领导者如何当好三个角色

领导者如何当好三个角色

赵万波

在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教师，更是不断学习、一心为组织发展服务的开拓者。（美）肯.谢尔顿在《领导是什么》一书中也有同样的观点，他指出:“领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。”综观企业管理学的百年发展，早期、中期的“只要提高员工的绩效，企业绩效就自然会得到提高”的逻辑前提已经开始被打破（在这种前提下，员工从本质上讲还只是领导者手中的“工具”），新的逻辑前提正在逐渐形成：“领导者只有首先提高自身的领导素质，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的业绩。”，这样，领导者自身的领导素质就成了推动企业不断向前发展的原动力。因此，在学习型组织中领导者如何当好三个角色，直接影响着企业的发展方向。

一、两种领导者的比较

传统的观念认为，领导就是主管，它不仅是“英雄”和“救星”，而且它有远见的卓识和彻底改造企业的能力。变革和创新只要依靠这些掌握实权的人就能实现。但《变革之舞》对组织的领导及作用却是另外一种看法。彼得.圣吉提出，迷信“英雄型”领导已给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。彼得.圣吉认为，领导不是只意味着地位、权利，它的真正含义是“创造性的张力”，是具备带领社团塑造更好未来的一种能力。

学习型组织把组织分为两种类型：一类是“等级权利控制型”，一类是“非等级权利控制型”，也就是我们所创建的学习型组织。下面我们首先对两种领导者的作用、满足感和主要精力的取向作个比较：（一）作用的比较：“等级权利控制型”组织领导者的作用是，指明方向、做重大决策、激励部下。其结果是，导致员工方向不明，等待领导指明；出了问题，等待领导决策；积极性不高，责怪领导没调动。与学习型组织比较这类组织的主要差异是：依靠领导个人导向，忽视系统力量和团队作用。

学习型组织领导者的作用是，是设计师、仆人和教师。他通过共同愿景和团队合作实现自我超越，不断向“极限”挑战。它与“等级权利控制型”组织的差异是：依靠共同愿景和团队学习自我引导；强调系统力量和团队作用。

（二）满足感的比较：非学习型领导者：以掌握大局、位居中心为满足，大部分时间用于权利控制；学习型领导者：以设计理想系统、创造理想效果为满足，大部分时间用于设计。

（三）主要精力取向的比较：非学习型领导者：主要精力用于解决问题；学习型领导者：主要精力是通过设计化除问题，不让产生问题。

通过比较我们可以看出：“等级权利控制型”企业，它是以等级为基础，以权利为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调以“学习+控制”使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。

而学习型企业，它强调以“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

这是两者的差别，也是我们要了解的两个基本概念。

二、领导者如何当好三个角色

《变革之舞》对领导作了一个不同寻常的定义：“我们将把领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地进行必要的重要变革过程的能力。”具体地说，领导艺术实际上来自于拥有创造性张力的能力，也就是人们陈述一种远见，而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。彼得.德鲁克说：“领导艺术就是远见。”或者像圣经所表达的：“没有远见的地方，人们就会灭亡。”现在大多数困难企业面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指导思想不能激发员工的热情和创造力，企业是必然要走入困境的。一个人、一个企业、一个国家都是如此。假如我国的指导思想不坚持马列主义实事求是的原则，仍然搞计划经济，要想取得改革开放后的成绩是不可能的。因此，指导思想的正确与否是组织规划最重要的方面。

（一）领导者怎样当好优良系统的设计师

首先，在学习型组织中，领导者的工作是一种设计，也是一项整合的工作。

设计，实际上就是策划。它是一种超越情感与理性的思维。随着社会的发展和进步，知识的释放已凸显出产业化和系统化特征，知识的力量已成为经济竞争的重要力量。特别是以策划、咨询、信息服务为特征的“第四产业”不仅在经济发展中起着催化剂的作用，而且为企业家提供了一个现代化的高层次战场，那种瞎指挥的现象已成为过去。企业家将在知识产

业化中确定自己真正的价值。“有想法的人就是英雄”，“品牌背后是文化”已在企业家中达成共识。近年来，一些独领风骚的企业家，转动生产力的策划魔方，促进经济资源的优化整合和生产力的发展，创造出一个又一个奇迹。

另一方面，设计是一项整合的科学，假如一辆汽车在雨天的路上方向无法控制，就是有最好的传动系统，最好的座位和最好的空调，我们也不能说这辆汽车的设计是完美的。因为设计必须让组成部分互相搭配，才能发挥整体功能。

在日常工作中，领导者的工作实际上就是设计和整合。这是领导者的一项重要功能。我们常把一个行业称为一个系统，在这个系统中，假如我们要获取更大的发展，作为一个领导者就必须对整个系统进行通盘考虑，以战略眼光对系统进行搭配和整合。不仅系统内部各个组成部分要相互连接，同时还要与外部环境相互连接，只有这样，才能了解和把握系统的整体。目前，还有一种提法，就是把整合全局的智慧作为企业的第六项修炼，认为整合全局是一种能力，是迟到的领导艺术。所以领导者树立整合全局的意识是必要的。

象云南马龙化建股份有限公司就是一个整合的成功范例。该公司是第一家获得“市场经济地位”的中国企业。2001年12月28日，云南滇能（集团）有限公司依托滇能集团的股东资源，借助云南电力的行业背景，用好云南省政府的产业政策，走磷电结合的产业高速成长之路。对该公司进行了资产重组，通过兼并、收购进行低成本扩张，整合云南黄磷产业，确立公司在行业中的龙头地位，取得了良好的经济效益和社会效益。

在工作生活中，整合的例子随处可见。比如大家看到的电视节目，如果不把计算机技术、视频技术、摄制技术、编辑技术、播出系统和人为因素等环节进行整合，是无法达到播出效果的。事实证明，任何工作都需要设计或整合。领导者的工作也就是设计学习的过程。领导者不是忙于“解决”问题，而是通过设计一个理想的系统“化除”问题。

（二）领导者怎样成为共同愿景的忠实仆人

《第五项修炼》导读提示我们：领导者是共同愿景的仆人，要成为忠实的仆人，就要永远忠于组织的共同愿景。这里讲到人的两种心态，由于心理基础不同，两者的行为也是不一样的。

一种是“我需要”；是被动行为，就象学习，由于形势所迫，不学习将被时代淘汰；另一种是“我选择”，是主动行为，新知识很多，有目的

选择自己想学的知识；上网和看电视也可以说明这个问题，上网往往是获取知识，是主动行为；而看电视往往是一种消遣，是被动行为。

从以上两种心态可以看出，需要和选择是明显不同的。对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。

假如，我们的工作和学习仅仅是为了应付差事，当一天和尚撞一天钟，事事处处都是靠人和环境驱使你行动，那么我们的愿景是难以实现的。当前，作为一个领导者，必须把云电集团二次创业纲要作为自己的愿景，用内心深处的故事和使命感去阐明贯彻《纲要》独特意义，从二次创业的内涵中，找出我们的最终目的和创业的理由。用使命故事的力量，整合全局员工的理念，让使命故事的情节不断向前发展。只有把学习贯彻《纲要》变成自我的愿景，才能成为这一愿景的忠实仆人。

（三）领导者怎样成为“好教师（练）”

在《领导者新角色》这个章节中，作者多次提到了“使命故事”，作者指出：“巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。”

所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其它的故事，而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是故事，应该是生动的、感人的，而不是苍白无力的说教。在学习型组织理论中“使命故事”是领导者工作的最高层次。（领导者工作分四个层次：1、事件处理；2、趋势掌握；3、系统改造；

4、使命故事。前两个层次是反应性工作是低层次；后两个层次是创造性工作，是高层次。）保罗盖帝曾说：“一个主管，不管他拥有多少知识，如果他不能带动人完成使命，他就毫无价值。”

中华民族也是一个非常善于用“使命故事”教育炎黄子孙的典范。象岳飞精忠报国、花木兰从军、雷锋等故事，几乎老少皆知，家喻户晓。

当今是编故事、做游戏的时代。尤其是领导者必须在方法和形式上创新。这是时代的需要，也是企业发展的需要。去年是优质服务年，电力系统推出了一个典型叫李庆长，他的先进事迹通过媒体传播后，在系统内引起强烈反响。实际上这种形式也就是“使命故事”的形式。去年电力系统的主题就是提高优质服务水平，也就是我们的使命，而李庆长的故事就是与我们的主题和使命密切相关的。

在创建学习型组织的过程中，领导者要充分运用“使命故事”这一形

式，将企业的共同愿景、核心价值观等，编成生动感人的、富有哲理的故事，让这些“使命故事”槽刻在员工的心中，让他们从被动的反应转变到主动的创造，真正体会到工作生命的意义。否则，你就是掐着他们的脖子，也是无法把使命注入他们心中的，你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得信心。

三、领导者应具备的素质

学习型组织的领导者应如何当好三个角色？这是许多公司、机构，也是众多研究者十分感兴趣的问题。虽然《第五项修炼》有一个章节抽象地介绍了一些方法，但迄今尚未有一套大家所公认的标准。也许不可能找出这么一套标准，因为不同的企业和单位，其组织结构、文化理念和价值观均不同，其多年形成的有效地运作模式也不相同。这里我们简单地介绍几种有关领导素质的观点：

一种观点认为：未来的领导应当是球队的“教练”，是良师与益友。教练的工作业绩完全取决于队员在场上的表现，取决于整个竞赛团队的成功。一个“教练”型的领导应具备以下素质：①全局观念和通盘思考；②熟悉下属的优劣势所在，并给予相应的指导和帮助；③合理地调配团队的全部资源；④乐于给下属工作和进步的机会，为其创造具有成长性的职业生涯；⑤宽严有度，知道如何授权。作为一名球队的“教练”，他总是将球员的成功看成是自己的成功；然而如果球赛失败，他则总是必须对上承担失败的责任。

有的学者认为，知识经济时代的领导应具备四种主要能力：①学习与批判的能力，由于知识的更新速度很快，作为一名领导必须带着批判的观点不断地学习，终生地学习，才可能跟上时代的发展，他还必须组织团队不断地学习；②变革与创新的能力，领导者不仅要积极支持和参与改革，而应该具有预测变革的能力、分析变革的能力、适应变革的能力、推动和创新变革的能力；③授权和服务，领导者首先是应充分授权，然后将腾出时间和精力为下属和各部门提供服务；④配置智力资源的能力，包括人力资源和品牌、声誉、企业形象、企业文化等无形资源。美国《金融时报》1994年发表文章指出，21世纪的领导者应具备3个条件：①肯信任下属，允许他们去做一下冒险的事情，并为他们承担错误；②肯结交，善于建立和协调人际关系；③肯改变，在事实面前或进行咨询后对自己的决定会作出改变。

班尼斯认为：知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力

资本的社会结构。智力资本即创意、专业技能、革新能力、知识水平和专业知识。这就是说，一个好领导者善于在自己的企业或组织内建立一套使智力资本能不断地产生，并被有效地使用来创造巨大的价值的机制。他还认为，好的领导者也应该是好的追随者，因为他们之间有许多共通之处，善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争问题。

综上所述，学习型组织的领导者应具备的重要素质应包括下面几方面：①具有战略眼光、全局观念和通盘思考能力。②具有开放的人格和创新的精神，发起和推动改革，积极鼓励下属进行创新，并愿意为它们承担创新风险。③具有领导者的魅力，能吸引和团结具有不同人格和作风的“精英”在自己身旁；愿意追随自己的“追随者”。④信任下属、充分授权，善于激励下属工作热情和创造力。⑤乐于为下属创造和提供成长和进步的环境与机会。⑥善于合理地调配团队的各种资源，包括人力资源、财务资源和物资资源。⑦善于学习，不断地提高自身素质，并且指导和组织团队成员学习。⑧善于收集各方信息，听取包括智囊团、各级人员和下属的建议，并及时调整计划和行动。

总之，创建学习型组织，是一项全新的工作，也是我们面对的重要课题。作为团队型的领导，我们首先要从六个方面作出努力：①建立信任并激发团队合作；②辅导并支持团队做决策；③开拓团队才能；④建立团队认同感；⑤充分利用成员差异；⑥预知并影响变革。其次我们要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习力和创造力的系统，这样才能不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断取得新的辉煌。同时我们也只有通过这种选择，才能成为更大愿景的仆人，才会实践这些学习的修炼。