2015年4月全国自学考试重点小抄00910网络经济与企业管理

企业－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。有开展一定生产规模和经营活动的场所。具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。是从事商品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。具有法人资格和地位。

价值增值是企业生存的基础，发展的动力。

法人－依法成立并能独立行

使法定权利和承担法律义务经过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担民事责任。

手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义企业诞生）、现代企业生产时期

所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点

农业、工业、金融、

商业。型、技术密集型、知识密集型、

中、

合伙、公司制。

个体（独资）企业－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。 合伙企业－由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。合伙人分享企业所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。（不是法人）

无限连带责任－无限责任、合伙人对企业的债务负有连带责任。

公司制企业－由两个以上的出资者共同投资、依法组建，

是法人，实现有限责任制度，所有权和经营权分离。 古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙）管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨） 管理－管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整

合，以实现组织预定目标的动管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目标；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理

理的目标是实现企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。

企业管理者（报酬、荣誉、地位）资本所有者

（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）

资源配置－根据企业的目标，对企业的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。

企业生产经营活动包括内部内部活动（以

生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务）

管理的职能－管理者为了有效地管理必须具备的功能。计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）

计划－管理的首要职能。对预定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。长期－五年以上、中期－1-5年、短期）

战略计划－长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标的实现，使内部资源得到充分利用而制订的具体计划。 综合计划、部门计划、具体项目计划；

指令性计划、指导性计划

计划的内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计

划的执行情况。

组织－为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系，以实

现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。 将为实现管理目标所必须进行的各项活动，

根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。规定各种职务和各个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。选拨和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须的权力，使每个人都能充分发挥作用。通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。

有效性原则（有效、精简），统一指挥原则，责权利相一致原则，集权与分权相结合原则，弹性原则，协调原则。 职权－主管人员在自身职务范围内拥有的职权。职责－主管人员因拥有职权而在其职

务范围内应该承担的责任。责权利相一致－必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使两者结合成一个责权组合单元。

领导－领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。

通过领导者的影 权力的形成和运用、指导、激励、沟通、协调、营造组织气氛。

控制－接受组织内外的有关

信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的

保证组织活动的过程和实际绩效与计划

内容相一致，最终保证组织目标的实现。

组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性

现场（适时）控制、反馈（后行为、事后）控制。

预先控制，在作出决策和计划时预先为实施计划做好充分

的准备工作，尽量减少实施中的偏差。

现场控制，在实施计划中，充分体现管理控制的那一部分

工作。

反馈控制，在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。

古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以战略管理、文化管理为主的阶段（60-80初）、企业再造理论和实践的兴起（80后-90初）、全球化和网络时代的企业管

理（90后）

古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父，科学管理原理、法约尔－管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯－组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（适用于一切组织的十条原则）和古利克（管理七项职能－计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算））

中心问题是提

高生产率（工作定额）；配备

一流工人，标准化操作方法，

标准化工具、机器、材料，作

业环境标准化；激励采取有差

别的计件工资制；工人和雇主

变对抗为信任，共同提高生产

率；计划职能和执行职能分

开，变经验工作方法为科学工

作方法；实行职能工长制；管

理控制上实行例外原则

企业职能

不同于管理职能；管理教育的

必要性和可能性；管理14项

原则；管理要素

明确

的分工；自上而下的等级系

统；人员的考评和教育；职业

管理人员；遵守规则和纪律；

组织中人员之间的关系。

行为科学理论及管理理论丛

林阶段（马期洛需求层次理

论、赫茨伯格双因素理论、麦

克利兰激励需求理论、麦格雷

戈x理论－y理论、波特－劳

勒模式、巴纳德－社会系统学

派、西蒙－决策学派、德鲁克

－经验（案例）学派、费根鲍

姆－全面质量管理（TQM）始

于顾客，终于顾客思想）

需求层次－生理的需求、安定

或安全的需求、社交和感情的

需求、自尊和受人尊重的需

求，自我实现需求

影响人员行为绩效因素分保

健因素和激励因素。保健因素

是指缺乏这些因素时容易产

生不满和消极情绪，激励因素

指可以使人得到满足和激励

的因素。

战略管理、文化管理为主的阶

段（安索夫－公司战略，开战

略规划先河；从战略规划到战

略管理，现代战略管理体系形

成、迈克尔波特－竞争战略，

五种竞争力、三种基本战略）

战略管理－企业高层管理者

为保证企业的持续生存和发

展，通过对企业外部环境与内

部条件的分析，对企业全部经

营活动所进行的根本性和长

远性的规划和指导。

进入威胁、替代

威胁、买方侃价能力、供方侃

价能力、现有竞争对手的竞

成本领先

战略、差别化战略、重点战略）

企业再造理论和实践的兴起

（企业再造的首要任务－BPR

业务流程重组；哈默－四大管

理宗师之一）

现

代信息技术与高素质人才

全球化和网络时代的企业管

理（彼德圣吉－第五项修炼，

管理学宗师，开拓奖）

信

息技术特别是网络技术日臻

完善，经济的全球化，顾客的

需求更加多样化和个性化，科

学技术的发展是新月异，变革

的速度越来越快，知识成为企

业最重要的资本。

企

业可以更好地满足顾客的个

性化需求；企业可以降低交易

成本；企业可以减少库存；企

业可以使合作竞争战略更便

利地实施；提高获取知识、应

用知识的能力

企

业面临日益激烈的竞争；顾客

的权力大大增强；企业的整体

盈利水平将会降低；企业关键

的成功因素将会改变；企业资

源配置的方式和界限将会发

生重大变化

环境的适应性是衡量管理理

论和方法的基本尺度。

企业的使命

是为顾客创造价值；能为顾客

带来价值的产品或服务是由

企业的业务流程实现的；企业

的竞争优势通过其业务流程

得到体现；企业通过共享核心

能力构建卓越的流程

企业必须采取由外而内的思

价值，企业将能力及资源配置

在顾客最看中的环节上，使企

业推出的产品或服务能有效

地满足顾客的价值需要。

把特定结果送给特定顾客的

一系列相互衔接的活动为价

值流由信息流、资金流、物流、

时间流、知识流等组成，战略

价值流是对企业竞争力非常

重要的一个或几个价值流。企

业管理是对企业价值流进行

合理配置。

网络企

业管理；企业的网络化管理；

企业管理不仅重视有形资本，

更重视以知识资本为核心的

无形资本；企业管理从企业内

部价值链的管理拓展到整个

供应链。

网络企业是指在互联网上注

册域名，

建立网站，利用互联

现实空间非常有限；网络企业

是计算机化和网络化的企业；

网络企业是全天候运作的企

业；网络企业是信息技术和信

息产品应用型的企业；网络企

业是高知识型的松散企业

网络化管理是指企业前台资

源（客户端）和后台资源（供

应商及其内部资源）能够链接

在一个网络平台上，可使企业

以最快的速度获取内、外部的

信息，使企业的生产经营活动

处于低成本、高效率的运作状

态中。

企业实

施网络化管理的目的是构建

一个客户、供应商、企业员工

共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实施企业管理的根本变革。客户关系管理CRM－通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。供应链管理SCM－把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而极大地提高了对顾客的反应速度，提高了顾客的价值。

企业战略管理的创新；企业组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理的重要内容；敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式；企业财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，重视人力资源管理；企业管理更加重视文化管理

企业战略管理创新有开发和培育核心能力成为企业战略管理重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略

企业组织管理变革有实施企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织企业再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。核心是对企业的业务流程进行再设计。

组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实

现一定的共同目标而按照一

定的规则和程序构成的一种

责权结构安排和人事安排，其

目的是在于确保以最高的效

率实现组织目标。

企业组织结构的变革朝着扁

平化、柔性化、虚拟化以及网

络化趋势发展。

敏捷制造是在具有创新精神

的组织和管理机构、先进制造

技术（以信息技术和柔性智能

技术为主导）、有技术有知识

的管理人员等三大类资源支

柱支持下得以实施的，它通过

所建立的共同基础结构，对迅

速变化的市场需求和市场进

度作出快速响应。

人本管理－以人的全面的自

在的发展为核心，创造相应的

环境、条件和工作任务，以个

人自我管理为基础，以企业共

同愿景为引导的一整套管理

模式。人力资源管理有战略职

能和行政职能两个职能

划MRPII、并行工程CE、计算

机集成制造系统CIMS、企业资

源计划ERP、分销资源计划

DRP、企业内部网Intranet和

互联网Internet、电子数据交

换系统EDI

准时制的基本思想是只在需

要的时候，按需要的量，生产

所需的产品（生产的计划和控

制及库存的管理），目标是彻

底消除无效劳动和消费。

并行工程是集成地、并行地设

计产品及其相关的各种过程

的系统方法。制造资源计划以

企业资源优化配置，确保企业

连续、均衡地生产，实现信息

流、物流与资金流的有机集成

和提高企业整体水平为目标，

以计划与控制为主线，面向企

业产、供、销、财的现代企业

管理思想和方法。计算机集成

制造系统可以把计算机在各

项专业管理中的运用结合起

来，改变计算机在管理中的运

用的相互分隔、各自为战的局

面。企业资源计划以客户需求

为导向，以实行企业内外资源

优化配置，消除生产经营过程

中一切无效的劳动和资源，实

现信息流、物流、资金流、价

值流和业务流的有机集成和

提高客户满意度为目标，以计

划与控制为主线，以网络和信

息技术为平台，集客户、市场、

销售、采购、计划、生产、财

务、质量、服务、信息集成和

业务流程重组等功能为一体，

面向供应链管理的现代企业

管理思想、方法和工具。分销

资源计划是管理企业的分销

网络的系统，目的是使企业具

有对订单和供货具有快速反

应和持续褵库存的能力。电子

数据交换是一种以电子方式

交换数据的技术，即将业务文

件按一个公认的标准从一台

计算机传输到另一台计算机

的电子传输方法。

企业战略是着眼于企业的未

来，根据企业的外部环境和内

部资源的条件，

为求得企业的

生存和发展而进行的一系列

带有全局性、根本性和长远性

企

业总体战略、事业层战略、职

能战略

企业总体（经营）战略－企业

整体经营的方向、原则、方针

所作的规定。通过这种规定应

以书面形式表现出来才能被

企业的企业是什么以及应

企业应该建立一种什么样

的业务组合。

事业层（竞争）战略－又称业

务层次战略，SBU战略。是在

企业总体战略的制约下，指导

和管理具体战略经营单位的

如何

通过确定顾客需要、竞争者产

品以及本企业产品这三者之

间的关系来奠定本企业产品

在市场上的特定地位并维持

这一地位。

职能（职能部门）战略是企业

研究开发、生产作业、市场营

销、财务管理和人才资源管理

等主要职能部门的短期战略

计划。

企业战略管理是依据企业内

外环境变化制订战略，实施战

略，并根据结果的评价和反馈

来调整、制订新战略的过程。

长期性、

权威

性、环境适应性

整体性含义1、将企业战略的

制订、实施、评价和控制看成

一个完整的过程来加以管理。

目的是提高这一过程的有效

性和效率。2、将企业视为一

个不可分割的整体来加以管

理，

目的是提高企业的整体优

化程度

确

定企业的使命；明确企业的目

的和目标；企业战略条件分

析；制订战略方案；战略方案

选优；战略的实施与修正

战略条件分析包括企业战略

环境的分析、企业内部条件的

分析以及战略态势分析

想；精心设想（确定方案的细

节和估计方案的实施结果）；

战略执行前景预测

决策

者对风险的态度；企业筹集与

调配资源的能力；竞争者反

应；时间因素

产业结构检验；能力检验；可行性检验

战略的实施是将战略方案付诸行动的过程。

企业环境－包括企业组织在为之制订相应的管理策略时

所面临的各种不可控的行动一个企业组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到企业组织的使命以及履行这种使命的能力。

那些因素（环境因素的使命从属性）；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别（环境的层次性）。分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些

来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。

人口环境－人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布）、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模）、迁移（市场需求的变化）等因素 经济环境－宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特点，企业的直接经济环境

自然环境－一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等

技术环境－基础通用技术、相关技术、本行业技术 政治和法律环境－强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。 社会文化环境－社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。

相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）

产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析

产业的寿命周期－（初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况－确定资本的投向。产业的竞争结构分析－

决定产业竞争规划和激烈程

新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。

有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合（目标市场）

按购买意愿分现实顾客消费者市场－购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场－组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到

赢利或其他组织目的、转售商市场－购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场－由政府部门组成的购买者群体、国际市场－国外买主组成的顾客群 现实竞争者－由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成

欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素

潜在竞争者－一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面的原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者。 行业壁垒－进入该行业的困难程度。

规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制

替代品压力－用途与我们所分析的产品相似或相同的产具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的

供应商－企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

营销中介单位－协助企业推广、销售和分配产品给最终买主的那些企业。包括中间商、实体分配企业、营销服务机构及金融机构。中间商－协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。分中间代理商和中间经销商。实体分配企业－协助企业储存产品和把产品从原产地运往销售目

的地。市场营销服务机构－市场调研企业、广告企业。协助企业选择最恰当的市场，并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构－向企业提供资金融通、要素重组及相关咨询等方面的服务。

核心能力－企业独有的、

能够支撑企业长期竞争优势的能难模仿性、不可交易性、

扩展性、

企业合理的经营业务结构是其核心能力的最佳体现。

技术体系－经过多年的积累与选择，经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系－使用知识和创造知识的控制系统。

企业所具有的资源、企业的内聚能力

企业的资源－企业的有形资产、

持久性和可替代性。 资源的稀缺性－资源处于短缺供应状态。源于物质惟一性、路径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性－竞争对手无法得到同样的资源。路径依赖性－资源之所以独一无二是因为它们形成需要一个漫长复杂的积累过程，竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性－潜在复制者既不知有价值的资源源于何处，也不知如何进行准确复制的方法。经济制约－市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。 资源持久性－资源能在较长时期内维持其价值不变 可替代性－一种独特的资源能否被另一种资源胜出。

企业内聚能力－公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。

企业使命与战略目标（正确分析和表达在新形势下企业的使命），战略分

析

对企业的市场、竞

争者以及企业的资源进行透

正确把握企业环境中关键的部分－市场的总体格局及其具体部分），战略选择（确定企业应采取的战略类型），战略规划（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源

分配上）

竞争对手分析和竞争优势分析

市场细分－企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。

集中度指标中常见的为绝对集中度指标（市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例，反映一个行业的垄断程度）

竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析，领导者和管理者背景分析。

决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。

企业的价值活动分为基本活动（主要涉及如何将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）

涉及产品的物质创

造及其销售，转移给买方和售

后服务的各种活动。

辅助基本活动的活

动，通过提供外购投入、技术、

人力资源及各种公司范围的

职能以相互支持

内部后勤、生

产经营、外部后勤、市场销售、

服务。内部后勤－与接收、存

储和分配相关联的各种活动；

生产经营－将投入转化为最

终产品的各种活动；外部后勤

－与集中、存储和将产品发送

给买方有关的各种活动；市场

销售－帮助买方购买产品和

引导它们进行消费有关的各

种活动、服务－与提供服务以

增加或保持产品价值有关的

各种活动。

人力资源管理、企业基础设施

发展型（集中发展型

战略、同心多样化战略、纵向

一体化战略、横向一体化战

略、复合多样化战略）稳定型、

紧缩型（抽资转向战略、放弃

战略、清算战略）、组合战略

（同时组合、顺序组合）

发展型战略－以企业的发展

战略为指导，将企业的资源导

向开发新产品、开拓新市场、

采用新的生产方式和管理方

式，以便扩大企业的产销规

模，增强企业的竞争实力。

集中发展型战略－集中企业

的全部资源，以快于过去的增

长速度来增加现有产品或服

务的销售额、利润额或市场占

有率。同心多样化战略－增加

同企业现有产品或服务相类

似的新产品或新服务。纵向一

体化战略－在两个可能的方

向上扩大企业现有经营业务

的一种发展战略。向前一体化

是组织自行销售其产品或服

务，向后一体化是组织自行供

应其生产现有产品或服务所

需的部分或全部产品或服务。

横向一体化战略－企业通过

购买、联合或兼并与自己有竞

争关系的企业的发展战略。复

合多样化战略－增加与现有

产品或服务大不相同的新产

品或服务。

产生资

金的协同作用；分散风险；向

具有更优经济特征的产业转

移，以提高企业的盈利能力和

灵活性；联合后的企业可以产

生协同效应；

使用一个部门的

利润来弥补另一部分的支出，

对最高管理者提出很多要求；

管理困难和混乱的风险相当

的销售渠道；良好的技术创新

能力。

稳定型－企业在战略规划期

内将企业的资源基本保持在

目前状态和水平上的战略。

抽资转向战略－减少企业在

某一特定领域内的投资。放弃

战略－卖掉公司的一个主要

部门。清算战略－通过拍卖或

停止全部经营业务来结束企

业的生命。

组合战略－将相关的战略配

合起来使用，使几种战略形成

一个有机整体。

同时组合－在增设其他的战

略经营单位、产品线或事业部

的同时放弃某个战略经营单

位、产品线或事业部；在其他

领域或产品奉行发展战略的

同时，紧缩某些领域或产品；

对某些产品实行抽资转向战

略，而对其他产品采用发展战

略。

顺序组合－在一定的时期内

采用发展战略，然后在一定时

期内实行稳定战略；先使用抽

资转向战略，待条件改善后再

采用发展战略。

产品组合、资

源分配。

产品组合（产品的各色品种集

合）－某一个企业所生产或经

营的全部产品大类、产品项目

的组合。

产品大类－一组相关的产品，

这些产品某一方面相同或类

似。

产品项目－某种产品大类中

不同型号、规格、价格、外观

等等的产品。

产品组合的深

度（产品品种的数量）、产品

组合的广度（产品种类的数

量）、产品组合深度与广度的

关联性（产品种类之间的相关

程度）

确定资源组合可以使用波士

问号类、狗类。

企业的竞争战略的核心是围

绕某一个产品，为使企业在该

产品（服务）的经营上胜出所

有竞争对手而制订的策略。是

企业对其产品的竞争性定位

以及为实现这一定位而拟开

展的关键性活动。

产品服务的价值属性－用户

在选择、购买、使用企业产品

过程中所感受到的满足的种

类及各类满足的程度

市

场上的顾客的价值追求通常

是隐蔽和动态的；应满足顾客

主要的价值追求

总成本领先

战略、差别化战略、重点战略。

（三者的优缺点及适用情况）

P49

总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

差别化战略是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起竞争优势

重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手

价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；价值创新战略是超越竞争的战略；价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。核心产品平台－物理意义上的产品；扩展服务平台－诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持；总体解决（交货平台）－后勤和交货给顾客的渠道。

开拓者－价值创新的企业，利润增长最有力的源泉、定居者－提供仿制产品和服务的企业，价值曲线与整个行业价值曲线的基本形状相吻合、游牧者－价值改进的企业，潜力介于开拓者和定居者之间

客户关系管理－企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客

户为中心”

首先是一种管理思想；是一种

旨在改善企业与客户之间关

系的新型管理机制；是一套人

－机交互系统。

户交流渠道；对所获信息的有

效分析；实现由销售、营销和

客户服务构成的业务流程的

优化、重构；必须能与企业资

源规划等后台资源很好地集

成。

需要；企业管理模式更新的需

要；提高核心竞争力的需要；

信息技术的推动。

以生产为导

向；以销售为导向；以市场为

导向；以顾客价值为导向

带来了

企业运营效率的全面提高；优

化了企业的市场增值链条；保

留老客户并吸引新客户；拓展

市场。

客户关系管理价值链表明了

企业创造的客户关系价值。包

括价值活动和客户价值增值

两个方面。价值活动是企业所

从事的与客户有关的物质的

和技术的各种活动，它们是企

业创造对客户有价值的产品

或服务的基础。客户价值增值

表示客户关系价值与价值活

动中围绕客户所投入的客户

成本之间的差额。对于价值活

动的分析是整个客户关系管

理价值链分析的关键。

客户关系管理的流程分为直

接对客户进行管理的基本流

程和辅助基本活动的各种支

持流程。

客户分析、深入了

解目标客户、关系网络的发

展、创造和传递客户价值以及

管理客户关系。

客户分析，关键是分析客户的

终生价值。客户终生价值是指

对一个新客户在未来所能给

史价值（到目前为止已经实现

了客户价值）、当前价值（如

果客户当前行为模式不发生

改变的话，在将来会给企业带

来的客户价值）、潜在价值（如

果企业通过有效的交叉销售、

调动客户购买积极性或客户

向别人推荐产品和服务等，从

而可能增加的客户价值。

收

集客户数据、定义和计算终生

价值、客户投资与利润分析、

客户分析、制订相应的客户措

施。

住址，生活方式，态度，地区，

客户行为方式，需求，关系

所有来

自客户初始购买的收益流、所

有与客户购买有关的直接可

变成本；客户购买的频率；客

户购买的时间长度；客户购买

其它产品的喜好及其收益流；

客户推荐给朋友、同事及其他

人的可能；适当的贴现率。

忠诚的客户、重复

购买的客户、普通的客户、展

望的客户。

为什么，什么地点，什么时间，

如何进行

员工、供应商、分销商、业主、

投资者等合作伙伴。

客户价值－客户在购买和消

费过程中所得到的全部利益。

客户是价值创造的起点和终

点。

客户关系管理应用系统的目

标是本着对客户进行系统化

研究的指导思想，完整地认识

整个客户生命周期，管理与客

户之间的所有交互关系，提供

与客户沟通的统一平台，改进

对客户的服务水平，提高员工

与客户接触的效率和客户忠

诚度，并因此为企业带来更多

的利润。一个完整、有效的客

户关系管理应用系统，由业务

操作管理子系统、客户合作管

理子系统、数据分析管理子系

统和信息技术管理子系统。

营销、销售实现、客户服务与

支持。

销售自动化模块、客户服务与

支持模块

营销自动化模块具有市场分

析、市场预测和市场活动管理

功能。

现场销售管理、现场销售库工

具、电话销售、销售佣金

呼

叫中心技术、数据仓库、商业

智能、Web的集成管理

呼叫中心是一个集中处理大

量打入或打出电话的场所。是

一种基于计算机网与通信网

集成技术的与企业各业务渠

道连为一体的完整的综合信

息服务系统，能有效、高速为

用户提供多种服务的综合信

息服务系统。

数据仓库是一个面向主题的、

集成的、相对稳定的、反映历

史变化的数据集合，用于支持

管理决策。

数据信息的搜集和集成、确保

数据的质量、按规则更新客户

数据、数据仓库统一共享，以

发挥最大效益。

商业智能－用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。一个收集、处理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息然后分发到企业各处用于改善业务决策的过程，其核心技术是数据仓库和数据挖掘技术

Web集成管理－客户管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。基于Web的功能对于诸如Web 自助服务和自助销售等应用软件，是不可或缺的前提条件。建立企业信息门户是Web 集成管理的主要工作。

确立业务计划；建立客户关系管理项目团队；分析客户需求，开展信息系统初建；评估销售、服务过程，明确企业应用需求；计划好实施步骤，为客户关系管理不同级别系统设置优先级，渐进推进；选择合适的方案，投入资源，开发部署；组织用户培训，实现应用系统的正常运转；使用、维护、评估和改进。

要专注于流程的研究、优化和重构，要树立长期战略，分步实施；必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思路；要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作；加强支持网络应用的能力；人的因素是客户关系管理实施成功与否的关键。

要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作－实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成；要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。

人的因素包括企业的领导者、

业务团队和所有员工

企业业务流程的重组，需要对

其流程的关键部分自愿进行

改造；要了解系统的客户应用

需求状况；对技术有一定的掌

握；具有改变管理方式的技能

企业组织是由为了实现共同

目标的众人建立的具有规范

的秩序、职权层次、沟通系统

和成员协调系统的一种动态

复杂系统，它在与环境发生相

互作用的过程中，极力维持自

身及与环境间的动态平衡。

组织－通过设计和维持组织

内部结构和相互之间关系，使

人们为实现组织目的而有效

协调工作的过程。

企业组织是

根据一定的目的建立的，组织

是实现组织目标的有效方式。

组织需要管理。在组织中要确

立一种规范的秩序，即制度。

组织是一种权责结构。组织的

基础是活动，组织是为了完成

某种目标而将有关人、物等组

织起来。组织是一个动态的开

放系统。

企

业组织系统中的各个要素相

互依存，企业组织系统与外部

环境相互依存。

保证企

业功能的实现；保持企业活动

的协调性和提高企业的效率；

维护企业的稳定性和适应性。

企业功能是将资源从投入转

化为产出，并从中获利。

组织管理是为了有效地配置

企业内部的有限资源，为了实

现一定的共同目标而按照一

定的规则和程序构成的一种

责权结构安排和人事安排，其

目的在于确保以最高的效率

实现组织目标。基本内容是设

计、建立并保持一种组织结

组织设计、组

织运作、组织调整。

根据组织目标设计

和建立一套组织机构和职位

系统；确定责权关系，从而把

组织上下左右联系起来；与管

理的其他职能相结合，以保证

所设计和建立的组织结构有

效地运转。

目标体系（协调不同利益群体

的不同目标，协调相互矛盾冲

突的目标）；设计流程，进行

分工；实现部门化

职权是组织成员为了完成所

承担的任务所必须具有的作

出决策和采取行动的权力。

组织运作是指使设计好的组

织运作和运转起来。

企业组织结构经历直线制结

构、职能制结构、直线职能制

结构、事业部制结构、矩阵型

结构、控股型结构

直线制结构－组织中的每一

个管理层级都具有直线职权，

能够管理下属人员，

同时又受

命

令系统单一直线传递，管理权

力高度集中，实行一元化管

理，决策迅速，指挥灵活，组

织结构简单，管理费用较低。

缺点：要求管理者要通晓多种

专业知识，组织的层次较多，

不利于信息由下向上传递。适

用于规模较小、任务单一、人

员较少的组织。

职能制结构－在组织中设置

若干职能专门化的机构，这些

职能机构在自己的职责范围

内，

都有权向下发布命令和指

能够充分发挥职能

机构的专业管理作用，并使直

线经理人员摆脱琐碎的经济

多头领

导，极大地违背了统一指挥原

则。适用于任务较复杂的社会

管理组织和生产技术复杂、各

项管理需要具有专门知识的

企业管理组织。

直线职能制结构－保持了直

线制集中统一指挥的优点，又

具有职能分工专业化的优点。

职能部门之间横向联系

较差、信息传递路线较长，适

用环境变化差。是一种普遍适

用的组织形式

事业部制结构－组织按地区

或所经营的各种产品和事业

来划分部门，各事业部独立核

算，自负盈亏，适应性和稳定

性强，有利于组织的最高管理

者摆脱日常事务而专心致力

于组织的战略决策和长期规

划，有利于调动各事业部的积

极性和主动性，

有利于企业对

资源重复配置，管理费用

较高，且事业部之间协作较

差。适用于产品多样化和从事

多元化经营的组织，也适用于

面临市场环境复杂多变或所

处地理位置分散的大型企业

和巨型企业。

矩阵型结构－把按职能划分

的部门同按产品、服务或工程

项目划分的部门结合起来的

组织形式。每个成员既要接受

垂直部门的领导又在执行某

项任务时接受项目负责人的

灵活性和适应性

较强，有利于加各职能部门之

间的协作和配合，并且有利于

开发新技术、

新产品和激发组

组织

结构稳定性较差。双重职能关

系容易引起冲突，可能导致项

目经理过多、机构臃肿的弊

端。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。

控股型结构－一家企业对其

他企业不进行直接的管理和

控制，而是代之以持股控制。被持股单位仍保留具体业务

的自主经营权和独立的法人

地位。这些企业之间形成了母企业、子企业和关联企业的关系。企业集团还有一些松散层的组成单位即协作企业。母企业与子企业是出资人对被持

股企业的产权管理关系。

克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，

提高组

化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化、企业组织网络化。组织结构扁平化－减少管理

层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔

型向圆筒型转化。

对外部环境反应迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度，造成信息失真。组织内部难以协调，不利于创新。

管理效率大幅度提高。分散权力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。

进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。

柔性是指对意外的变化不断

反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。

组织结构柔性化是指组织结

构上不设置固定的和正式的

组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式

集权与分权统一；稳定性和变革性的统一。

集权－最高管理层确定整个

组织的战略发展方向，规定上

级和下级之间的权限关系。分

权－中下级管理部门和一线

生产经营人员具有处理一些

突发性事件的权力。统一是指

组织可以保持松散、分权和差

异，以具备主动和灵活反应的

创造能力；组织还可以有严格

的集中管理，管理相互依存的

单位，减少决策和行动上的时

间迟滞。

为了完

成组织的经常性任务而建立

的组织机构－组织的基本组

成部分，表现为稳定性；为了

完成临时性任务而组建的组

织机构。

柔性化的典型组织形式是临

时团队－一种任务单一、人员

精干的临时性组织。柔性化的

另一种形式是重新设计－把

组织结构的不断自我调整看

成是组织结构存在的常态，而

不是偶尔进行的一次组织行

为。

企业组织虚拟化－企业组织

内部的虚拟化、企业组织之间

的虚拟化。

企业组织内部的虚拟化－将

企业组织传统的运作方式改

为以IT网络为基础来运作，

从而实现企业组织的虚拟化。

企业组织之间的虚拟化－具

有不同功能的多个企业组织

为了实现共同目的，围绕一个

核心组织，以信任和契约为基

础，通过IT

网络联结起来，

外包、战略联盟、特

许经营、合资企业、虚拟销售

网络。

外包－把企业不擅长的一部

分工作交给外部企业去做。战

略联盟－由两个或两个以上

的企业，为共同拥有市场、共

同使用资源等战略目标，通过

各种契约而结成的优势互补、

风险共担、要素双向或多向流

动的松散型网络组织。特许经

营（经营模式特许或特许连

锁）一种特许人与被特许人之

间达成的协议关系，在这一关

系中特许人愿意或有义务对

被特许人的经营在技术援助

和人员培训等方面给予支持，

被特许人自己拥有或自行投

资企业的相当一部分。

企业组织网络－用一种新的

组织模式代替实行传统组织

模式。

网络型组织－由多个独立个

人、部门和企业为了共同的任

务而组成的联合体，它的运行

不靠传统层级控制，而是在定

义成员角色和各自任务基础

上通过密集的多边联系、互利

和交互式合作来完成共同追

求的目标。

网络的基本构成要素是

众多的节点和节点之间的相

互关系，每个节点之间都以平

等身份保持互动式联系。密集

的多边联系和充分的合作是

网络型组织最主要的特点。网

络型组织是将快速重组的单

元构成扁平化的组织结构，以

充分授权的团队工作代替金

字塔式的层级制管理，从命令

和控制为主的管理理念向领

导、协调、激励、支持及信任

为主的管理理念和管理方式

转变。网络型组织在经营管理

活动中，强调加盟企业各方都

必须随时准备对市场和其他

加盟伙伴的变化作出反应。网

络型组织的协调管理作用增

强，由垂直控制转向横向协

调，这是网络型组织和传统企

业管理方式相比在管理方式

上的重要区别。

垂直网络、市

场间网络和机会网络。

通过减少管理

层级，使得信息在企业高层管

理人员和普通员工之间更加

快捷地流动；通过打破部门间

的界限，使得信息和知识在水

平方向上更快地传播。

垂直网络－在特定行业中由

位于价值链不同环节的企业

共同组成的企业间网络型组

织，原材料供应商、零部件供

应商、生产商、经销商等上下

游企业之间不仅进行产品和

资金的交换，还进行技术、信

息等其他要素的交换和转移。

市场间网络－由不同行业的

企业所组成的网络，这些企业

之间发生着业务往来，在一定

程度上相互依存。

机会网络－围绕顾客组织的

企业群，这个群体的核心是一

个专门从事市场信息搜集、整

理与分类的企业，它在广大消

费者和生产企业之间架设了

一座沟通的桥梁，使得消费者

能够有更大的选择余地，生产

者能够面对更为广泛的消费

者，有利于两个群体之间交易

的充分展开。

促进了分

工和专业化的发展；可以实现

核心竞争力的连接；降低了交

易成本；有助于优化资源配

置。

企业职能必须进行相应的转

变以适应市场环境和企业组

强

化企业内部的组织职能；增强

企业的协调职能；加强企业的

信息处理；加强对顾客价值系

统的分析和服务功能。

企业面临的挑战（3C理论）顾

客、竞争、变化

企业再造－为了在衡量绩效

的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造

产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

企业再造需要从根本上重新思考业已形成

的基本信念；以顾客为中心是企业再造的出发点；企业再造是一次彻底的变革；企业通过业务流程再造可望取得显著

的进步；企业再造从重新设计业务流程着手；企业再造实质上是管理和组织的创新，它将引起管理和组织方面的明显

变化；企业再造实施人本管理；企业再造重视信息技术的应用。

70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%

企业再造的核心是对企业的

业务流程进行再设计。业务流程是企业以输入各种原料和

顾客需求为起点到企业创造

出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。

构建企业再造的团队；对现有流程进行全面分析；业务流程再造；组织实施与持续改善

具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队；流程负责人是负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；再造小组是指投身于某一特定流程再造的

一群人；指导委员会由一些高级管理者组成；再造总监是一名高级管理者。

流程－企业输入各种原料和

顾客需求为起点到企业创造

出对顾客有价值产品或服务

为终点的一系列活动

一个流程有特定的输入和输出；每个流程

的执行都要跨越组织内多个

部门；一个流程专注于目标和

结果，而不是行动和手段；流

程的输入和输出都能被组织

中任何一个人轻易地理解；所

有的流程都是与顾客及其需

要相关的，流程之间也是相互

关联的。

（功能障碍；重要性发生变

化；现存业务流程的功能、制

约因素及表现的关键问题）；

问题出在某个流程内部还是

出在流程之间的关系上；管理

流程与业务流程是否协调一

致。

业务流程再造是企业再造的

核心。业务流程再造的核心是

对业务流程进行根本性地再

思考和彻底性地再设计，进而

显著提高企业效率，提升企业

价值。

作组合，合并为一；工作流程

的各个步骤按其自然顺序进

行；给予员工参与决策的权

力；为同一种工作流程设置若

干种进行方式；工作可以超越

组织的界限，在适当的场所进

行；尽量减少检查、控制、调

整等管理工作；设置项目负责

人。

建立有

效的组织保障；建立流程管理

信息系统；重塑企业文化；培

养复合型人才

学习型组织是指在共同愿景

的导引下，通过培养弥漫于整

个组织的学习气氛，充分发挥

员工的创造性思维能力而建

立起来的具有持续学习的能

组织成员拥

有一个共同的理想境界；组织

是由多个创造性个体组成的

团队（团队是最基本的学习单

位）；关于不断学习（学习型

组织的本质特征）；自主管理；

领导者的新角色（设计组织发

展的基本理念）

；建立知识联

可以有效地获取知识资本；是

适应激烈竞争环境的前提；是

组织生存和发展的前提和基

础。

终身学习、全

员学习、全过程学习、团体学

习

构建学习型组织的方法（进行

五项修炼）自我超载、改善心

智模式、建立共同愿景、团队

学习、系统思考

自我超载－学习型组织的精

神基础。组织内的每一个成员

集中精力，培养耐心，全身心

投入，

不断突破个人能力的极

组织中的个人要学

会如何在生命中产生和延续

弄清什么

是最重要；不断学习如何更清

楚地看清目前的真实情况。

心智模式－人们根深蒂固于

心中的对周围世界如何运行

的看法，

是人们内心深处的思

反思（放慢思想过程来发

觉自己的心智模式如何形成，

以及如何影响自己的行为）探

询（企业内部个人之间相互了

解对方解决问题的各种假

设）。

远景（企

业组织未来发展的目标）、愿

望（组织成员的共同愿望）。

包括共同目标、价值观、使命

三要素。

团队学习－学习型组织最基

本的学习形式，是构建学习型

组织的基本过程。

系统思考是建立学习型组织

最重要的修炼，是五项修炼的

核心。

系统思考以系统而非片

语言和方式可以指导自我超

越和修炼；管理者必须学习如

何反思他们现有的心智模式，

学会用系统的方法改变原来

根深蒂固的思维方式，全面地

思考问题；系统思考是建立共

同愿景的基础；系统思考的工

具对于团队学习是至关重要

的。

系统思考是以系统的观点看

待组织的构成与发展，

两个关

键点，

注重分析系统中各子系统之

间的相互联系、相互影响的互

动作用。

成长上限、

舍本逐

末、反应迟缓的调节环路、目

标侵蚀、成长与投资不足、

恶

性竞争等。

新、营销

市场营销－在变化的市场环

境中，为满足消费需要、实现

企业目标而进行的商务活动

过程，包括市场调研、选择目

标市场、产品开发、产品定价、

渠道选择、产品促销、产品储

存和运输、产品销售、提供服

务等一系列与市场有关的企

寻找发现并满足顾客的需求。

通过满

足顾客需要促进交换，最终实

现企业目标。

市场营销管理－为实现企业

目标，创造、建立和保持与目

标市场之间有益的交换关系，而对设计方案进行分析、规

划、

为促

进企业目标实现而调节需求

需求管理。

企业的市场营销管理过程是一个分析、规划、

执行和控制

分析市场机会，选择目标市场，构建市场营销组合，制订市场营销计划，组织、执行和控制市场营销。

市场营销环境分析、市场购买行为分析、市场细分和目标市场选择，市场营销调研

分析营销环境的目的是寻求营销机会和避免环境威胁。市场营销环境分析包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。市场分消费者市场和组织市场。组织市场由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和，包含产业市场、转卖者市场和政府市场。消费者市场是为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场。

消费者的购买行为主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。

制约消费者购买行

消费者的个性差异会影响他们对产品和服务的看法和购买行为。

相关群体和家庭是重要的社会因素。相关群体是那些直接或间接影响一个人的观念和行为的群体。相关群体影响个人的态度和

自我概念，影响个人对所购商

品和品牌的选择。文化因素影

响选购产品的方式和倾向、对

新产品和优质产品的喜好、对

消费者行为要受动机、知觉、

学习以及信念和态度等心理

因素的影响。

消费者购买决策过程是顾客

产生购买某种产品的欲望、收

集相互信息、评价及取得最终

合适的商品并对购买行为进

行评价的全过程。购买动机产

生、寻找信息、评价方案、决

定购买、购后感觉和行为

动机、感情动机

消费者寻找信息主要有个人

来源、商业来源、公共来源、

经验来源。消费者的评价行为

一般要涉及产品属性一、属性

权重、品牌信念、效用函数和

评价模式。可察觉风险大小取

决于购买行为的货币支出量、

不确定风险的比例、购买者的

自信程度。

产品市场购买

者数量少，但每次购买数量

大；产业市场用户地理位置集

中；产业市场的需求是派生

的，并且需求波动性大；产业

市场的需求缺乏弹性；购买者

的购买行为不同于消费者

产业市场购买者购买行为是

理性的，一般是集体决策，购

买往往会采用互购、易货和租

赁等方式

市

场细分、选择目标市场、进行

市场定位

市场细分就是营销者通过市

场调查，依据消费者在需求和

欲望、购买行为以及购买习惯

等方面的明显差异性，把整个

市场划分为若干个分市场的

市场分类过程。市场细分的基

础是顾客需求的异质性。

市场细分的关键是找到影响

顾客需求差异的因素，并根据

它们来细分市场。

生活消费品可以选择地理位

置、人文、心理和行为四个因

地理位置变

量、人口统计变量、心理变量、

行为变量。产业市场细分主要

通过用户行业、用户规模和用

户地理位置等因素作为标准。

目标市场－企业决定要进入

的那个市场部分。

无差异市

场营销、差异市场营销、集中

市场营销。

无差异市场营销－企业不考

虑各细分市场的特性，而突出

市场需求的共性，

决定只推出

单一产品、运用单一市场营销

组合，力求在一定程度上满足

尽可能多的顾客的需求。差异

市场营销－企业选择两上以

上的细分市场作为目标市场，

为不同的细分市场设计有差

异的产品，并运用不同的营销

组合来适应各个子市场的需

要。集中市场营销－企业集中

所有所有力量，以一个细分市

场作为目标市场，试图在较小

的子市场中占据较大的市场

份额。

市场定位－企业为了使自己

的产品获得稳定的销路，从各

方面为其培养出一定的特色，

树立一定的市场形象，以求在

顾客心目中形成一种特殊的

取得

目标市场的竞争优势。

选择相对竞争优势，明确显示

其独特的竞争优势。

价格竞

争优势、

空白定位。

竞争定位－企业选择靠近于

现有竞争者或与现有竞争者

重合的市场位置，争夺同样的

客户，在营销组合方面彼此差

别不大。空白定位－企业选择

竞争者不在的市场空白点，提

供市场上尚未出现的某种特

色产品。

市场营销调研－系统地设计、

收集、分析并报告与企业有关

案头调研、

实地调

研。案头调研－收集和分析二

公司

记录，政府各部门的统计资

料。要遵循公正性、有效性和

可靠性的原则。实地调研－收

观

察法、实验法、调查法和专家

估计法。

企业可以控制

的各种要素进行优化组合和

产品、价格、

地点（分销）和促销（4PS），

每一个要素下面有包含若干

个特定的子要素

提供给市场用于满足人

们某种欲望和需要的任何事

物。包括实物、服务、场所、

组织、思想、主意。

产品组合是指一个企业生产

经营的全部产品的构成和比

例关系。

产品组合由各种各样的产品

线（密切相关的满足同类需求

的一组产品）和产品项目（某

一品牌或产品大类内由尺码、

价格、

外观及其他属性来区别

的具体产品）

一个企业拥有的产品

每条产品线上的产品项目的

每条产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道及其他方面相互关联的程度。

扩大产品组合（产品线延伸策略－增加产品线深度、相关系列多样化策略－增加产品组合关联度、无关联多样化策略－扩展产品线广度）

品牌－由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。商标－经过商标注册获得专用权、受到法律保护的品牌或品牌的某一部分。

有利于商品的广告宣传和推销；可以维护生产者和经销商的经济利益；有助于消费者选购商品，并建立品牌偏好。

品牌统分策略，多品牌策略品牌使用者策略－企业可以采用制造商品品牌和经营商品品牌以及两者混合使用三种策略。

品牌统分策略－企业可以选择统一品牌策略、个别品牌策略和系列化品牌策略。

多品牌策略－就是企业对同一种产品使用两个以上的牌

它可以扩大产品的销售，从而增加市场占有率；可以占领更多的货架空间，更容易吸引顾客；既可以迎合消费者转换品牌的心理要求，又能保证企业产品的销路；能够激发品牌间在企业内部的竞争和发展。

产品生产周期是产品从进入市场到最后被淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规

成熟期和衰退期。

快速撇脂定价－高价高促销、

缓慢撇脂定价－高价低促销、

快速渗透定价－低价高促销、

缓慢渗透定价－低价低促销

定价

目标、产品成本、企业营销组

市场需求、

市场结

构、国家政策及其他外部因

市

场结构分完全竞争、完全垄

断、垄断竞争、寡头垄断四种

类型。

成本导向定价、

需

求导向定价、竞争导向定价。

成本导向定价－以成本作为

成本加成率定价法、目

标定价法

理解价值定价法、

需

求差别定价法

法、密封投标定价法

分销渠道－将产品从制造者

手中转至消费者手中所经过

的种中间商连接起来形成的

商人中间商、

代理中间商以及处于渠道起

点的生产者和终点的最终消

费者或用户。基本职能在于将

产品从生产者转移到消费者

所必须完成的工作加以组织，

从而解决产销之间的分离。

选择分销、独家分销

密集分销－制造商尽可能地

通过许多负责任的、适当的批

发商、零售商推销其产品。适

于对消费品中便利品和产业

用品中的供应品的分销。选择

分销－制造商在某一地区仅

让少数精选的、最合适的中间

商推销其产品。适用面较广，

最适于消费品中的选购品和

特殊品。

独家分销－制造商在

某一地区仅选择一家中间商

推销其产品，通常双方协商签

订独家经销合同，既有利于控

制经销商的业务经营，又可以

调动其经营积极性，从而最终

保证制造商产品的市场占有。

企业设计分销渠道首先要决

定是否需要中间商以及需要

企

业特性。还需考虑竞争特性、

中间商特性等因素。

根据承担职能不同，中间商主

要分为批发商、居间商人和零

售商。

将大批的货

商业批发商和制造业公司的

完全服务批发商和有限服务

批发商

信托商。

零售商分有店铺零售商和无

店铺零售商。零售商店分百货

店、超级市场、大型综合超市、

便利店、仓储式商场、专业店、

专卖店、购物中心。无店铺零

售商分直复市场营销、直销、

自动售货和购物服务公司形

式。

直复营销是那种需利用多种

媒体向消费者宣传商品，传播

信息，然后顾客通过电话、传

真、互联网或者信函给予定货

答复，订购的货物再通过邮寄

送抵顾客，款项用信用卡或支

电视直销、

网上直销和

目录商店

促销是指企业为了扩大销售、

提高市场占有率，通过各种方

式将产品或服务的具有说服

力的信息传递给目标顾客，促

使其产生购买行为的活动。实

质是信息沟通。

广告、人员推

销、销售促进和公关宣传。

广告是企业以付费的方式通

过各种传播媒体向目标市场

和社会公众进行的一种非人

员式信息沟通活动。

人员推销是指企业的推销人

员直接与顾客或潜在顾客接

触洽谈，

介绍产品，以达到促

进销售的活动过程。

销售促进是企业运用各种短

期诱因、刺激消费者和经销商

迅速和大量地购买企业的产

品或服务。

公共关系是以不付费的方式

得到媒体的报道，达到宣传和

推销产品或服务的目的。

产品种

类和市场类型、促销目标、促

销总策略、产品生命周期所处

阶段。

消费品市场上最重要的促销

方式是广告，人员推销是产业

市场最重要的促销工具。

标、以说服和提示为目标，以

树立品牌和企业形象为目标

拉。推是以中间商为主要促销

对象，拉是以消费者为主要促

销对象

确定

目标受众；确定沟通目标；信

息设计；选择信息传播媒体；

制订促销预算，确定促销组

合；评估促销效果。

网络营销是利用计算机网络、

现代通讯技术及数字交互式

多媒体技术来实施营销活动，

它能更有效地促进个人和组

织交易活动的实现。网络营销贯穿在企业经营的整个过程中，包括市场调查、客户分析、产品开发、生产流程、销售策略、售后服务、反馈改进等环节。

针对网上虚拟市场进行市场调查和消费者行为分析，为企业在网上开展的市场营销活动提供可靠的数据分析和营销依据。制订网络营销策略，包括网上产品和服务策略、网上价格营销策略、网上直销策略，网上促销与网络广告等。网络营销管理与控制。

现代科学技术，特别是计算机技术及其网络、通讯和多媒体技术应用和发展构成网络营销产生的技术基础。

追求个性化消费，消费行为日益理性，期望购物和消费过程越来越方便，追求消费过程的享受和愉悦。

跨时空、交互性、高效性、经济性、整合性

影响营销战略、影响营销方式、对传统营销策略的冲击

从产品策略来看，网络营销对传统的标准化产品产生冲击；从品牌策略来看，网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击；从定价策略来看，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍；从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系，

弱化了中间商降低了大公司的庞大的分销网络对小公司市场进入造成的障碍；随着分销商地位弱化，原来由其所承担的售后服务等职能将会无人担纲。从促销来看，传统广告的障碍将会消除。

网络营销与传统营销的整合－利用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一，双向沟通，实现企业的营销目

成本，方便，沟通和交流

有关公司网站的情况；在顾客支持媒体上提供公司网站的情况；在网站提供有形证明，建立用户信任感；在网站上提供传统媒体宣传材料

信息型、广告型、信息订阅型、在线销售型、技术支持服务型。对五种典型

网络营销模式中的若干个进行组合形成综合型站点。 布、信息交流沟通、网上销售、

售后服务、个性化服务 制订企业建立网站的目标，确定站点的目标市场，确定网站提供的信息和服务，组织站点建设。 市场调查是针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分析的活动，为市场研究提供全面系统的一手资料和相关二手资料。公司营销环境包括宏观营销环境和微观营销环境。宏观营销环境是经济、政治、法律、社会、文化、自然、科技等因素。微观营销环境是与公司紧密相关的信息。

网上市场调查是在互联网上针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分

具、

直接调查、间接调查。 调查工具－借助互联网对公

司和消费者进行的市场调查；资料库－搜寻互联网上的信息资源，互联网既是调查手段又是调查对象；营销工具－对互联网作为营销工具本身的特征和效率进行调查。

低费用、速度快、客观性、实时检验与监督

网上问卷调查法（最常用）、网上实验法、网上观察法。

向若干相关讨论组邮去简略的问卷；在自己的站点上放置问卷；向讨论组邮去相关信息，并指向放在自己网站上的问卷；在自动回复的信箱里放置详细的问卷，并通知讨论组，鼓励他们访问

问卷的设计；问卷的回收。

确定网上直接调查的目标市场；确定调查方法和设计问卷；选择调查方式；分析调查结果；撰写调查报告

网上市场间接调查－二手资

互联网用户的人口统计特征；与企业营销有关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息；专利和商标调查

利用搜索引擎；利用公告栏、利用新闻组；利用电子邮件

品牌是企业的无形资产，实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。

域名是由个人、企业或组织申请的独占使用的互联网上标识，是对提供的服务或产品的品质进行承诺和提供信息交换或交易的虚拟地址。

名；产品名称或品牌作域名；多个域名

符合国际标准和惯例；简单、易记、易用；国际化

国家顶级域名、国际顶级域名；通用顶级域名

有明确的信息服务定位；有丰富多样的内容；动态性和快速性；国际性

广泛链接；

频繁链接；非频繁直接链接；不链接

利用传统媒体进行宣传；在全球著名的综合性和专业导航台注册网址；用产品本身的品质与顾客的使用经验来建立品牌；利用公关活动树立网上品牌；采用网上促销方式推广域名品牌；遵守互联网网络规则

网上销售是以互联网为媒介

货、结算、配送。

通过互联网实现的从生产者到消费者的网上直接营销渠道（网上直销）；通过融入互联网技术后的中间商提

B to B

，B to C 成本低、

方便快捷、交互性

网上售后服务－借助互联网的直接沟通的优势，以便捷方式满足客户对产品帮助和技术支持以及使用维护等方面

基本的网上网上产品支持和技术服务；企业为满足顾客的

便捷性、灵活性、低廉性、直接性。

提供产品分类信息和技术资料以及相关链接，方便客户获取所需的产品、技术资料；FAQ ，即常见问题解答，帮助客户直接从网上寻找问题的答案；建立网上虚拟社会，给客户提供发表评论和相互交流学习的园地；建立客户邮件列表，客户可以自由登记和了解网站最新动态、企业及时发布的消息；利用交互式表格。

制；互动性；快捷性；丰富性；费用低廉；易统计性

旗帜型广告；主页型广告；列表分类播发型广告；电子邮件广告；新闻式广告；链接广告。

用自己的网站发布广告；在他人的网站上发布广告；使用旗帜广告交换服务网络；在网上报纸或杂志发布广告；电子邮件发布广告；在虚拟社区和公告栏上发布广告；使用新闻组发布广告

选择访问率高的网站；选择有明确受众定位的站点。

生产运作泛指将投入转化为产出的过程。组织通过其产品（服务）获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。

组织中涉及生产运作活动的系统称为生产运作系统。

生产运作的对象，可以是一种原配件、市场信息，也可以是另一个生产运作系统的产出或产成品

包括人力、设施、部件、

过程

对生产运作系统的运行

过程进行控制。 生产运作对象发生变化的过程，完成该转换过程的单元可以是一个非营利性组织、一家企业、一个部门或一个工作地。

组织为了达成其目标，对生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。狭义是以生产运作过程为对象，着重研究如何对生产运作过程进行有效管理。广义是以生产运作系统的设计、构建及其运作为对象，实行全方位的综合性管理。

生产运作管理的理解、认识以及以此为基础的生产运作战略决策；生产运作系统设计、构建与管理；生产运作系统的运行与管理；上述三个方面的评估、改进、完善以及变革。 生产运作管理的地位与作用。生产运作管理是企业基本职能活动；生产运作管理的任务

与目标

合理利用资源；正确处理效率与效益问题；竞争优势

领先、差别化、集中。 生产运作管理分为自由粗放（18世纪后到19世纪末）、科学管理（19

世纪末到20世纪40年代）和现代化管理（20世纪40年代至今）三个阶段。

电子产销一体化；管理组织系统化；管理方法定量化；管理手段自动化

要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的

能力。形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力。满足顾客的个性需求，实施大规模定制化生产。为企业在网络时代的全球化服务提供保障。利用信息技术，降低企业的外部不经济，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则。突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。

准时生产－企业只在需要的

时候，按需要的量，生产所需要的产品。目的在于实现保持原材料、在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产。基本逻辑是任何工序只在需要时才生产必要的制品。准时生产的思想就是通过倒流水拉动方式的生产线来实现。看板系统是生产线物流、信息流合一的中枢神经系统。大JIT 是一种生产管理理念，它的基本目标是寻求消除企业生产运营过程中各方面的浪费。小JIT 较多侧重于生产作业计划和库存管理，实现在必要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。

暴露问题和瓶颈；消除浪费；改进产品设计；改进工厂布局和流程设计；改进人力资源；全面质量管理；拉式调度和看板生产控制系统；与供货商紧密合作。

过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输的浪费；库存的浪费；有产品缺陷的浪费；多余运作的浪费；过程（工序）的浪费 敏捷制造－企业的生产运作具有敏捷性。敏捷性意指企业在不断变化、

不可预测的经营环境中关于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能

力的综合表现。实现敏捷制造要求制造企业采用现代网络通信手段，通过快速配置各种资源，以有效和协调的方式响应用户需求，实现对变化需求的敏捷响应。

行过程、人力资源管理、虚拟企业、信息与控制、过程与设第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现；第

二层侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术。

虚拟企业（动态联盟）敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。指为适应快速、多变的市场需求，由制造商联合供应商、经销商乃至顾客，以共同、及时地开发、生产、销售多样化、

定制化的产品的一种企业模式。它是指根据任务，由一个公司内部某些部门或不同公司按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成的临时性企业。

（首要条件），运作弹性化，信息网络化，组织结构动态化，并行分布式作业

虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，有利于企业充分利用自身的资源优势；有利于企业研究开发能力的提高；有利于企业涉足新领域，进行多角化经营。 产、虚拟开发，虚拟销售，虚拟管理，虚拟服务。 虚拟生产（最基本形式）－企

业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。虚拟开发－几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。

一种企业把其下属的销售网络从公司总部独立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司，第二种企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司去做。

虚拟管理－企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某种职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。

虚拟服务－企业将一部分服务职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成

拟实制造是指运用计算机，应用虚拟模型，而不是通过真实的加工过程，在计算机上预估产品的功能及可加工性等可

以软件方式进行产品和制造过程的设计及测试，节省成本，减低企业风险，减少实物资源消耗；可模仿进入车间加工过程的一切事情，增进对制造过程及系统的进一步了解；通过虚拟现实技术还可以进入其他合作者的实验室和工厂，形成虚拟联结。

表征质量流－伴随产品形成从核心企业流向用户的质量要求和质量记录，反馈质量流－从用户到核心企业的质量要求和质量反馈，反馈质量流推动着表征质量流向前流动。表征质量流和反馈质量流合

称为质量流。

质量流概念使质

量全程服务成为可能；质量流

概念可以解决各联盟企业之

间过程网络的接口问题；质量

流概念可以化解诸多质量信

息之间的冲突。

敏捷制造要求企业必须具备

时间、质量、价格、创新等4

个方面的竞争能力。

在构建作为敏捷制造信息支

利用大型计

算技术迅速完成复杂的处理、

以满足高速、高效和灵活的需

求。利用计算机支持协同工作

技术，使系统易于调整以适应

变化的需要。充分利用网络技

术为用户提供的快速、廉价的

沟通模式的优势，在多个用户

和多个供应商之间实现有效

地交互。打破原有的设计模式

和实现方法，充分遵循企业流

程再造的思想，使系统在建立

之初就体现敏捷性的可重构、

可重用和可扩充。在信息系统

结构中，要全面、客观地分析

企业的运作与管理需求，充分

细化功能单元，使其能够依据

不同的管理职责和目标要求

进行重姐，以适应变化的市场

要求。

分

布式网络通讯技术；计算机集

成制造技术CIM；计算机支持

的协同工作技术CSCW；工作流

管理技术WFM.

财务活动是企业在生产经营

过程中与资金筹集、使用和分

配等方面有关的经济业务活

动。

企业财务管理实质是企业在

生产经营过程中的资金运动

及其所体现的经济关系。

利润最大化和企业价值最

大化

利润最大化没有考虑利润发

生的时间，资金时间价值，风

险问题等。不是财务管理的最

优目标。

企业价值是企业有形资产和

无形资产价值的市场评价。反

映了企业潜在或预期的获利

能力。

系统原

则，平衡原则，弹性原则，比

例原则，灵活性原则，优化原

则

系统是由若干相互作用、相互

依存的部分有机结合在一起

形成的整体。

加强

财务管理活动目标的制订；注

意财务管理活动的整体性；注

意财务管理活动的层次性；注

意理财活动对环境的适应性。

理财活动分为筹资、投资、分

配等子系统。

资金的各个

方面和理财活动的各个环节

和部门之间，

要保持合理的平

资金收支必须在数

量上和时间上保持动态的平

衡。

弹性原则－追求理财过程和

结果的准确性和节约性的同

时，对财务状况的安排要留有

余地。

企业缺乏完全

控制环境的能力；管理中可能

会出现失误，预测不可能完全

准确

企业适

应财务环境的能力；不利事件

出现可能性的大小；企业愿意

承担的风险

比例原则－公司的各种资产、

资本以及资产与资本的对比

关系等都必须保持一定的比

例，只有各种比例比较合理，

才能保持良好的财务状况，否

则，财务状况就要陷入恶性循

环。

优化原则－财务管理过程是

一个不断地进行分析、比较和

选择，以实现最优的过程。

多方案的

最优选择问题；最优总量的确

定问题；最优比例关系的确定

问题。

财务管理方法是为实现财务

管理目标完成财务管理任务

在进行理财活动时采用的各

性预测法、

优选对比法、

数学微分

法、线性规划法、概率决策法、

平衡

法、因素法、比例法、定额法。

对比分析法、比率

分析法、综合分析法。

财务预测是财务人员根据历

史资料，依据现实条件，运用

特定的方法对企业未来的财

务活动和财务成果所作出的

科学预计和测算。定性预测法

－利用直观材料，依靠个人经

验的主观判断和综合分析能

力，对事物未来的状况和趋势

作出预测的一种方法。定量预

测法－根据变量之间存在的

数量关系建立数学模型来进

行预测的方法。趋势预测法和

因果预测法。趋势预测法－按

时间顺序排列历史资料，根据

事物发展的连续性来进行预

测的一种方法。包括算术平均

法、加权平均法、指数平均法、

直线回归趋势法、曲线回归趋

势法。因果预测法－根据历史

资料并通过足够分析，找出要

预测因素与其他因素之间明

确的因果关系，建立数学模型

来进行预测的方法。

财务决策－财务人员在财务

目标的总体要求下，从若干个可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程。优选对比法－把各种不同方案排列在一起，按其经济效益的好坏进行优选对比，进而作出决策的方法。按对比方式分总量对比法、差量对比法、指标对比法。数学微分法－是根据边际分析原理，运用数学上的微分方法，对具有曲线联系的极值问题进行决策时，凡以成本为差别标准时，一般求最小值，凡以收入或利润为差别标准时，一般是求最大值。有最优资本结构决策、现金最佳余额决策、存货的经济批量决策。线性规划法－根据运筹学原理，用来对具有线性联系的极值问题进行求解，进而确定最优方案的一种方法.概率决策法（决策树法以）－进行风险决策的一种主要方法。用概率法来计算各个方案的期望值和标准离差，进而作出决策、损益决策法－在不确定情况下进行决策的一种方法。常用最大最小收益值法（最小收益值取最大）和最小最大后悔值法（最大损失值取最小者）。财务计划方法－在一定的计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划。平衡法－在编制财务计划时，利用有关指标客观存在的内在平衡关系计算确定计划指标的方法。因素法（因素推算法）－在编制财务计划时，根据影响某项指标的各种因素，来推算该指标计划数的方法。比例法（比例计算法）－在编制财务计划时，根据企业历史已经形成而又比较稳定的各项指标之间的比例关系，来计算计划指标的方法。定额法－在编制

财务计划时，以定额作为计划

指标的一种方法。

财务分析方法－根据有关信

息资料，运用特定方法，对企

业财务活动过程及其结果进

行分析和评价的一项工作。对

比分析法－通过把有关指标

进行对比来分析企业财务情

况的一种方法。比率分析法－

把有关指标进行对比，用比率

来反映它们之间的财务关系，

以提示企业财务状况的一种

分析方法。综合分析法－把有

关财务指标和影响企业财务

状况的各种因素都有序地排

列在一起，综合地分析企业财

务状况和经营成果的一种方

法。可采用财务比率综合分析

法，因素综合分析法、杜邦体

系分析法。

风险决策－未来情况虽不十

分明了，但各有关因素的未来

状况及其概率是可以预知的

决策。

不确定性决策－未来情况很

不明了的情况下只能预测有

关因素可能出现的状况，但概

率不可预知的决策。

财务是指客观地存在于公司

生产经营过程中的资金运动。

财务管理是指对公司生产经

营过程中的资金运动及其所

体现的财务关系的管理。

在生产经营活动中，实物商品

价值的货币表现就是资金，资

金的实质是再生产过程中的

运动着的价值。

资金运动是公司再生产活动

过程中的物质运动以货币数

值表现的价值形态。

经过购买、生产和

销售三个阶段又回到原有的

出发点的全部运动过程。

在资金循环中，不仅要顺利通

过购、产、销三个阶段并相应

地采取货币资金、生产资金、

商品资金三种职能形态，而且

要同时出现在三个阶段及并

存在三种职能形态上，这是资

金循环得以顺利进行的必要

条件。资金周而复始地循环就

是资金周转。资金运动是财务

管理的对象

公司财务管理的主要内容有

融资管理、投资管理、成本管

理和利润管理等几个方面。

融资－公司为了满足投资、用

资及资本结构调整的需要，筹

措和集中所需资金的过程。融

资管理－对融资过程的管理。

确定规模和时机、确定

资本结构。融资规模－一定时

期内公司的融资总额。融资时

机－有利于公司融资的一系

列因素所构成的融资环境和

融资机会。融资渠道－筹措资

金来源的方向。

通过融资渠道和融资方式的

选择，确定各种资金来源在总

资金中所占的比重，即资本结

构，

使融资成本与融资风险相

国家财政基金、银行信

贷资金、非银行金融机构资

金；其他企业资金；居民个人

资金、企业自留资金、外商资

金。

投资－公司将资金投放于一

定的对象，以期望在未来获利

公司将筹集来的资金投放于

经营资产上；以现金、实物或

无形资产等方式向其他单位

投资，形成短期投资或长期投

资。

投资管理就是对投资行为

必须

使投资收益最大化；必须使投

资风险降低。

投资收益包括投资利润和资

本所得。投资利润是投入资金

运用后所取得的收入与发生

的成本之差。

一种市场风险或经

营风险，表现为商品或服务价

值不能充分实现或不能实现。

投资风险意味着投资收益的

不确定性。投资风险主要来自

于投资者对市场预期的不正

确以及投资者对经营缺乏效

率控制。

成本的经济本质是生产产品

所消耗的物化劳动的转移价

值和劳动者为自己的劳动所

创造的价值的货币表现，也就

是公司在产品生产经营中所

成本预测就是把经济预测的

理论和方法运用于成本方面。

成本控制是在成本形成过程

中，按照既定的目标成本，对

形成成本的诸因素进行规划

和限制，

目的是把生产耗费限

控制资源耗费；控制费

用开支；控制生产经营过程。

利润－公司在一定时期内全

部收入扣除全部支出后的余

目标

利润规划；股利政策制订；利

润分配管理。目标利润规划－

企业为实现目标利润而综合

调整其经营活动规模和水平

而制订的，它是企业编制期间

预算的基础。股利政策－股利

发放比率的确定问题。

财务关系－公司在财务活动

中与有关各方所发生的经济

公司与利益相关者之间

的财务关系；公司内各部门的

所有者、债权人、职工、顾客、

供应商、政府等。公司与所有

者关系体现经营权与所有权

的关系；公司与债权人关系体

现债权债务关系；以购买股票

或直接投资形式体现所有权和经营权关系，以购买债券、提供借款或商业信用形式体现债权债务关系；公司与国家体现强制和无偿的分配关系；公司与职工体现职工与公司之间劳动成果的分配关系

泛资源财务观念；人本化理财观念；风险理财观念；信息理财观念

泛财务资源分硬财务资源和转财务资源。硬财务资源－客观存在的、在一定技术、经济和社会条件下能被企业利用的有形资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源。软财务资源－以智力为基础的

资源或无形的资源，包括知识

知识产权、人

力资源、组织经营资源。

增加人力资源投资，提高企业领导和员工素质；推行财务分层管理和全员财务管理，实行民主式和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识；加大软资源投资力度，为培养企业文化和良好的人际关系创造优良的环境。

风险投资－风险投资者为有

发展潜力的新公司或新产品

高风险性、高收益性。

网络时代企业财务管理目标

利益相关者的利益、社会责任。

投资活动、存货管理、利润分配、预算管理、风险管理、评价体系、财务管理

企业投资重点发生了转变；投资决策方法与投资方案效益评价有所转变。

在网络时代，无形资产应成为

企业最主要、最重要的投资对

象。

网络时代，知识型

存货必将在企业存货中占据

主要地位。

分配的原

理发生了变化，分配比例发生

了变化。利润分配应充分体现

按知识资本分配的原则。在企

业利润分配方案的制订上，向

企业的技术开发、科研、人才

培训上投入更多的资金，分配

比例上要向知识产品及服务

倾斜。

经营风

险、金融风险、灾害风险、环

境和法律风险

拓展传统的财务分析指标体

系；对知识资本等无形资产的

财务评价比例增加

企业财务关系由内外协调转

向侧重于企业内部人体化管

理

网络财务－基于互联网/企业

内部网技术，以财务管理为核

心，业务管理与财务管理一体

化，支持电子商务，能够实现

各种远程操作和事中动态会

计核算与在线财务管理，能够

处理电子单据和进行电子货

币结算的一种全新的财务管

理模式，是电子商务的重要组

成部分。

它所指的网络是互联网

/企业内部网相互协同形成的

开放式网络；是以财务管理为

核心、业务管理与财务管理协

同的综合系统；是企业级的财

务应用；网络财务的各项功能

基于管理，而非核算。

实现企业财务

与业务的协同；实现在线、移

动办公；实现会计工具和财务

介质电子化；提供个性化财务

信息；实现远程处理、集中监

控、动态管理；提供网上理财

功能

财务与外部业务的协同

网络财务环境是一个集生产

厂商、供应商、经销商、用户、

银行及国家结算机构为一体

的网络体系。

网

络财务拓展了财务管理的空

间；网络财务加快了财务管理

时效；全新的运作方式提升了

企业财务管理的效能

企业集团利用网络可对所有

的分支机构实行数据的远程

处理、远程报表、远程报账、

远程查账和远程审计等远距

离财务监控，也可以很方便地

掌握和监控远程库存、销售点

经营等业务情况；网络时代，

企业经营越多地依赖于客户、

供应商和行业经济、区域经济

甚至全球经济的变化；

空间的拓展使得财务管理更

加从分散走向集中，从企业内

部走向企业外部

网络财务的运行消除了财务、

业务活动运作上的时间差，把

财务与业务协同化；财务信息

的即时生成，实现了财务管理

由静态向动态管理的跨越。

网络财务下财务信息变成网

页数据可供相关使用者随时

提取。电子货币是电子商务的

重要条件也是构建财务网络

的重要基础，其特色是结算时

不需要支票、汇票、现金等纸

质票据而直接由网络上的电

子货币自动划转。办公方式多

元化，依据互联网的在线办

公、远程办公、分散办公和移

动办公将可能取代现在的办

公方式。网络财务中的网上理

财服务对中小企业的发展和

竞争具有重要的意义。

网络财

务采用当今世上方兴未艾的

internet/intranet技术作为

其应用的基础；大型数据库技

术；三层结构技术和组件开发

技术。

三层结构技术就是客户／服

务器系统中各系统部件分为

三层服务（客户服务端、中间

层服务器、数据库服务器）的

一种技术。

础设施的配套和完善；从传统

财务模式向网络财务模式的

转型；制订合适的网络财务制

度；财务管理信息化的规划与

实施；对投资与资源的保护

确

定目标和要求；选择或开发网

络财务软件；系统实施。

理紧密配合，全面实现财务业

务管理一体化；要实行集团财

务集中监控；支持电子商务，

能提供方便的网上应用，可以

同时使用浏览器界面和GUI界

面；具有良好的可扩展性和融

合性；软件功能适用。

FDDI（分布

式光纤数据接口）、ATM（异步

传输模式）

网

络财务容易被搭载侦听，口令

试探和窃取，身份假冒等；网

络财务全面支持电子商务；网

络财务的分布式操作使得网

络攻击可以从多个地方进行；

在网络环境下，不仅是信息系

统的问题，还包括物理安全、

逻辑安全和安全管理三个方

面

完善的安全被称为整体安全性，其内容包含数据完整性，数据加密，数据访问授权，双向身份认证。

网络财务系统的安全对策应

企业必须建立科学严格的网络财务内部控制制度；在技术上对整个网络财务系统的各个层次都要采取安全防范措施和规则，建立综合的多层次的安全体系。

人力资源－一般泛指能够作为生产要素投入经济活动中

人力资源是指全国或一个地区具有劳动能力的劳动者人

人力资源是指企业可以利用且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。

意识性、

潜在性、创造性、动态性、再生性 人力资源管理－对人力资本

进行计划、

动人的积极性和发挥人的创造性和潜能，实现组织整体目标与组织成员的个人目标的共同发展。最显著特点：人力资源管理把人力看成是资源，是可以开发利用，而不是看成是成本。它着眼于企业目标和个人目标的共同发展。

从服从性管理转向参与型管理；从单纯使用转变为人才开发；从行政性管理转向战略性管理；从分散管理转向系统管理

对人力资源进行计划、组织和控制等工作。它和财务管理、技术开发管理、营销管理、生产管理等同等重要，构成企业管理的最基本的组成部分。 确认组织中的工作职责；决定履行这些工作职责所需要的员工数量与质量；为有资格的巫医申请人提供雇用机会。组织是根据计划工作需要，运用相关方法和技术，招聘，甄选，定向，协调，轮调工作人员，选择最适当人选，确保企业能够获得充足合适人员，同时提高员工的知识、技能和素质，增强员工的工作能力，

引导员工的个性发展，做到事得共人，人尽其才，才有其用。控制工作是指对员工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据，同时保证工作结果按预定方向完成。

综合效率原则，

使用和开发相结合原则，公平竞争原则，激励原则。

激励是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在动力、朝着所期望的目标，采取行动的过程。

保健激励与激励因素相结合；个人需要与组织目标相结合；

物质和精神相结合；奖励和惩罚相结合。

奖励（正强化）是对员工正确行为的肯定。惩罚（负强化）是对不希望出现的行为的批评和否定。

公平激励、合理工作设计、羞耻激励、参与激励。 羞耻激励－当人做错事或成绩、绩效不如别人有羞耻感时，会受到刺激而激发一种努力

人力资源规划包括对企业现

有人力资源状况的分析，对未来人力资源状况的预测，制订满足未来人力资源需要的行动方案。内容是进行招聘解聘、甄选、确定和选聘有能力的员工、定向、培训、绩效考评、职业发展、确定满意的劳资关系，并使员工能长期保持高绩效。

企业现有

人力资源状况分析；企业未来人力资源状况预测；企业人力资源规划制订。

企业现有人力资源状况分析目的在于掌握现状，分析问题，为人力资源规划进一步要解决的问题提供明确的方向。现有职务（岗位）

分析、现有人员结构的合理性分析、现有人员使用状况的合理性分析

企业未来人力资源状况预测目的在于掌握企业未来各种生产经营要素的变化，对人力资源需求可能产生的各种影响，为编制人力资源规划提供

企业未来经营方向或经营规模发生变化对人力资源结构的影响；企业未来组织结构、产品结构的发展变化对人力资源结构的影响；企业未来技术结构的发展变化对人力资源结构的影响。

职务

（岗位）的设置规划、人员更新规划、人员的分配与使用规划；人员培训规划

查、笔试、口试、操作式考试、心理测试、笔迹辨析、履历调查

性向测试－通过个体在解决问题过程中表现的行为风格测试某个人适合

于从事某种专业和职业的特殊能力；兴趣测试－主动倾向于认识掌握某种事物或某项工作，愿意参与该种工作活动的心理特征；人格测试－包括毅力、勤奋性、进取心、认真程度、吃苦耐劳等品质特征。

工作绩效主要从员工的德、勤、能、绩四个方面考核。德－思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平；能－员工从事工作的能力；勤－责任心和主动性；绩－员工的工作效率和效果

作为核定报酬的依据；确定员工的潜力，以备在员工晋升、调动到其他更需要的工作岗位和进一步培训时提供参考；用于对工资水平的考察及转换；解雇、开除员工依据

注重多方收集信息，实行立体考核体系；建立开放式人事考核系统；定期化；反馈

上级

考核，同级评定，下级评定，专业鉴评，员工自评 工作系统是工作任务、人力资源管理方式、人事政策和实践的复合体。网络化工作系统安排就是通过网络安排工作任务，进行人事管理和发布人事政策以及进行沟通。

利用公司的域内网，发布公司内部的政策，发生的事件，以及公司业绩、人事变化等

人员的工资考核系统、调动辞退、晋升奖惩、工资发放等都通过计算机网络进行。

用网络提意见、网络授权管理

势、创造尊重人性的管理方法的优势；提高工作效率的优势；建立和提升企业核心能力的优势。

网上招聘可以降低费用；网上招聘具有互动性；网上招聘效率较高且人才素质较高；网上招聘不受地域及语言环境的制约

技术进步与市场的渴求便网上培训成为可能；建立良好通信环境，使员工成为信息的主宰者；网上培训低成本、高回报；灵活的交互式的学习环境，极大地提高了接受培训者的学习兴趣。

应明确网上培训计划；网上培训系统的设计应满足教与学双方不同层面的要求；要有一套完整的教学软、硬件；应该选择适合本企业经营特色及培训要求的网络产品

虚拟团队－通过互联网把分散在各地工作的员工结合在一起，形成如同在一个地工作的工作群体。

利用网络，鼓舞员工，建立起员工的团队意识；使内部习惯于网络工作，建立高效团队；建立与顾客的信任关系。

通常认为工作扩展是调整某一专业化作业，以便引起完成该项作业的人的更大兴趣。横向扩展－员工要完成更多种类的任务，为了抵消工作中的过于简单化；纵向扩展－通过授予员工对自己的工作活动的一定管理权，

扩大

务、群体决策、实行工作轮换制度、提高工作主动性。

合并任务即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，从工作的开始到完成并取得

明显的成果会使人感到成就

感。多智能体决策模式－面向

CE的组织结构和决策模型。是

一个人－机共存的智能系统，

具有分布式、自组织能力、高

柔性和智能集成的特点。虚拟

企业的决策是基于并行工程

环境的群体决策。

实行工作轮换制度－能使员

工能够得到多方面的锻炼，培

养跨专业解决问题的能力，也

便于员工发现最适合自己的

工作岗位。主动性是指工作在

多大程度允许自由、独立、以

及在具体工作中个人制订计

划和执行计划时的自主范围

员工的注意力即是员工对企

业现状及前途的关心，对企业

发展的贡献以及对企业的忠

诚度。

认清

企业希望保留哪些员工；承认

他们的表现；增强领导者和公

司的可信度；公正的评估体系

知识经济是以知识为基础的

经济，是建立在知识的生产、

分配和使用之上的经济。

知识是指经过人的思维整理

的数据、信息、形象、意象、

价值标准以及社会的其他符

号化产物等。

信息是经过加工组织后的数

据，知识是基于信息之上的有

关事实之间的因果或相关性

的联系，它可以帮助我们预测

未来的结果。

不可替代性、互补

性、不可逆性、无形性、非稀

缺性、非消耗性－可复制性、

可共享性、

各种知识之间可以存在

互为补充、互相解释或互为强

化的关系；把知识作为一种生

产要素与其他生产要素相结

合时，可以提高这些要素的生

产率。

原理知识、技能知识、人力知

识。

事实知识－知道是什么的知

识，关于历史事实、经验总结、

统计数据的知识。这类知识与

信息很难区分。原理知识－知

道为什么的知识，关于事物的

原理和客观规律方面的知识，

属科学范畴。技能知识－知道

怎么做的知识，关于技艺、技

巧、诀窍和能力方面的知识，

属技术范畴。人力知识－知道

是谁的知识，关于谁知道什么

以及谁知道如何做什么的知

识，属经验和判断的范畴。

文字、

数字等方式进行表达从

指难以

表达、高度个性化、难以沟通

和共享的知识

有目的地构建企业内部知识

网络进行内部学习、构建企业

外部知识网络进行外部学习，

有效地实现显性知识和隐性

知识的互相转换，并在转换过

程中创造、运用、积累和扩散

知识，从而最终提高企业的学

习能力、应变能力和创新能力

的系统过程。

知识管

理的目标是通过知识的共享

与创新来增加企业的价值；是

一个螺旋循环的过程；是信息

管理的延伸和发展；与人力资

源管理密切相关；是一种全新

的经营管理模式。

连结化、内化。外化和内化是

知识管理螺旋式上升的关键

步骤。共同化－隐性到隐性，

通过经验分享方式直接与其

他个体共享隐性知识；外化－

隐性到显性，将想法与决窍用

语言形式表达；连结化－显性

到显性，将不连续的显性知识

碎片合并成一个新的整体。内

化－显性到隐性，有助于显性

知识的储存、传播，使加入组

织的员工及资浅员工能够吸

取他们的经验。

企业要实施知识管理－1必须

转变员工的观念，2必须加强

对员工的培训，3建立有效的

激励机制。

知识管理的核心内容包括知

识的采集与加工、知识的存储

与积累、知识的传播与共享、

适应的应用与创新

知识采集是知识管理的起点，

加工处理是对知识进行分类、

分析、整理和提炼，形成对企

业有价值的知识。

知识的应用与创新是企业研

究并实施知识管理的原动力

与最终落脚点。

实施企业知识管理需要把握

积累、信任、交流、共享和创

新的原则。

积累是知识管理的基础。知识

资源的积累主要包括企业外

部知识的积累和内部知识的

积累

信任是实现知识交流、使用与

共享的前提。创新是企业知识

管理的最终目的。

知识管理是

适应资源环境变化的必然结

果；知识管理的实施有助于企

业的创新；知识管理的实施有

助于提高企业的适应性；知识

管理的实施有助于提高企业

的生产效率。

知识管理的编码策略（显性策

略）基于知识再用的知识管理

策略。通过对具有显性特性的

知识进行加工整理并存储在数据库中，从而使企业可以方便地对其进行传播和再利用。

在知识管理编码策略中采用的是人到文档方式；编码策略主要依靠的是规模效应；知识管理编码策略的核心是IT 系统。

知识管理的个人化策略（隐性策略）强调通过与知识创造者的直接接触和交流实现知识

个人化策略注重隐性知识的交流和共享；个人化策略主要采用的是专家模式；人个化策略重视人员网络。

知识管理的编码策略适合于向客户提供明确可靠的产品或服务的企业。

实施个人化策略的企业侧重为客户提供需要隐性知识的个性化服务。这种策略适合致力于为客户处理没有明确答案的特殊问题，提供非常个性化的服务或生产个性化产品的企业。

考虑企业的发展阶段；考虑企业事业部之间关系；考虑企业的产品和服务特点；考虑产品所处的生命周期阶段；与员工所依靠的知识特性相关。 两种知识管理策略共存于同一企业的不同事业部中的前提，是采用不同战略的单位彼

一种策略作为主导，以另一种策略作为辅助。

设立知识主管、选择知识管理策略、转变观念、建立知识管理的激励机制、建设知识管理的基础设施、构建基于内部学习的企业内部知识网络、构建基于外部学习的企业外部知识网络、对企业的知识流程进行重组、将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程、建设有利于知识管理的企业文化。

下管理企业的知识资源，开发企业的学习能力，研究在知识经济条件下企业如何创造、运用、积累和扩散知识，以获取

和维持企业的竞争优势，保证了解企业的环境和企业本身的状况，重新审视知识资源对本企业发展的重要意义，并将其提升到一个重要层次上来。负责构建企业的知识管理基本构架。有计划地提高企业员工的知识水平和优化其知识结构。鼓励企业员工在工作实践中进行知识的交流与共享并将其制度化，营造一个能够促进学习、知识交流和共享的企业内部环境。监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并保持与企业的发展相一致，以及知识库设施的正常运行与信息更新。

知识管理的激励机制主要由知识运行、知识明晰、知识绩效和知识奖惩等机制组成。 知识运行机制主要作用是促进知识创新、更新与应用；知识明晰机制要将企业知识管理目标和员工的知识成果明晰化、知识绩效机制作用是对员工申报的知识管理成果进

行审查和评定，确定其业绩和效果；知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。 进行知识管理的基础设施建设，主要是指建设知识信息管

理系统，它是企业实施知识管

理的支撑。

最底层计算机网络和知识库层，用于知识的存储和共享，为计算机服务层提供服务；第二层计算机服务层（系统软件层），属于管理平台，用于支持不同部门的管理需求；第三层应用软件层，基于第二层管理平台的二次开发软件，属于应用平台，用于面向用户具体知识的分类、传播、共享和应用。内部学习的主导方式是行为学习，不是常规学习。行为学习是以学习者为中心由学习者、传授者在工作现场通过实时互动方式，主动吸纳随时能被验证和运用于工作实践的具有不确定内容和形式知识的过程，通过行为学习方式获得的大多是不能通过语言、

文字、符号等媒介进行交流的隐性知识。 向战略伙伴学习，向竞争对手学习，向供应商、分销商、客户学习，通过资料学习，通过培训学习。

对企业的知识流程进行重组目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅

通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关的知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成

中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。不仅是联系供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是增值链。 供应链管理是为了给顾客提供满意的产品或服务，

供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值增值的集成管理模式。

供应链管理的目标是为了给顾客提供满意的产品或服务。供应链管理是一种集成管理模式。供应链管理强调提高整个供应链的竞争能力。供应链管理最终为供应链中所有成员带来价值增值。供应链管理的目标是通过对价值流的优化配置实现的。

生产计划、

物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到

用户的物料和信息。 传统管理模式强调企业内部的协调，供应链管理强调把供应链中所有节点企业看做一个整体，强调采用集成的思想和方法，为达到顾客的满意对整个供应链进行整合。传统管理模式强调提高企业自身的核心竞争力，供应链管

理强调提高整个供应链的核心竞争力。传统管理模式强调提高企业的效能，供应链管理强调提高整个供应链的效率，提高供应链的敏捷性，关注提高响应客户的速度。传统管理模式强调大规模生产，供应链管理强调大规模定制。

适的数量和合适的质量，将合适的产品在合适的时间送到合适的顾客的合适地方，并使总成本最小或收益最大。

实现了对顾客需求的快速反应；减少库存，降低成本（消除了重复、浪费和不确定性）；提高产品的生产和服务质量；简化组织，提高效率；提高供应链的竞争优势。

企业生产计划是在企业总体计划的指导下，

用来指导总进柔性约束、生产进度、生产能力。柔性系统是一个充满活力、足以进行多种产品生产的系统。生产进度是企业检查生产计划执行情况的重要依据，是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划的重要信息。生产能力是指一个作业单位满负荷生产所能处理的最大限度。

成过程；能力平衡在生产计划中发挥了重要作用；计划信息循环过程中突破了企业的限制。

纵向是指供应链由下游向上游的信息集成，横向是指生产

相同或类似产品的企业之间的信息共享。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。业务外包是指在供应链管理环境下，企业把主要精力放在关键业务上，而把非核心业务由合作企业完成，从而获得比单纯利用内部资源更多的优势。 为修正主生产计划和投入产出计划提供依据；是进行为包决策和零部

件（原材料）急件外购的决策依据；在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证；对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

生产进度控制、供应链的生产节奏控制、提前期管理。生产进度控制目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

物流－供应链范围内企业之间的物资转移活动。企业物流管理把采购与分销统一在一起形成物流供应链。 供应链管理是物流、信息流、资金流三个流的统一。涉及制造问题和物流问题。物流涉及企业非制造领域

物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。

对物流网络规划能力增强；作业流程的快速重组能力极大地提高了物流系统的敏捷性；信息跟踪能力提高；无缝连接的供应链物流系统是使供应链获得协调运作的前提条件；灵活多样的物流服务，提高了用户的满意度。

第三方物流系统、延迟化策略

库存成本包括存储成本和订货成本。存储成本与实际发生的库存项目有关，包括利息、保险、税收、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗与仓库成本（供热、供电、租金、保安），还包括库存所占资金可能投资于别处的机会成本。订货成本是订货与收到库存的成本。

应确立供应链的整体观念；应重视不确定性对库存的影响；库存控制策略应灵活化；应进行有效地合作与协调；产品的过程设计应考虑供应链上库存的影响。 供应商管理用户库存主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略拥有库存控制权

统，建立销售网络管理系统，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，组织机构的变革。

商没有IT 系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储和交货水平，因为制造商能够有效规划运输

采购是企业获得生产的产品或提供的服务所需的物质，材料等过程中的全部活动。采购

／供应管理是指处理企业与供应市场之间的各类业务活动。

而采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系；在供应商之间促进质量改善和质量保证。

协

务；对下游企业的问题作出快速反应；及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业。

在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

成功关键是与供应商的关系，也是最困难的问题；应找到好的合作伙伴；必须建立一套有效的供应商激励机制；企业各部门都应为实施准时采购创造有利的条件。

传统的竞争关系，合作性关系（双赢关系）

买方同时各若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。买方和供应商保持的是一种短期合同关系。 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低