浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法
浅谈我国中小企业绩效管理存在的
问题及解决方法
高亭中心小学孙浩哲
摘要
我国国情下，中小企业已经成为经济增长的重要组成部分, 是推动我国国民经济发展的一支重要力量。近年来, 绩效管理制度越来越受到中小企业的青睐, 在不懈努力下也取得了一定的成效。但是中小企业由于受其自身规模、资金、经营模式等因素的影响，企业管理层对绩效考核的理解不够深刻，不能选择适合自己的绩效考核方法，在绩效管理的实际操作过程中更是存在误区。本文从以现有绩效管理理论为基础，根据现在中小企业绩效管理过程中面临的实际问题，从更新观念、加强培训、加强沟通、完善考评体系以及培养企业绩效文化等五个方面提出解决方法。希望能给中小企业的绩效管理实施者提供参考。
关键词中小企业；绩效管理；解决方法
前言
现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。
目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。
本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将现实与理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
1.中小企业和绩效管理相关概念
1.1.中小企业的含义
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分。在我国2002年6月29日全国人大通过《中华人民共和国中小企业促进法》，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。
对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。
在销售额/营业额方面，除了零售业与住宿餐饮业外采用1.5亿元的年营业额作为中小企业的上限外，其它均是以3亿元为界。人员界限方面差异就更大，工业企业、建筑企业、交通运输通常是劳动力密集型，所以员工人数较多，因此也分别以2000人、3000人为界。但对于零售、批发、邮政、住宿餐饮等，虽然相对于高科技型企业，也属于劳动力密集型，但对员工人数的标准明显比上述工业、建筑、交通运输小。
本文探究的企业为国内某中小型企业，所以本文所探讨的中小企业绩效管理均是以《中小企业标准暂行规定》所规定的为准。
1.2.绩效管理的含义
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从概念中我们可以
看到，绩效管理强调了以下几个要点：
(1)强调组织与个人目标的一致性
绩效管理的目的是为了提升个人、部门的绩效，从而最终使组织的绩效得以提升，希望员工能与组织共同成长，因此需要员工以及组织朝着一个共同的方向去奋斗。
(2)强调管理者与员工需要保持良好的沟通
绩效管理的各个环节都需要管理者与员工共同参与，因此，保持良好的沟通非常重要，只有在充分沟通的基础之上才能制定出合适的绩效目标，让管理者与员工真正的达成一致。
(3)强调绩效管理是一个不断循环的过程
绩效管理不等于绩效考核，它是一个由众多环节组成的不断循环的过程，每一个环节都对绩效管理的成败起着非常重要的作用。
1.3.绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
(1)绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反
馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
(2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
(3)绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2.中小企业绩效管理的存在的问题
有效地进行绩效绩效管理，不仅有利于促进中小企业的发展和企业绩效的提高，也有助于提高、挖掘员工潜力，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，使中小企业在激烈的市场竞争中求得生存和可持续发展。但在具体实践中却存在着各种问题，使绩效管理没有起到应起的作用。笔者根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题进行了探讨。
2.1.只注重绩效考核环节，轻视其它环节
目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
2.2.绩效考核中存在主观性
在绩效管理过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。比如A公司使用360度反馈法，360度考评被业界认为是最公正、最全面的考评方法，但是面对考评结果，为什么还有员工认为不公平？经过分析，笔者发现案例中员工提出“不公平”问题的关键点在于，由于受人的主观因素影响，与不做事的“人际关系型”员工相比，考评结果对在工作过程中容易得罪人的“事业型”员工不公平。
2.3.忽视与员工进行沟通以及反馈
忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导
致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
2.4.绩效考核方法选择不当
合理的绩效考核方法对绩效管理的所能取得的效果有着很大的作用，而目前很多中小企业在绩效考核方法的选择上存在一些误区。中小型企业自身就有其特点，而每个中小型企业又有其独特的地方，因此中小企业如果不结合自身的特点选择合理的绩效考核方法就容易出现“水土不服”的现象。另外，有些中小企业不顾自身情况，盲目的选择一些认为比较先进的绩效考核方法也会造成方法选择不当。
2.5.绩效管理难以被员工接受
绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。
虽然我国中小企业现在已经越来越意识到绩效管理的重要性，但是由于受各种主观客观因素的影响，在绩效管理实施时仍然存在着很多的问题，以上这些问题都是在我国中小企业的日常经营中比较常见的。本文将这些问题指出，做一个总结归纳。
3.中小企业绩效管理存在问题的原因
3.1.领导层对绩效管理不够重视
笔者在某中小企业实习期间发现，该企业几乎没有绩效管理可言。通过了解得知，最主要的原因在于部分主管甚至高层领导不重视绩效考核, 不把
绩效考核作为一项重要的工作来完成, 只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用, 认为绩效考核就是简单的工作评价, 不会为企业带来效益和利润, 而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系, 照顾私人感情, 或者出于其他的原因,不愿意执行绩效考核政策。笔者通过对其他几家中小企业的走访也得知他们对于绩效管理也是放在一个不冷不热的位置。通过网络上搜集的数据估计，中小企业圈子内不重视绩效管理的现象比较严重。
3.2.把绩效考核等同绩效管理
目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
3.3.绩效指标设置不科学
设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。
3.4.绩效考核操作过程中存在误区
绩效考核与战略目标脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自
的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。绩效管理形式化中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。评价者的失误评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
4.中小企业绩效管理存在问题的解决方法
4.1.更新绩效管理观念
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
4.2.加强对绩效管理人员进行培训
加强对考核者的培训，可以使考核者更多、更好的掌握各种绩效考核方法，提升考核者的专业素质，促使其根据企业自身的特质和绩效考核目标选择适当的绩效考核方法。在绩效管理实施过程中，回避绩效考核方法自身局限性所带来的对绩效考核结果的干扰，顺利完成绩效考核。并将绩效考核结果加以适当的运用，以达到奖励先进、鞭策后进的员工激励效果，为下一周期的绩效考核以及其他人力资源管理工作奠定坚实的基础。
4.3.加强沟通与反馈，确保考核的公平性
让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。
4.4.设置科学的绩效考评体系
绩效考评不等于绩效管理，但它是绩效管理的关键环节，也是比较难把握的环节，有效的绩效考评体系的设计是绩效管理成功的保证。在考评体系的设计中中小企业应该注意以下几个问题：
(1)选择合适的绩效考评方法
绩效考评方法不管其落后还是先进，关键在于是否适合企业的自身特点。中小企业都有其自身鲜明的特点，因此在绩效考核方法的选择上一定要结合企业自身的特点来定，不要希望能找到一个万能的考核方法来生搬硬套，中小企业可以选择几种考评方法相结合，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
(2)选择合适的考评指标
考评指标的确定对于绩效管理的成败有着非常重要的影响。中小企业在选择考评指标的时候不要盲目选择或者感觉越多越好。应该针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，不追求面面俱到，但是一定要突出考核的重点。在确定的企业的绩效指标后再将其分解到各个部门，结合部门的职责，制定部门的绩效指标，最后再将部门的绩效指标分解到个人，并结合个人的职责制定个人的绩效指标，另外还要考虑到个人能力类指标以及个人态度类指标。这样层层分解下来的绩效指标才能确保将整个企业引导向一个正确的方向。
(3)确定合理的考评周期
考评周期的确定也要符合中小企业自身的特点，周期过短会加重企业的负担，而周期过长则会影响考评的客观性。中小企业应该根据自身的特点选择合理的考评周期，总的而言一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行
一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜。
4.5.积极培育富有企业特色的绩效文化
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。从人性化管理的内涵出发，在绩效考核结果的应用上强调“多正向激励、少负向惩罚”，让员工在参与绩效考核中真正获益，使绩效考核不再是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
5.总结
本文开题的灵感来源于笔者的实习经历，在中小企业实习的过程中笔者深深的感受到了部分中小企业对于绩效管理的开展存在严重的误区，因此希望通过自身所学对中小企业绩效管理提出一些自己的看法。
本文在人力资源管理的基础上分析了中小企业的特点以及绩效管理的相关知识，通过对中小企业绩效管理的现状以及所存在的问题的研究制定出了相应的对策以及解决方案。随着经济的不断开放，中小企业顺着时代的潮流也在不断的壮大，同时也将面临着更为激烈的竞争，绩效管理作为人力资源管理的核心环节对于提高企业竞争力有着非常重要的作用，因此中小企业一定要对此重视起来，探究自身的特点，找到适合自己的绩效考核方法并付诸行动，这样才能让中小企业更加壮大。
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浅析中小企业绩效管理
中央广播电视大学 毕业论文 题目：浅析中小企业绩效管理 专业工商管理 年级 12秋 学号 25 学生徐甜甜 指导教师祎 论文完成日期 2014年 11 月
广播电视大学 毕业设计（论文，作业）课题审批表
容提要 绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。 关键词：中小企业绩效管理问题对策
目录 一绪论 (1) （一）研究目的及意义 (1) （二）国外研究现状综述 (1) 二绩效管理的基本概念 (2) （一）绩效管理的基本含义 (2) （二）绩效管理在人力资源管理中的地位 (2) （三）绩效管理的作用 (3) 三绩效管理对于中小企业的战略意义 (3) （一）有效推进战略实施与企业改革 (3) （二）激发员工的工作热情 (4) （三）构建和谐企业文化 (4) 四中小企业绩效管理存在的主要问题 (4) （一）把绩效考核当作绩效管理 (4) 1.概念层面 (5) 2. 二者的地位、构成不同 (5) （二）绩效管理认识上的偏差 (5) 1. 对绩效管理目的认识不够准确 (5) 2. 员工对绩效管理缺乏理解 (5) （三）不能充分利用绩效考评结果 (5) （四）绩效管理与考评信息来源的单一性 (6) （五）片面追求新颖的绩效管理工具 (6) （六）绩效管理随意性强 (6) 五造成问题的原因 (6) （一）由中小企业本身的特点导致 (6) （二）绩效管理缺乏运行环境 (7) （三）绩效管理缺乏系统性 (7) （四）绩效考核存在主观性 (7) （五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性 (7) 六解决绩效管理问题的对策 (7) （一）完善绩效管理体系 (8) 1.制订科学的人力资源管理战略和管理制度 (8) 2.要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制 (8) 3.配合人力资源部门做好各项工作 (8) （二）必要的时间和资金等资源支持 (8) （三）建立科学有效的绩效考评体系 (9) 1.选择合适的考评方法 (9) 2.选择合适的考评指标 (9) 3.设定合适的指标权重和标准 (9) 4.确定合理的考评周期 (9) 5.绩效指标应当具有差异性 (9) 6.绩效指标应当具有变动性 (10)
绩效管理推进过程中出现的问题及原因
绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才（如：GE的各级管理者如果想得到晋升，前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选）。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，其主要原因如下： 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈，而这种反馈是具体的而不是模糊的，这里存在一个我们机制的设置和宣传问题，在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 （一）提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多，这里不再重复。如何提高认识，提出以下想法： 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划，从员工手册到公司的价值观，都要明确规定绩效管理的重要性和意义，保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作，公司领导自上而下主抓，把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识，需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作，促进绩效管理的良性循环，更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。
浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用
绩效考核的反馈和结果的运用 牧场绩效管理是牧场管理的重要部分，也是牧场管理的重点和难点，而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节，又是新的绩效计划制订的重要依据，贯穿于绩效管理的全过程，是做好牧场绩效管理的重要环节。文章结合牧场实际，从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面，对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨，并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。 绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管牧场针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为牧场创造更大的价值，因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果，或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。 一、绩效面谈的目的 绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面： 1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结
果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 2、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。 3、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 4、制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。 5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 二、绩效反馈面谈的原则 在与下属进行绩效面谈时，应注意不同面谈对象、场合
浅析A公司绩效管理过程中沟通问题及对策
浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程，然而，绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例，总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用，剖析了A公司绩效沟通现状及问题，并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年，目前员工总数500人，是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品，集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要，2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系，人力资源部做了大量的动员、宣传工作，并对公司各岗位进行了全面的量化，并推行月度全员考核，考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了，人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑，公司业绩仍距离目标甚远，员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际，纯属可以克扣工资，员工离职率居高不下。最后，公司领导在数次沟通无效后，在2014年1月份，无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程，不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段，同时要注意绩效沟通的方式与方法，提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败，究其根本原因，是绩效沟通的不到位，可见，企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段，沟通不可或缺
绩效管理存在的问题
绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，
因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。 因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。 (5)注重短期绩效，忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门
企业绩效管理中存在的问题及对策
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法解析
浅谈我国中小企业绩效管理存在的 问题及解决方法 高亭中心小学孙浩哲 摘要 我国国情下，中小企业已经成为经济增长的重要组成部分, 是推动我国国民经济发展的一支重要力量。近年来, 绩效管理制度越来越受到中小企业的青睐, 在不懈努力下也取得了一定的成效。但是中小企业由于受其自身规模、资金、经营模式等因素的影响，企业管理层对绩效考核的理解不够深刻，不能选择适合自己的绩效考核方法，在绩效管理的实际操作过程中更是存在误区。本文从以现有绩效管理理论为基础，根据现在中小企业绩效管理过程中面临的实际问题，从更新观念、加强培训、加强沟通、完善考评体系以及培养企业绩效文化等五个方面提出解决方法。希望能给中小企业的绩效管理实施者提供参考。 关键词中小企业；绩效管理；解决方法
前言 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将现实与理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
浅谈企业绩效管理的作用
浅谈企业绩效管理的作用 发表时间：2018-01-03T15:10:18.557Z 来源：《知识－力量》2017年9月下作者：王中亮陈畅 [导读] 企业的绩效管理如何，很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析，对我国企业的长远发展具有战略意义。 王中亮陈畅 沈阳大学辽宁沈阳 125200 摘要：随着新的知识经济时代的到来，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富，对人力资源的争夺成为当今各类企业和社会组织关注的焦点，而对于企业来讲，企业的绩效管理如何，很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析，对我国企业的长远发展具有战略意义。 关键词：企业绩效管理作用 一、绩效管理的含义 所谓绩效，通常是员工通过个人或者团队的努力，在规定的时间内完成一定的工作任务、目标或者是做出的贡献。笔者认为，绩效管理就是对于绩效目标的制定、实施、完成、反馈及完善的每一个部分进行管理的过程。企业根据员工的能力与企业既定的目标，为不同部门和层级的员工划分不同的绩效目标，通过个人和团队的努力，为企业的发展创造效益。因此也要求企业首先必须能清晰、准确的制定符合本企业实际的目标与发展战略，才能向员工明确的划分和下达绩效目标，使员工能够有一个正确的定位，保证绩效目标能够被完成。 二、绩效管理的内容 绩效管理是企业人力资源管理体系的一个方面，对于人力资源体系的整体上具有重要影响，其本身而言，也是一个循环的系统，按照PDCA循环理论，绩效管理主要可以划分为五个部分。主要包括绩效目标的制定，绩效内容的实施，绩效成果的考核，绩效信息的反馈和绩效管理的改进。 （一）绩效目标的制定：在绩效管理过程中，绩效计划的制定是第一步也是非常重要一步，企业需要根据企业的实际情况和市场变化的发展规律，制定企业的既定目标，然后将目标进行分解，针对不同部门和岗位，分解为具体的绩效目标，员工根据绩效目标制定绩效完成计划。 （二）绩效计划的实施：员工根据各自的绩效计划，有针对性的开展工作，在工作开展过程中，相应负责任及相关部门对在员工遇到困难时进行全方位的指导，并且对过程的实施进行监督，保证绩效计划的顺利实施。 （三）绩效结果的考核：绩效目标是否完成，需要企业对员工进行绩效考核。首先企业要制定科学合理并且细致可行的考核标准和考核制度，根据考克制度的规定，在特定时间对员工的绩效完成情况尽快考核。一般绩效考核按照时间的长短进行周、月、季度及年度考核。 （四）绩效信息的反馈：绩效管理是一个持续性的过程，因为绩效信息的反馈对于绩效管理的完善具有重要作用。绩效信息的反馈主要是通过面谈与调查的方式进行。企业的管理者或者主管人员与员工就绩效管理的问题进行沟通，了解员工的绩效完成情况和其中存在的问题，对员工提供帮助的同时，对企业的绩效体系进行完善。 （五）绩效管理的改进：通过以上四个环节，企业管理人员发现绩效管理过程中存在的问题和不足，根据其产生的原因对于绩效管理进行有针对性的调整，提高绩效管理水平，调动企业员工的积极性，促进企业的发展。 三、绩效管理的作用 对于大部分企业而言，无论企业规模的大小，即使没有一个完成的人力资源管理体系，也会存在绩效管理体系，因为绩效管理直接涉及到员工的利益，对于企业人员的稳定与否，工作热情的积极性等都具有重要的作用。 一、绩效管理是企业选人用才的前提之一 企业的人员任用方面，一般要求员工既具有高的业务能力，也要具备良好的道德品质，而且要因岗选人，因人而异岗。想要判断一个员工的素质、能力、作风等各种情况，就需要经过绩效考核。根据绩效考核的结果及员工的绩效完成情况，判断出员工的优缺点，分析出该员工适合的岗位和职务，而是企业选人用才的一个前提工作。 二、绩效管理是人员调配和职务升降的依据之一 在企业，一般情况下，人员的职务不是固定不变的，企业会根据需要和员工的表现对人员的职务进行调配或者升降。但是对于员工如何调度，企业必须有一定的了解和依据，而作为主要的了解手段就是绩效考核。通过绩效考核，可以直观的看出员工的各种情况，如果员工的绩效考核结果足够优秀，那么就可以升职或者调任更好的岗位，如果员工绩效考核的结果不理想或者不能满足职务要求，那么企业可以降职、更换其岗位或者直接辞退，由于绩效考核的结果客观而公正，具有说服力，因此可以减少由于职务的变更引发的矛盾。 三、绩效管理是进行人员培训的依据之一 企业的长期发展离不开优秀的人才，而且企业为了能够持续性发展，适应市场的变化，会定期或不定期对企业员工进行培训。为了更有针对性的进行培训，也为了节约培训成本，在培训前企业要对各个员工进行详细的了解，对于员工现在存在的缺点、劣势等方面进行补充，对于优点、长处等方面进行发扬，根据这些实际情况确定培训的人员和内容。而这些情况，也需要通过绩效考核来完成。而且对于培训效果的检验，最好的方法仍然是绩效考核。 四、绩效管理是薪酬分配的依据之一 在企业中，一般薪酬标准有两种，一种是按岗位、职务分配，一种是按劳分配，其实归根结底都是按劳分配的体现。在很多公司都实行的是一种基本工资加绩效工资的薪酬体系。绩效工资的高低，一般与绩效考核的结果挂钩，绩效考核最主要的部分就是对员工的工作目标完成情况进行考核，也就是对员工的“劳”的完成情况的考核，体现了按劳分配的原则，因此考核结果往往也直接决定了员工薪酬的多少。这种薪酬分配方式能够刺激员工工作的积极性，开发员工的潜能，为企业的发展做出贡献。 五、绩效管理是员工自我证明的手段之一 在企业内部，员工表现的好坏，虽然能够通过日常的工作和行为能够有一定的判断，但是最根本的证明就是绩效考核结果。员工为了
沟通在绩效管理中的体现研究
毕业设计（论文）中文题目：沟通在绩效管理中的体现研究 专业：人力资源管理 姓名： 准考证号：100811300006 指导教师： 2015 年 2 月10 日
开题报告 题目：沟通在绩效管理中的体现研究 报告人： 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者，还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况，了解被考核者的工作情况，提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效，提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题，主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的：本题旨在围绕绩效管理的各个流程，说明进行绩效沟通的重要性和必要性，探讨如何进行有效的绩效沟通，并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义：通过本论文的研究，以提高企业的绩效管理质量，实现企业的既定目标。 三、研究方案： 此论文从理论与实际出发，着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划：
我国政府绩效管理存在问题及对策建议
我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实
企业绩效管理存在的问题及其优化
企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间：2009-12-1 阅读：118次 企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
浅谈某中小企业的绩效管理毕业论文
浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名： 指导老师： 所在院系： 精彩文档
所学专业： 研究方向： 摘要 中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。 虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。 本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。 精彩文档
关键词：中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档
The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案.doc
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介：XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业，现转制为民营企业，固定资产总值近3000万元，下设有4个职能部门，在职人员65人。 二、人员构成 1）办公室14人： 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人：负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人：负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人，采用承包形式 3）财务部，人员编制计入上级单位
4）工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人（组长1人） 预算组3人（组长1人） 安装队30人（4个队各1个组长） 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标：基本根据部门职责设定考核目标，目标都已经量化，一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定，所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核，部门主管的考核成绩，由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法：
部门主管＝浮动奖金标准×（部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分） 一般员工＝浮动奖金标准×（部门评分×20 +个人评分×80 奖励分） 四、出现问题 1、考核时，部门主管基本上给每一个员工都打高分，很少有低于90分的，一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标，很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰，工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题： 1、绩效考核目标不明确，考核人员对绩效管理的重要性理解不够，致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标，没有柔性指标，同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确，绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时，没有根据具体岗位对员工进行考核，在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中，没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，