2015年05月人力资源管理师一级考试试题--综合评审试卷

2015年5月企业人力资源管理师一级

卷册三：综合评审及参考答案

注意事项：

1.考试时间：180分钟

2.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号和座位号

3.请仔细阅读各项题目的回答要求，在规定的位置填写您的答案

4.不要在试卷上乱写乱画，不要在标封区填写无关的内容。

【情境】（每个公文筐10分，共100分）

咸阳本享农业产业集团有限公司是国家级农业产业化重点龙头企业，全国百强养殖企业，陕西省高新技术企业。公司以“标准化生产、服务三农、健康为民”为宗旨，通过“安全饲料生产、优良种猪繁育、商品猪养殖、安全猪肉加工、冷链配送连锁专卖”五大环节，建成了“从源头到终端”完整的安全猪肉产业链，形成了有本享特色的运营管理模式。公司生产的安全冷鲜肉系列产品被评为陕西省名牌产品，“bexun本享”商标是陕西省著名商标。本享获得的荣誉有：国家级农业产业化重点龙头企业；国家现代生猪体系试验站等。

本享集团是我国西北地区养殖规模领先的企业；也是国内单体猪场母猪存栏育肥猪出栏数量最大的企业；国内首家西北地区唯一一家全产业链运营企业；国内养殖场设备设施最先进的企业。本享在西北地区主要的竞争对手是渭南雨润集团公司，两家公司共占有西北地区75%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力差距比较大，占有的市场份额也相对稳定。但是在去年来，雨润集团开发了新产品，延长了产业链，在产品销售上更加注重不同用户的营养观念，而且抓紧乌克兰危机，欧洲国家对俄罗斯制裁，大量向俄罗斯出口肉制品。两家公司差距瞬时缩小。当前咸阳本享占西部地区40%左右的市场，而渭南雨润占有35%左右的市场。咸阳本享高层逐渐意识到，市场开发不足、供应链不能应对国际市场的变化，农产品套期保值未开展，受市场波动较大。二个月前，为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理丁磊，他在IT业有着丰富的国际管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合丁总的工作。

您（陈天桥）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理丁磊，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在13家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。

现在是2015年5月14日上午9：10，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，11：20还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在2小时10分钟内处理好这些文件。在这段时间你可自由支配，无人打扰您。好，现在可以开始工作了！

【任务】

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。

具体答题要求是：

1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些资料；

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体处理办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4.问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。

【处理列表示例】

公文处理表

1.许诺对方三日内给出答复

2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案

3.将讨论方案上报主管领导，等待上级批示

……

【文件一】

类别：电子邮件

来件人：李一宁招聘经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月11日

陈总：

我最近统计了今年1——4月份员工离职情况，虽然还未到半年汇报的时间，您教导我们及时发现问题，做一个有心人。员工离职情况比较严重，尤其是畜牧兽医技术员，所以提前向您汇报。由于经济不景气，生猪产量过剩，公司业务下滑，发展趋势不容乐观。与去年同期相比，公司的总体离职率由2%增至6%，核心技术人员的离职率由5%增至15%，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，为20%左右。此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。我在离职访谈中，大部分离职人员都称是家庭问题，或者身体健康状况等方面的原因，但我与助理对部分离职员工进行了座谈与走访，他们的说法大都不成立。我们集团的养殖技术代表西北地区水平，如果高级畜牧技术人员离职再就业，他们很有可能就是去了渭南雨润集团公司，我让助理私下对离职员工再就业进行了跟踪调查，大多正如我的推测。您知道当前养猪行业整体疲软，市场竞争激烈，越是这个时候我们越要留住核心员工。否则，我们很难走出市场的萧条。由于产生员工离职的因素复杂，情况也比较紧急。我衷心希望您尽快安排时间，咱们就这一问题讨论。谢谢！

【文件一解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.解决骨干员工离职问题，不能仅局限于人力资源部范围内研究讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导一同讨论、分析、解决。

2.肯定招聘经理的工作责任心和敏感度，能够敏锐察觉异常情况并主动汇报、请示。安排其针对公司员工离职情况进一步展开调查和统计，形成并提交一份完整的员工离职调查分析报告。

3.若要控制离职率首先要了解员工离职原因何在，才能“对症下药”。人力资源部对流出员工所做访谈和跟踪调查显然难以查清员工离职的真实原因，应考虑借助中介机构来开展此项工作。

4.安排招聘经理继续与已经离职的员工适当保持联系，一方面继续查清本公司人才流失的原因，与竞争对手的差距；另一方面如果察觉离职员工跳槽后心有悔意可以及时将其召回。公司赢得人才才能赢得市场竞争。

5.同时应关注骨干员工集中离职对其他员工的影响，对目前在岗员工特别是掌握核心技术又显露出一定离职意向的员工要加强沟通工作，通过各种方式来弱化影响，令其安心工作。

6. 安排招聘经理会同劳动关系经理共同制定离职员工的后续处理方案。如离职员工与公司签订有竞业禁止协议、培训协议或订立了其他特殊协议的，在办理离职手续时要严格执行相关协议内容。必要时可咨询律师，保障公司权益不受损害。

7. 对于人员离职造成的岗位空缺积极物色新的人选来填补。要做好招聘规划，可以考虑从公司外部招募，也可以从内部选拔。现阶段为增强公司凝聚力、提升员工忠诚度，重要岗位的继任者从内部选拔效果更好。

8. 安排培训经理根据目前情况对年度培训计划进行必要调整，加强员工培训工作以克服核心员工离职对工作效果带来的负面影响，充分提升、发挥现有员工的工作水平，尽量使公司业绩不受到太大冲击。

9. 把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。

10.安排薪酬经理做好薪酬调查，深入掌握竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量自身薪酬管理水平，使本公司薪酬管理制度真正体现“对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性”的基本原则，使本公司的薪酬方案对内部员工和人力资源市场上的应聘者有吸引力。

11.薪酬并不是留住员工最根本的条件，高级技术人员对工作本身更为看重，对发展空间、上级支持、工作氛围及环境的不满等都可能促使其跳槽。要加大企业吸引力的全方位建设，如职业规划体系、企业文化氛围体系，员工关怀体系等。

【文件二】

类别：电子邮件

来件人：严凤霞培训经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月11日

陈总：

我们公司5月8日早上7时多，一辆载有上千公斤冷鲜肉，车号为陕E744××的冷藏车，在兴平市东五路本享专卖店门前正准备卸肉时，被兴平市商务局稽查大队要求对该车配送的冷鲜肉进行检查。这辆冷藏车随即被开往兴平市一肉联厂进行检查。经过检查后认为，肉品三腺（即甲状腺、肾上腺和病变淋巴结，由于其中含有大量的内分泌激素和病原微生物，对人体的危害极大）未摘除干净，部分肉品要进行无害化处理。上午9时许，兴平市商务局对本享兴平分公司相关人员进行了询问。询问笔录上兴平分公司齐源经理签了字，承认肉品三腺未摘除干净。兴平市商务局称，按照规定，要作出5万—10万元罚款。我以为出现此问题，并给公司带来重大的损失，产生极端的影响，必须对质监部门的员工与各分公司的经理进行《食品安全法》培训。通过培训改变质监部门与中层管理者的质量安全意识，进而在绩效考核上增加食品安全的考核指标。以上是我一些不成熟的想法，您看，我们是否有必要制定培训与考核方案？您什么时间方便，请与我联系，谢谢。

【文件二解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.食品安全问题是时下社会关注热点，公司是地区行业内龙头企业，出现此类事件若消息一旦扩散将会引起普遍关注，对公司声誉造成重创，加重公司在市场上的竞争危机，其造成的经济

损失远超过罚款数额。这不仅仅是人力资源部培训及考核层面上的工作。

2.公司出现如此严重的质量问题，很可能不是缘于偶然因素，公司内部管理一定存在隐患，要及时找出并整改。

3.向兴平分公司齐源经理详细了解兴平市商务局稽查处理经过，掌握事件发生过程中的重要细节。

4.积极配合当地政府监管部门的处罚决定，按照要求缴清罚款，防止恶劣影响扩散。

5.向公司董事长、总经理汇报此事，成立专门调查小组，迅速查清事件来龙去脉，包括起因、责任人员等。同时自查公司正在市面上出售以及将要上市出售的肉品还有无质量安全问题，一旦查出立即召回做相应处理。

6.对监管部门与中层管理岗位建立岗位胜任特征模型，关键岗位的人才选拔与任用必须要具备相应的胜任能力。

7. 针对此次事件调整公司培训计划及未来的培训规划，将国家有关食品安全方面的法律法规列为重点培训项目，提升公司全员安全管理意识。

8. 应建立战略性绩效管理体系，实现战略与考核的协同。一方面，通过战略性绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点；另一方面，绩效考核还能够促进战略的落实。

9. 修订公司绩效考核指标体系，将肉品安全问题列为绩效考核NNI指标，属于最关键的考核指标，绝对不能出现异常。

【文件三】

类别：电子邮件

来件人：王平安生产部陕南片区经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月11日

陈总：

我代表生产部陕南片区向人力资源部申诉，并请报告公司的管理层。年初公司下达了开辟新的生产基地，并与我们部签订了责任书。责任书中规定，如果我们能在今年3月前基地的建设并投入运营，公司会给基地建设参与者共计10万元的奖金。对这个项目，我们片区全力投入，在二月底公司叫停此项目。同志们心有怨言，基地前期建设的合作单位对公司也有看法。

陕西省西乡县是全省商品粮基地县、高优高农业示范县、牧草综合开发示范县、瘦肉猪基地县。西乡县生猪养猪大县，当地群众在生猪养殖过层中普遍存在着管理水平差、饲料转化率低、饲养成本高、饲料品牌多乱、药品杂、劣质兽药充斥市场、种苗质量混乱、饲养管理不规范、卖买难、结账难等诸多问题。我们建立生产基地有良好的基础，完全可以运用“公司+基地+农户”的模式。既为当地村民带来收入，又为公司开辟有基地，扩大养殖规模，提高市场占有率和效益。

公司突然叫停了这个项目，是因为“猪周期”，市场波动过大。我们片区的同志认为这是公司的问题，应该算我们任务完成。同时，我们可以通过冷冻技术延长鲜肉使用期，也可以在农产品市场做套期保值。这件反映出我们领导层对市场的把握，政策制定不成熟，不能让员工承担责任，其实，这并不完全是奖金的问题。陈总，什么时间有空？我希望能与您面谈，请您尽快安排。谢谢！

【文件三解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.向王经理了解截至2月新生产基地的建设进展、成本支出以及叫停项目可能引起的责任风险等情况。

2.西乡县的民间生猪养殖情况混乱，在此建立生产基地需要克服的问题很多，投入的成本应该也很大，基地建成后在是否能取得预期收益，这些问题需要慎重考虑。

3.公司突然叫停此项目是否仅因为“猪周期”市场波动过大的原因还要进一步核实。

4.向公司总经理汇报此事，组织商讨生产部提出的通过冷冻技术延长鲜肉使用期和在农产品市场做套期保值的办法是否切实可行，能够解决基地建设的问题。

5.确如王经理所言，这并不完全是奖金的问题，事情反映出公司采用的人力资源策略与经营策略不相匹配。

6.公司身为行业内重点龙头企业，一直以来的经营策略是优质竞争策略，相对应的人力资源策略应为参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

7.在管理体制上，要处理好集权与分权的问题，科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。

8.在管控模式上，应采用战略管控型模式，“上有头脑，下也有头脑”。

9.应当完善公司与下属部门责任书签订条款，充分考虑任务完成过程中可能出现的各种情况并分别对相应奖惩措施加以约定，在因公司决策原因终止任务时，确实不应让下属部门完全承担责任。

【文件四】

类别：电子邮件

来件人：张小兰薪酬经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月12日

陈总：

前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为公司的技术人员，他们有着丰富的工作经验，但谈到个人的薪酬时总是发出感慨。按常理，他们作为我们单位待遇最好的部门，相比之下薪酬应该人人满意、个个知足。不曾想他们还有这样的难言苦衷。他们认为我们公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12—15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位（如跟随市场中间水平，处于50分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。当前，我们必须为公司制定有吸引力的薪酬曲线，提高公司的市场竞争力。希望您尽快安排，抽空咱们一起详细讨论讨论。

【文件四解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.这已不仅仅是薪酬水平本身的问题，如果不能妥善处理，很有可能引发一定规模的人才流失，影响到公司的人力资源策略和人力资本策略。

2.应着手开展企业薪酬制度评价工作：

（1）进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。核实公司不同职等的薪酬水平与外部市场特别是竞争对手比较的结果是否存在技术人员所说的问题。

（2）掌握企业工资总额和有关财务数据以及各类员工的薪酬水平等。

（3）对工资方案的管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性进行评价。

3.通过薪酬制度评价分析得出薪酬制度存在的问题，问题的成因以及存续时间等。明确除以上技术人员反映的问题外薪酬制度本身是否还有其他缺陷。

4.公司的薪酬战略应当与公司经营战略相匹配。

5.公司构建的薪酬战略应当强调三大基本目标：效率、公平、合法。其中公平目标体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。

对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。

对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。

对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。

6. 薪酬战略的构成包括内部的一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬体系管理。

内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。

外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。

薪酬体系管理是指通过科学化的管理促进企业薪酬体系的良性循环。

7. 事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。公司还可以在薪酬制度建设以外的其他方面多下功夫，构建良好的企业文化和氛围。

8. 构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

9. 注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP等方法上面多下功夫，及时疏导员工的负面情绪。

10. 从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、长久地设计企业人力资源管理体系，帮助员工规划其职业生涯，使员工个人得到更大发展空间，同时也满足组织的用人需求。

【文件五】

类别：电子邮件

来件人：梁大亚生产一部经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月12日

陈总：

目前拥有员工2000多人，年产值5个多亿，产品线覆盖高中低端西北部市场。但自2013年下半年以来，生猪行业投资放缓，猪肉的消费量严重萎缩，养猪企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴战略，优化人力资源管理。咱们公司2013年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此希望再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。你看是否有必要？什么时间我与您沟通，共同制定方案。请您方便时安排时间和我详细讨论。

【文件五解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.在邀请咨询公司进行绩效方案优化之前，公司先要从内部理清管理思路。

2.外部市场经营环境出现重大变化，公司若想在竞争中突围，不是仅通过局部调整绩效薪酬

管理方案就能成功。

3.公司提出十八字经营方针，意在实施内部导向战略，侧重于内部资源的开发。制定的战略为人力开发型战略，是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。成功实施的结果是鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。

4.在人力资源策略的选择上，宜采用参与策略。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

5.公司的经营战略、人力资源策略、绩效薪酬管理策略应相互匹配。绩效管理和薪酬管理的方案设计都要服务于企业战略和人力资源策略，重点体现内在的整体激励。

6. 对现行的绩效和薪酬方案进行全面而深入的评价，搞清全部问题所在。

7. 绩效管理方面，首先要将基础工作加强做实，再实施或规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。

8. 设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

9.在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)等。

10.薪酬管理方面，设计具体的激励模式要考虑各个激励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。

11.整体激励问题，不仅仅通过绩效和薪酬来实现，还要结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

【文件六】

类别：电子邮件

来件人：韦一航人力资源部经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月12日

陈总：

全球经济低迷，影响我们公司的发展。人力资源部应该吸纳英才为我公司所用。在这种情况下，你看我们怎样留住英才？怎样培育具有国际市场与金融期货的人才，以配合我们公司的国际化占率。希望陈总能尽快安排时间，我们商议此事。谢谢！

【文件六解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.首先对于目前公司内部整体的用人政策做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本规范及深度机制。

2.同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断竞争力。

3.应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的培育和使用，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增量的体系。

4.应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激励机制的内外激励、物质与精神的激励等。

5.应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，充分挖掘人才心理契约机制，增强对企业的归属感和忠诚度。

6.在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥作用。同时，可以构成人才晋升机

制，锻炼和挖掘专业人才的管理才华。

7.建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构建完善的规范体系。

8.在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。

9.在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。

10.对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工作压力的舒缓，包括运用EAP方法解决各方面问题。

11.在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。

12.在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。

【文件七】

类别：电子邮件

来件人：王大旺培训主管

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月13日

陈总：

近日，本享集团旨在“培养领军人才，打造全产业链”晨光计划典礼在白鹿原书院举行。集团董事长、晨光计划班主任刘永好向晨光一期学员颁发毕业证书与毕业纪念——“忠良剑”。知名人才测评机构——诺姆四达集团董事长苏永华博士应邀出席典礼并就领导力培养发展等主题与学员互动交流。这项活动旨在加速青年人才成长、完善人才培养体系的“青苹果、金苹果”后备人才培养计划。同时，我们运用诺姆四达通过科学人才测评技术，根据评估结果为本享集团选拔了一批高素质、高潜质的专业技能、国际化等后备发展领军人才。关于测评效果我觉得有必要向您汇报，同时，公司用人政策可能得调整。您有空联系我，咱们见面讨论。谢谢！

【文件七解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.应根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地判断本企业的适合方式。

2.应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。

3.在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。

4.以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的发展组织模式。

5.从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。

6.注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。

7.注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计划、实施、监控，注意各方面辅助

在转化中的作用。

8.要科学合理地运用人才测评技术，不能过分依赖，更重要的是通过实践发现人才、选拔人才。

9.注意与公司薪酬管理、绩效管理一体化相关。

【文件八】

类别：电子邮件

来件人：范伟行政办副主任

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月13日

陈总：

今年初，由于新业务拓展，招聘了很多员工，座位已经不够坐，有的部门甚至搬到了会议室办公，而公司总部所在的办公大楼也已经没有了空余的楼层可租。由于公司的租约将要在12月到期，物业提出如果续约的话，就要增加租金。

几番商讨之后，公司决定搬家。这个项目自然是由行政办承担，而有着多次搬家经验的我负责主持搬家的具体事宜。我通过代理找新的办公大楼，谈论租金、申请搬家费用、搞设计招投标、与设计公司确定公司的装修风格、房间大小、办公间的尺寸……事无巨细，都和顶头行政办主任仔细商量。

结合以往的经验，我知道公司总监级别的高级主管都必须有房间。但是行政告诉我，搬家的预算有限，公司所租的面积不能太大，因此房间的数量都必须缩减。我依据公司必须搬离老办公楼的底限时间，决定在4月份开始按照设计图纸开始装修，但此时，意外发生了。装修前，行政主任向刘永好董事长汇报新办公室装修设计图。刘董一看设计图纸，就很不满意，说：“我们有4个总监、21个经理，他们都必须有单独办公室。”陈总，我该怎么办？什么时间你有空？我向你请教解决方案。谢谢！

【文件八解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.从这件事上反映出公司的工作流程有问题，沟通机制不健全，审批程序不规范、不合理。

2.安排行政副主任提交搬家设计方案，进行核查，查看有哪些不妥之处。

3.向行政主任问询其和刘董汇报的经过，核实刘董对此事的态度，除未给总监和经理设置单独办公室外，还有无其它意见。

4.同时安排进行以下工作，比较各种方案的利弊和成本开销：

（1）向财务部等有关部门核实搬家经费预算情况，如有可能追加经费，则安排行政部尽量延续公司惯例，作出令刘董满意的设计方案。

（2）与目前所在办公室大楼的物业沟通商谈，看对方是否能提供更多出租空间，续租的费用能否再给予优惠。

（3）与新的办公大楼承租方和中标的设计公司所签订的合约，一旦不得不进行变更甚至取消，明确将承担何种违约责任，赔偿数额多少。

5. 如果受经费、时间、违约成本等因素的制约，实在不能够变更设计方案，要向董事长作出解释争取获得其理解和支持。

6. 提前和各位总监、经理做好沟通解释工作，以便大家对可能发生的各种安排做好心理准备，届时能够配合实施。

7.如果确定无续约可能必须搬家，安排行政部提前寻找合适的物流搬家公司，做好成本控制

和服务。搬家前充分组员组织全体员工，给予其充分的准备时间，使搬家工作有序进行，尽量不影响公司业务的正常开展。

8. 核查其他职能部门在日常工作中是否也面临此类问题。

9. 组织修订公司职能部门工作流程，完善各岗位工作说明书及请示、审批程序，避免人力、时间的浪费，提高工作效率。

【文件九】

类别：电话录音

来件人：关少白物流部经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月13日

陈总：

员工B现任咱们集团公司市场一部经理，2006年入职员工B在公司约八年的工作时间，共升职5次，加薪7次（每次加薪幅度均在1000元以上），降职2次，降薪3次（每次降薪幅度均在300元以内），从初级销售代表到市场一部经理，现在管理公司约13%的市场业务。

他的加薪并不是因为能力有多大的提升，而在于董事长认为市场部对公司的发展太重要，不能轻易换人，对他的每次加薪都因他以一定的要挟手段来进行的，不然就让你的市场造成临时的混乱，董事长不想在业务上有任何的损失，于是就步步退让并加薪。尝到甜头的他就一次次地扩大自己的领域，步步为营做到了今天，其他的几位营销部门经理也用了雷同的手段而不断获得升职加薪的机会。

现在老板虽然已意识到某些问题，但依然是因为怕市场份额的失去，而更加不敢对他们“有所作为”，只能痛苦的继续退让着。还得更加重用他们、保护他们。若公司再这样下去，我们物流部的很多员工都准备辞职，公司加薪不公平，也没有前景。您什么时间有空？我想面谈自己的想法，也把我们五个人的辞职报告送给您。谢谢！

【文件九解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.安抚关经理情绪，肯定其向自己反应问题的意义，尽快安排时间与其面谈。

2.安排人力资源部核查员工B的工作时间、职务任免、薪酬调整情况，是否与物流部关经理所述一致；其他营销部门经理是否存在类似情况。

3.如经人力资源部核查属实，那么公司对员工B等人的做法是“饮鸩止渴”，不能不仅从根本上解决问题，反而还会埋下更大隐患。

4.公司在集权与分权的管理体制上出现了问题，给市场部负责人授权过多，致使核心业务和资源过多控制在部门负责人层面，公司无法集中把控决策，陷入被动局面。

5.公司应采用合理的管控模式，使下属部门有权利根据市场变化灵活地做出应对措施，但又不能将权力过分下放，失去对业务的集中控制。

6.公司人才晋升、选拔机制出现重大问题，核心员工通过要挟手段获得晋升，说明公司没有采用科学合理的晋升策略。

7.要建立岗位胜任特征模型，根据公司实际情况采用适宜的晋升策略，并对晋升结果进行评估，保证选拔的员工真正胜任工作岗位。

8.公司在人才培养和人才梯队建设方面出现了重大问题，没有通过内部培养或是外部招聘的方式使公司获得足够的优秀员工，在公司内部呈现良性竞争氛围，而是使一些品行不端的员工独大，长期把持部门业务，并造成其他人才流失。

9.加大内部人才培育力度，培养出更多可选用的优秀员工，弱化个别员工的“不可替代性”。

10.公司的薪酬战略及管理制度需要加强完善，现阶段尤其在公平目标上，必须体现对外的公平、对内的公平和对员工的公平。

11.做好绩效考核与人力资源管理其他系统的联结工作，薪酬、晋升等必须以考核结果为重要依据。

12.对员工B等人可能对公司采取的恶意行为做好风险防范，如预期签订好竞业禁止协议；出现违纪时要进行诫勉谈话甚至采取其他必要处罚，令其清楚损害公司利益需承担相应法律责任等。

【文件十】

类别：电话留言

来件人：詹宏战略发展部总经理

收件人：陈天桥人力资源部总监

日期：5月13日

陈总：

企业作为以盈利为主要目的的组织，人是企业发展的关键要素，战略性人力资源管理需要平衡多个利益相关者的关系，实现组织的战略。当前各方面关系出现失衡，若某一方面利益受到损害时，则会对企业的长期发展带来负面影响。人力资源部要改善员工的工作生活质量，作为平衡利益相关者的一个重要课题之一，你们应该给予更多的关注。

人力资源部作为人力资源管理专业工作者，如果发现员工在工作过程中表现出的“不健康”的行为，则首先要对人力资源管理体系进行评估，检讨在工作设计、职业生涯管理、薪酬、福利等工作生活质量重要影响因素的决策与实施的合理性，同时识别员工的潜在需求，制定有针对性的策略，与直线经理共同执行。并为直线经理提供专业指导。你什么时间有空，我想与你就该问题进行讨论，以便咱们公司制定出具有竞争性的人力资源战略。谢谢！

【文件十解答】

回复方式：电子邮件

回复态度：积极态度

回复内容：

1.向战略发展部了解关于集团总体未来发展的战略构想。

2.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

3. 战略性人力资源管理将员工视为比资金、技术和其他要素更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。

4. 战略性人力资源管理要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。

5.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

6.应该加强企业文化建设，提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

7.绩效管理方面，设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和KPI原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。

8.薪酬管理方面，采用适合的薪酬策略和模式，强化长效激励机制，引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持股计划等方式；在福利制度的设计上更凸显人性化因素，可以尝试弹性福利计划等方式。

9.培训与开发方面，构建学习型组织，帮助指导员工做好职业生涯规划设计，拓展员工在公司的发展空间，人尽其用。

10.劳动关系管理方面，切实维护员工合法权益，建立内部的、长期的EAP帮助员工解决问题，承担企业应尽的社会责任，保持企业良好的品牌形象。