战略目标的分解如何做到行之有效

随着企业的成长发展，在每晚辗转反侧之时，您是否也在焦虑这些问题：

（1）企业战略规划不知道如何下手；

（2）战略规划太复杂，复杂得下属完全不知如何落地执行；

（3）有清晰的企业战略，但战略和公司营运活动脱节；

（4）老板制定的战略规划，干部不认同，执行打折扣；

（5）厚厚的战略规划却无法调动全体员工的积极性；

（6）战略目标的分解如何做到行之有效；

（7）中长期的利益如何进行有效保证，避免企业近视。

您每天都在纠结这些问题，都在寻找解救之策。可是……

●您苦恼于全驻点咨询项目动辄几十上百万的昂贵费用；

●买来工具包无法落地，花钱没有效果;

●花重金挖人才，但几个月黯然离开,只留下一句话：公司系统问题非一人之力可以解决；

●到处听课，诸子百家都花钱了，培训现场激动，回来还是无法动，花钱还是打水漂……

如何通过“事、势、法”让企业轻松面对三年挑战。“企业战略绩效”的实践模型，从根本上解决了企业快速发展过程中运营系统与管理系统如何相辅相成、有机结合、同步发展，最终帮助实现企业目标的根本性问题。

四大阶段协助战略落地，提高战略执行力

特别提醒：现场有答疑、企业健康体验环节，带着问题有备而来！

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言：绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

战略目标分解包括哪些方面

【战略目标】战略目标分解包括哪些方面引言：绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

企业战略制定与目标分解

企业战略制定与目标分解近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的发展潜力。战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。企业自身要精准定位微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。

于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。提炼与打造核心竞争力只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。什么是核心竞争力?目前全球通信行业的领头羊——华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。以人为本达成战略与目标体系

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题引言：绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费用的预算、支出规划。三、各单位拟定对应的体系文件各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

战略目标梳理七步法

战略目标梳理七步法组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。为什么要梳理公司的战略目标？绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。

有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。一、战略地图编制七步法第一步：宏观环境分析企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。

企业战略目标分解与执行-刘善武老师

企业战略目标分解与执行【课程背景】我们的企业是否也存在如下某些问题？战略是仅供观瞻的高雅工艺品？战略仅停留在最高决策者层面，在高层间也未能进行有效的战略沟通，员工更是对战略一无所知；战略明晰，但是缺乏有效的手段进行分解落实；绩效管理体系与战略相脱节，实际工作与战略脱节。战略面前：是单干户，还是协同作战？ ?业经营多元化，不同业务单元间缺乏合力； ?各部门各自为战，缺乏整体观念，跨部门沟通不畅，战略执行壁垒重重。企业转型为什么这么难？ ?经历了阶段性战略并购及业务重组后，急需进行战略整合，加速新旧业务融合； ?规模不断扩大，总部对分子公司的管理需要从财务管控向战略管控转变。为什么我们没有竞争力？我们的优势来源于哪里？ ?资源配置与战略脱节，造成企业资源运营效率低下； ?希望把资源配置到战略领域，但是苦于没有链接工具。【课程对象】企业的董事长、总经理，核心团队与高层主管，准备进入公司管理层的储备干部，致力于企业发展策略与实施的管理工作者【课程时间】12小时，2天【课程目标】九大动作完成目标 ?清晰：战略澄清与可视化 ?评价：战略衡量 ?遴选：战略举措筛选与管理 ?分配：战略执行责任体系 ?组织：战略管理组织体系 ?落实：战略分解与组织协同 ?考核：战略绩效管理体系 ?控制：动态的战略管理流程 ?反馈：战略执行报告体系【课程内容】破冰：谁具备最高的STQ(战略思维)?

一.平衡计分卡分解、执行企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析二.企业发展战略 1．战略管理概念 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法 5. 从不同角度选择企业战略 ◆企业竞争战略 ◆不同行业竞争战略 ◆企业成长战略 6. 企业战略的制定、实施和控制 7. 实战研讨：企业战略管理的问题分析三.平衡积分卡如何执行企业战略管理与绩效管理 1．企业为什么需要BSC？ 2．BSC的实质是什么？ 3．BSC实施的流程是什么？ 4．如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？ 5. 实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？四.运用战略地图制定和规划企业战略 1．将战略目标转化为具体的指标与行动方案 2．因果关系分析 3．运用战略地图制定企业战略 4．实战演练：绘制企业战略地图五.如何运用平衡积分卡实现组织协同 1．BSC与组织协同 2．案例：组织内部不协调 3．如何实现组织上下方向一致？ 4．如何实现横向部门的协调统一？ 5. 实战研讨：对企业战略目标实现影响显著的协同问题如何解决？六.如何运用BSC规划运营改进业务流程 1．BSC与战略性业务流程 2．常见的流程问题 3．流程改进的常用工具

【战略目标】企业战略目标分解对企业的重要性

【战略目标】企业战略目标分解对企业的重要性引言：绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

战略分解的系统方法

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。只有想透了目标，才能防止你多做无用功。一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。战略一般涉及到企业的各个方面，而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。所以，我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司高层一起讨论战略；同时，让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并且更加有效。这个工具就是战略地图。什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。

【战略目标】企业如何进行战略目标分解

战略目标分解与绩效考核指标制定_New

战略目标分解与绩效考核指标制定

战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要

传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多

《战略目标分解与执行》

《战略目标分解与执行》或《中高层目标达成执行策略》原创：许文前言企业各项管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，多数企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，如何找到执行的路径，又如何激励员工执行的主观能动性？这些都是管理人员需要注意的问题。课程对象：中层领导者课程时长：1－2天第一单元：领导者的战略与战术思维这一讲您将学到如何将战略转化为战术战略转化为战术是中层干部的天职战略目标分解领导者的角色调整中高层领导者如何承上启下领导者目标管理中的格局意识战略目标分解步骤与原则第二单元：公司目标分解技巧这一讲您将学到如何运用“刚川图”找到关键指标战略目标分解的工具和方法分解目标现场演练DC-PDCA 如何依据公司的KRA分解KPI 如何将公司目标分解到部门

设计岗位目标4个步法第三单元：制定行之有效的执行计划这一讲您将学到如何找到执行“达标”的关键因素执行计划制定“五步法” 如何应用WBS分解工作任务 STWO分析工具及B-PLAN运用执行实施过程的控制第四单元：提升部属执行力这一讲您将学到如何找到执行的“真谛” 有效执行的“三字”经许文独创三化执行力许文式“四步工作执行法” 执行沟通协调二元技巧法执行过程中团队关系协调调动执行者的“内驱力” 高效沟通推动执行力第五单元：激励部属主观能动性这一讲您将学到如何“激励”下属心智找到激励的有效区域许文部属激励四步法 1.诱之以利 2.动之以情 3.激之以欲 4.控之以法如何将长程目标打散成许多短程计划。为每个计划设定明确的期限。领导者如何辅导团队员工绩效改进

企业战略制定与目标分解

企业战略制定与目标分解战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近；方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会；也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。企业自身要精准定位微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。提炼与打造核心竞争力只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。什么是核心竞争力？目前全球通信行业的领头羊——华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

战略目标分解与年度经营计划制定学习心得

《战略目标分解与年度经营计划制定》学习心得知识点来自《战略目标分解与年度经营计划制定》—刘红兵一、学到的主要知识点 1、目标是个人或组织根据自身需求提出的在未来一定时期内经过努力达到的程度或状态，目标不是一个数据，是一个体系，有其内在的逻辑和结构。 2、目标的SMART原则：具体明确的，可衡量的，具有挑战性的，切实可行动的，有时间期限的 3、目标管理的三大核心：以终为始，自我管理，成果第一 4、目标管理的三大困局：假设困局，理解误区，操作的偏差 5、战略目标分解：指的是将战略路径及目标按照一定的规则层层分解至组织中的每个岗位及个体的过程，战略目标分解的要求是横向到边，纵向到底。 6、计划就是为完成一个特定的目标而采取的一系列步骤及其所需资源组合 7、目标不谈合理性,目标本身是不合理的，是基于未来预测的，企业的目标取决于行业、竞争对比，战略企图心 8、计划管理的四大偏差：目标多，路径少；要求多，资源少；开头多，过程少；部门多公司少。 9、高效计划管理的基本原理：PDCA，P计划要系统性，周密性，D执行要坚决性协调性，C检查跟催式，文字化，D改善要常态化共享式。 10、计划制定的基本原则是 1）战略导向，计划制定以战略为输入和前提； 2）市场起点，以市场和客户作为基本出发点，销、产、研、供； 3）沟通一致，计划制定两上两下，充分沟通，形成整体； 4）大局优先，资源分配和统筹考虑大局。 11、四大陋习妖魔化绩效评估，刻舟求剑：把绩效评估当成目的，忘记初心而不得始终，釜底抽薪：就绩效评估谈绩效评估，使绩效评估失去战略支撑，偷工减料：将绩效评估等同于绩效管理，缺乏其他环节支撑，厚此薄彼：过分强调管理功能，忽视发展功能。二、公司可借鉴点 1、胜利的关键因素是速度，需要关注的是局势分析，环境要素，关键因素。 2、方向比努力重要，路途比资源重要。 3、战略精炼六分法：目的，远景，目标，策略，步骤及举措，指标监控体系。 4、提高资产利用率的方法：固定资产，货币时间周期，人才利用率。 5、提高客户价值：提高单个客户的贡献值，提高客户忠诚度。

《战略规划目标分解与计划落地》

战略规划分解与计划落地课程背景： 100多年前，老福特认为企业不需要经理人，事实证明，没有经理人的存在让福特出现了灭顶之灾，及时引入经理人制度让企业起死回生…… 2014年11月，万科的总裁郁亮再次呐喊：经理人制度已死，合伙人的时代到来…… 面对瞬息万变的市场，经理人角色到底是存在，还是消逝…… 在沃顿商学院全球论坛上，海尔张瑞敏语出惊人。2014年海尔裁掉了1.6万名员工，2015年，将继续加大力度，裁掉1万名以中层干部为主的员工。自杀重生，他杀淘汰，2016年经理人何其何从，究其根本取决于经理人能否在新经济下，大数据时代传承企业使命，扛起企业的责任，在目标考核管理和计划落地上对企业的价值贡献。课程目标： 1.管理者理解使命、远景、战略、目标、计划的辩证关系 2.管理者掌握企业目标管理规划体系搭建的流程和方法 3.管理者清晰认知组织的定位和功能 4.管理者掌握计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法； 5.管理者掌握推动公司、部门、个人工作的计划的方法和教导部属的工具 6.管理者清晰如何采取PDCA管理循环，评估目标计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。课程讲解结构模型：

课程时间：2天，6小时授课对象：企业中高层管理人员授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲导论：新时代的管理者的使命和责任第一讲：有的放矢-目标管理体系内涵案例导入：企业之树常青的源泉……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系一、什么是目标管理及其特点 1.目标管理的起源；使命、核心价值、远景 2.目标管理的定义和实质； 3.目标管理的五大基本思想； 4.目标管理的实施过程二、目标管理的重要性 1.有的放矢的重要性! 1)目标要看得见 2)目标要摸得到 3)目标要想得到 2.企业的目标设定？ 1)经济利益 2)社会责任 3)员工收益 4)客户利益 5)四维结果的动态平衡理论第二讲:庖丁解牛—目标分解流程与结构一、目标管理的流程 1.制定完整的指标体系； 2.组织实施；