实现目标的时间表和预算的活动过程。从名词意义上说,计划是指规划好的行动方案或蓝图,是对 组织不同部门关于行动方向、内容和方式进行安排的材料。从动词意义上说,计划是指为 了实现决策所确定的目标,在时间和空间两个维度上预先对行动方法、步骤和手段进行安排。(管理职能之一的“计划”,指的就是动词意义上的计划的内涵。) 第三编4个 组织P182:从静态的角度去看,组织是为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同

管理学 第二版 周三多 课后习题答案

第一章 4.根据卡茨的研究,管理者应具备哪些基本技能? 管理者具备的三类技能:技术技能、人际技能、概念技能。 6.西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征是什么? 第二章 6.何为社会责任?社会责任与社会义务、社会反应有何区别? 企业承担了法律上和经济上的义务,还承担了追求对社会有利的长期目标的义务。责任偏向于主观性,是企业应该承担没有法律指令强制规定。义务是被动要求的,是国家以行政手段,法律手段等工具强制执行的。责任不履行受到社会的指责和讨伐,义务不履行会受到国家执行机关的惩罚和勒令执行. 8.企业的社会责任与利润取向的关系如何? 古典观下,企业的社会责任指的就是利润取向,企业的唯一目的是追求利润,使股东的利益达到最大,在这样做的过程中就自然给社会带来了最大的福利。在社会经济观下,企业的社会责任与利益取向相容。承担社会责任的同时或许使企业短期利益受到损害,但换来比所损害的短期利益多的多的长期利益,企业在利他的同时也在利己。 第三章 1.什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段? 涉及两个或者更多国家的经营活动,或者其经营活动被国界以某种方式所分割。商品在国际间的交换;特许、具有财产价值的知识产权的使用;劳务输出;国际间接投资;国际直接投资这几种方式。从历史发展的角度看可分为三个比较典型的阶段,即初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段。从企业发展角度可分为出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段。 2.企业国际化经营的动机有哪些? (1)利用优势能力(2)为了占领日益增长的世界商品和服务市场(3)获取关键性战略资源(4)抵御和分散风险(5)对竞争对手进行反击。 4.试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。 (1)国际模式:全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下,母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由,以使它们能够根据当地的情况作出反应。此外,它通常不能以规模经济实现低成本。 (2)多国模式:全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比,多国模式中母公司虽然也行使最终控制权,但它赋予子公司很大的自主权,以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下,每个子公司是一个自治的单位,具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应,很少需要公司总部来进行协调和指导。同时,由于子公司是自治单位,产品和服务很少在子公司之间相互转移。主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递,但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散,因此在许多情况下,它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。 (3)全球模式:全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策,并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行

《管理学原理 Ⅰ 》第二次作业答案

首页?-?我的作业列表?-?《管理学原理(Ⅰ)》第二次作业答案你的得分:?100.0 完成日期:2015年01月08日17点48分 说明:每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案,标准答案将在本次作业结束(即2015年03月12日)后显示在题目旁边。 一、单项选择题。本大题共20个小题,每小题 2.0 分,共40.0分。在每小题给出的选项中,只有一项是符合题目要求的。 1.霍桑实验的第一阶段是() 2. ( C ) A.大规模访谈 B.继电器装配室试验 C. D.工作场所照明试验 E.接线工作试验 F. 3.决定一个组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志是()。 4. ( B ) A.战略

B.使命 C.政策 D.规划 5.按照韦伯的观点,只有在()基础上建立的组织,才在绝对纪律性和可 靠性等方面比其他任何组织都要优越。 6. ( C ) A.传统权威 B.个人权威 C.合理--合法权威 D.神授权威 7.目标管理指导思想是以()为基础的。 8. ( B ) A.X理论 B.Y理论 C.双因素理论 D.Z理论 9.组织设计的四个主要依据不包括()。 10. ( A ) A.产业状况

B.组织环境 C. D.组织战略 E.规模与组织所处的发展阶段 11.政策指导矩阵是由下列哪个单位创立的() 12. ( D ) A.兰德公司 B.波士顿咨询公司 C.GE公司 D.壳牌公司 13.公平理论是由谁提出的() 14. ( D ) A.马斯洛 B.赫兹伯格 C.明茨伯格 D.亚当斯 15.下列哪个不属于人力资源计划中的人员配备原则() 16. ( B ) A.因事择人原则

周三多管理学复习总结

管理学复习总结 一、管理的定义: 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释: 1)管理的载体是组织 2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3)管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5)管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理者:组织中从事管理活动的人员。 二、管理者的技能 技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力 4、罗伯特·欧文的人事管理思想,欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河,有人因此称他为人事管理之父。 二、古典管理理论 形成于19世纪末和20世纪初的美欧。 (一)科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。管理学科是边缘学科。科学管理思想的推行,要对员工和雇主进行心理革命。 3、泰罗制的基本内容 A、工作定额。时间和动作研究 B、标准化。操作方法,工具、机器和材料,作业环境 C、能力与工作相适应 D、差别计件工资制 E、计划职能与执行职能相分离 2)甘特 (1)甘特将图形引入管理学,创造出甘特图。 (2)计件奖励工资制 (二)组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。 1、法约尔的贡献 1)出身背景和经历 2)代表著作:《工业管理与一般管理》(1916年) 3)主要理论观点: (1)企业的基本活动和管理的五种职能。 A、企业的基本活动

周三多管理学原理第五版全套复习题及答案

管理学原理第五版复习题精选 第一篇复习题 一、名词解释: 1、人际技能,概念技能,技术技能 2、非正式组织 3、社会人 4、需求层次论 5、双因素理论 6、X理论,Y理论,超Y理论,Z理论 7、程序性决策,非程序性决策 8、整体性原理,综合性原理,人本原理,责任原理,效果、效率、效益 9、企业伦理道德,功利主义道德观,社会契约道德观 10、管理哲学 二、问答题: 1、简要介绍西蒙、法约尔、泰罗关于管理的基本观点 2、管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么? 3、一个有效的管理者需要扮演哪些角色?需要具备哪些技能? 4、科学管理理论的主要内容是什么,你怎么认识其优缺点? 5、霍桑实验的主要结论是什么?(人际关系学说的主要内容是什么?)行为科学研究的主要内容是什么? 6、介绍法约尔组织管理论的主要内容 7、简述管理科学学派、决策理论学派的主要观点 8、简述ERP思想的主要内容 9、什么是系统?系统有哪些基本特征?系统原理的主要内容是什么? 10、如何理解责任原理?责任原理的本质是什么? 11、有哪几种主要道德观?什么是企业的社会责任,企业的社会责任有哪些体现? 12、你是如何理解管理的科学性与艺术性 13、管理有哪些基本方法? 答案 一、名词解释 1、人际技能指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力;概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力,把组织视为一个整体,掌握各个部分之间的相互关系;技术技能指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2、非正式组织:在正式组织中由于特定的经常性交流而形成的一群人,一般以感情为纽带,以维护共同的利益为特征,在性格、业余爱好以及感情相投的基础上,遵循大家所接受的不成文的行为规则,甚至能左右组织中的每一个人。 3、社会人:指在工作中将物质利益放在次要位置而将与周围人的友好相处、满足社会归属的需要放在首要位置的那种人。 4、需求层次理论——马斯洛。马斯洛将需要分为五级,即生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要。他的需要层次理论有两个基本论点,⑴人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;⑵人的需要都有轻重层次,某一层的需要得到满足之后,另一个需要才出现。 5、赫茨伯格的双因素理论将影响工作的因素分为两类,一类因素当其不具备时人们会抱怨,而具备后人们只是不再抱怨,而不能产生激励作用,这类因素一般与工作条件和环境有关,称为保健因素,如公司管理,监督措施,人际关系,工作条件,薪金,地位等;另一类因素当其不具备时不能产生激励作用但也不会导致很大不满,而当其具备时就能产生激励作用,这类因素一般与工作内容和工作本身相关,成为激励因素,如工作的性质,成就感,赞赏,提升,责任,在工作中的成长等。 6、x理论指⑴人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;⑵对于大

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第一篇总论 1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源 的过程。 2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的二重性:自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系,具有自然属性。 社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系,具有社会属性。 4.管理者的角色:人际角色,信息角色,决策角色 5.管理者的技能:技术技能、人际技能、概念技能 6.古典管理理论 7.行为管理理论 第二章道德与社会责任 1.四种道德观:功利观、权利观、公平观、综合观 2.崇尚道德的管理的特征:(1)把遵守道德规范看作责任(2)以社会利益为重(3)重视利益相关者 的利益(4).视人为目的(5).超越法律(6).自律(7).以组织的价值观为行为导向 3.管理者道德行为的影响因素:一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化 五、问题强度 4.提高员工道德修养的途径:一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、 对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制 5.两种社会责任观:1、古典观(纯经济观):认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益则不是企业所要管的和所能管的. 2、社会经济观:认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责. 第三章全球化管理 1.国际化经营的内涵:如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营。 特征:A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理 动机:(一)利用优势能力(二)为了占领日益增长的世界商品和服务市场(三)获取关键性战略资源(四)抵御和分散风险(五)对竞争对手进行反击 2.国际化经营的竞争战略:跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡,选择最佳的竞争战略。 3.全球战略的选择:国际模式多国模式全球模式跨国模式 第四章信息与信息化管理 1.信息的定义:数据经过加工后得到的结果 2.有用信息的特征:高质量、及时、完全 3.信息系统的要素:输入,处理,输出,反馈和控制 4.企业信息化管理的发展:(1)20世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务:⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生

管理学-周三多(第五版)管理学名词解释和简答

一、名词解释。 管理对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、 人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 有两类信息不值得管理者去获得1:信息的收益较高,而其获得成本也更高 2 :信息的获取成本较低,但其收益更低。信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整 过程。 量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规 律来为决策提供依据的方法。 社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的。 管理幅度也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级---由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定 的层次,这种层次便成为组织层级。 组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织,它要求把组织看成一个与外部环境有着 密切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方 法。目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理 从组织范围角度出发,把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 需要层次理论---从社会文化的系统出发,对人的需要进行分类,通过提供一种为满足的需要的框架,寻求管理对象的激励效率,称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价 值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程,整个管理过程都与沟通有关。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。 1.总成本领先战略:是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要 竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略:是指直接强调企业与用户的关系,通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而 向用户创造价值的竞争战略。 3.集中一点战略:企业选择一个或一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不是为其他细分市场服务的竞 争战略。 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。 计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合于实际情况。 头脑风暴法:

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