中国老板与职业经理人“博弈”内幕

中国老板与职业经理人“博弈”内幕

李华刚

一,民营企业高层博弈现象分析

“博弈”实际上就是一种搏斗，举个最简单的例子，就是两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方。为了达到这一目的，可以采用各种手段，包括出虚招欺骗对方、消耗对方体力、出其不意给对方要害部位致命一击。“博弈”是一种斗争，把对方视为敌人，排斥合作和互利，拒绝双赢，它的根本思想是一种典型的军事思维——“不是你死就是我活”。

民营企业职业经理人与老板的“博弈现象”目前是一种普遍现象,其原因应该从两个方面来分析：

第一，它是中国民营企业发展初级阶段的一个必然现象：

民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧就可以解决所有问题，但是，发展到一定规模（比如年产值超过5000万）时，有一天老板突然发现，工厂经常出现客户退货、订单无法准时交货、严重的客户投诉等问题，以自己的文化素质和管理能力已经无法再胜任企业日常管理工作。于是，老板请来了职业经理人。职业经理人来到之后，立即按照外资企业和正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样八面威风、一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦的。

但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。而且，职业经理人来了以后确实提高了产量、增加了利润。

于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。

第二，它是中国人自古以来以“内斗”为根本取向的人际关际文化在企业里的必然反映：

在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，不可避免地成为“斗争文化”的载体，只要遇到实际问题，就习惯性地马上展开斗争。

于是，博弈又开始了——既互相较劲、又互相保护，既互相敌视、又彼此支持。

我本人长期在民营企业担任高级职业经理人，亲身感受到这种博弈的存在，并且有着一段刻骨铭心、永生难忘的亲身经历，那是我2003至2004年在浙江一家企业任总经理时发生的事情，事情详细经过在我2005年初出版的《中国私企内幕—一个职业经理人的亲身经历》一书中有详细描述。

“博弈现象”决不是暂时的偶然现象，而是一种长期的必然现象。但是，随着中国市场经济和民营企业发展的逐渐成熟，随着社会风气的逐渐改善，在经过50年或100年的漫长时期后，这种现象会逐渐趋于好转。

二, 老板与职业经理人相处误区

第一、老板对职业经理人的相处误区：

1、职权博弈误区：在职业经理人入职之前或刚入公司之时，老板往往

都承诺给予职业经理人一定的权力，诸如人事权、一定的财务权、

日常工作决策权，但是，随着工作的展开和深入，很多老板往往会

自食其言、违反承诺，常见的做法是老板直接给职业经理人的各个

下属下达各种工作指令，且事先不经过职业经理人的同意，像慈禧

太后对待光绪皇帝那样把职业经理人完全架空起来。

2、待遇博弈误区：在职业经理人入职之前或刚入公司之时，老板都会

与职业经理人签订《聘用合同》，明确规定工资待遇的具体数量。但

是，在实际过程中，老板往往会利用各种名目（如绩效考核不佳、

公司销售额下降）来克扣职业经理人的月薪或年薪。

3、短期利用博弈误区：有的老板在企业陷入危难的时候高薪聘请职业

经理人，待职业经理人经过一番艰苦努力扭转了企业困境、正要展

开下一步深入工作时，老板突然解雇职业经理人，原因很简单，他

的工资太高了。当初请他来的时候就没打算长期聘用，只是请他来

救火，一旦大火扑灭，就马上请他离开。

第二、职业经理人对老板的相处误区：

1、灰色利益博弈误区：某些品德不佳的职业经理人会利用手中的权力获

取额外的灰色收入，贪污腐败、中饱私囊。

2、个人势力博弈误区：某些职业经理人为了达到与老板抗衡的目的，在

工作中会有意识的培养个人的势力，在关键岗位上培植个人的亲信，一旦与老板翻脸，就可以鼓动这些人同时离去，使公司正常工作陷于

瘫痪。

第三、相处误区深入分析：

总体上讲，在老板与职业经理人的博弈过程中，最主要的问题还是老板抢夺职业经理人职责范围内权力的问题。这是所有误区中最严重的误区。我们来深入分析一下这个最关健的误区：

老板之所以花高于一般员工十几倍的高薪聘请职业经理人，原因就在于老板已经认识到自己缺乏管理企业的能力，必须请一个能力高于自己的人来管理企业。那么，既然被请来的职业经理人能力高于老板，那么，就注定了他的管理方式和手段都是老板本人不熟悉的、甚至难以接受的。这时，矛盾就不可避免地出现了——一方面，职业经理人的各种政策和措施与老板过去形成的经营管理思想大相冲突，另一方面，职业经理人的出现又使得老板产生一种大权旁落的感觉，于是，曾一度发誓要退出日常管理工作的老板又重新介入日常事务性工作，和职业经理人的各种政策和措施发生冲突。于是，一场博弈开始了。

博弈过程中职业经理人始终处于劣势。由于老板占据了公司绝大部分资源，永远处于强势地位，所以，失败的一方通常都是职业经理人，要么忍气吞声，要么辞职走人。

但是，这只不过是一种表面现象，如果透过表面看本质，进行一番深入分析就可以发现，真正的失败者实际上还是老板。原因如下：

老板花高薪请来职业经理人，却又处处限制他的权力，不让他发挥应有的作用，就好比一个家庭主妇请来保姆，却仍然由自己来做饭、带孩子、洗衣服、拖地板，让保姆一天到晚吃喝玩乐，而每个月付给保姆的工资却一分钱不少。这种做法难道不是愚蠢透顶吗？

老板就象一个壮汉，用刀砍死了自己的儿子和妻子，在拚杀战斗中获得了胜利，但是，被杀死的是并不是强盗和土匪，而是自己的家人。因此，老板获得胜利的同时也得到了惨重的失败。

老板们没有搞清楚这样一个问题——自己聘请职业经理人的目的到底是什么？是因为自己工作太忙、必须找一个人来减轻自己的负荷，还是因为自己的能力根本不足，必须找一个高人来代替自己？如果答案是前者，那么，就根本没有必要聘请一个总经理，总经理仍然由老板自己担任，只需要请一个“总经理助理”就可以了，只是请他来担任执行者的角色，只需要支付低额的工资就可以了；如果答案是后者，那么，总经理就应该由职业经理人担任，老板自己应该从日常事务管理工作中退出来，让能力比自己强的新任总经理来主持公司的全盘工作，同时给职业经理人支付高额工资。

但是，现在实际存在的情况是，绝大部分企业老板既要请能力比自己强的高人来担任总经理，支付高额的工资，同时，在实际工作中又不断否决他们的政策和主张，只让他们扮演执行者的角色，把他们当成“总经理助理”

来使用。这就是当代中国民营企业老板对待职业经理人最大的误区。

三, 老板与职业经理人的互相选择

老板与职业经理人之间的“博弈”现象，从另一个角度看，实际上是双方之间没有达成相互认同，换句话说，是职业经理人没有找到适合自己的老板，老板也没有找到适合自己的职业经理人。所以，我认为，构建老板与职业经理人之间的和谐关系，应该首先从双方的相互选择开始。

职业经理人选择老板，主要应该看重三个方面：

第一, 老板的个人品德：不要求老板是个圣人，但老板至少是一个能够遵守社会普遍公认的道德伦理价值标准的人。

第二、老板的文化形态：老板必须在思维方式、价值观念、行为模式、思想

境界等深层次的文化形态方面与自己相同或相类似。在文化形态方面，彼此之间的差距应该是越小越好。

第三、老板的性格特征：如果老板的性格像袁绍或董卓，万事都要由自己来拍板决定的话，那么，这种企业万万去不得，去了就是掉进陷阱，绝对干不长久。如果老板性格特征像刘备或唐僧，能够听得进反对意见，能够从谏入流，能够闻过则喜，这样的企业才值得为之效劳。

据我的经验来看，老板一般情况下分为这样几个类型：业务型、技术型、个体户型、农民型、管理型。其中，业务型和技术型占90%以上。

中国民营企业的职业经理人有着一个普遍的职业轨迹——在企业陷入危机时进入企业，经过一番努力使企业扭亏为盈、转危为安，这时，由于企业摆脱了困境，职业经理人的重要性日渐降低，老板不再像过去那样对职业经理人言听计从，同时开始出现谗言四起、流言满天飞的情况。这时，由于船不再面临翻沉的危险，谁当船长都一样，于是乎，小富即安、目光短浅的老板开始对职业经理人冷淡起来，过去的种种劣根性又旧病复发。

这种情况在改革中的民营企业里每天都在发生，而且，都是发生在改革成功之后。我本人就亲身经历过一次，事情的经过在2005年1月我出版的《中国私企内幕—一个职业经理人的亲身经历》一书中有详细描述。

在这种情况下，职业经理人就应该选择主动退出。

对于这个问题，我只有一句话——一个理想的老板应该是刘备的化身，应该具备刘备身上的所有品德。而其中最重要的标准就是会用人，首要的就是要用好职业经理人。

站在老板的角度看，到底应该如何选择职业经理人？一个理想的职业经理人应该是什么标准？职业经理人通常可以分成几种不同的类型？

一个优秀的职业经理人必须符合三个标准：1.良好的道德品质，2.卓越的专业技能，3.较好的团队配合精神。其中，道德品质是第一位的。

职业经理人可以分为管理型、业务型、技术型及执行型等几种类型。其中以管理型及执行型居多。其中，对企业贡献最大的当属管理型人才，但在企业生存时间最短的也是管理型人才，管理型人才往往独立性强、具有创造性、敢作敢为，具有拿破仑精神，在企业陷入危难时，他们象圣女贞德那样去力挽狂澜、破除危机，但是，一旦企业转危为安，他们必然被老板与众人嫉恨，最后必然短命而去。

我本人就是这样的管理型职业经理人。而在企业里生存时间最长的往往是永远不犯众怒、四平八稳的执行型人才。这是中国民营企业的普遍规律，至少在50年内不会改变。

下面我想谈一下如何选择职业经理人。

中国目前还没有成熟的职业经理人市场，没有一整套西方国家那样的职业经理人社会管理机制，企业经常出现职业经理人携款而逃的情况。那么，在这种情况下，如何保证职业经理人的道德操守呢？

我的观点是——前期选择重于后期监管。具体做法如下：

对于企业副总经理以上的高层职业经理人，老板必须做3个工作：

第一，必须经过严格的笔试和面试，笔试和面试的题目必须预先设臵，最好是请相关企业管理顾问公司进行策划，题目必须难度大、内容多而复杂。

第二,必须派人实际去其前任及上前任公司了解情况，了解他在任期间的工作表现、离职原因、道德品质及工作能力。不能仅仅打个电话询问一下了事，因为电话询问很容易被人操纵，反映不了实际状况。如果所招聘的职务是总经理，那么，最好是老板本人亲自前往调查。

第三,必须派人到他家里详细了解一下情况，实地核实其家庭的详细住址，并与其家人及亲戚朋友进行交谈。一个职业经理人打算携款逃跑之前，如果知道公司人事部曾派人到他家里去过，知道其家庭详细地址，那么，他就会慎重考虑。

的确，这样做会很繁琐，但是，它至少可以保证职业经理人的可靠性，保证职业经理人到岗后可以把其职权内的工作完全放心地交给他。

在职业经理人招聘的时候，我们尽可能把所有前期工作做细做到位，不放过任何一个疑点，对此人的所有问题都搞得一清二楚，为此不惜一切代价。而一旦职业经理到岗开始工作，就要在其上班的第一天就把其岗位上应有的权力100%全部交给他。

但是，据我所知，目前99%的民企老板会这样对刚上任的总经理说：“你刚刚来，我们对你的工作能力和道德品质还不太了解，所以，在刚开始的这几个月里，我们还不会把所有的权力和责任都交给你，只有等到我们完全信任你之后才会把所有权力都交给你。”

这就好比一个国家的新任总统在上任第一天走进总统办公室时，突然发现前任总统仍然坐在总统办公桌前，前任总统指着旁边的一张矮小的办公桌对新任总

统说，“你先坐在这里，由于你对工作还不熟悉，而且，全国人民对你的工作能力还不太了解，所以，需要先由我来指导你工作3个月时间。”

在这一问题上，我们应该学习明清两朝晋商的做法。晋商在选择票号管理者“掌柜的”时，票号“东家”往往要查其祖上三代的情况，看看是否有污点，同时，要求被考察者提供一名在当地德高望重、家道殷实的保荐人。考察时间最少都需要三个月。而一旦录用之后，“东家”则把所有“掌柜的”应有的权力在第一天就全部都交给新上任的经理。

四, 建立正确的企业“政治机制”

造成老板与职业经理人之间相处误区的主要原因，除了利益因素之外，更直接的就是责权划分问题。也就是说，“老板”和“职业经理人”在企业发展过程中应该各自承担是哪些责任和风险？

这实际上是一个企业政治的问题，在这一问题上，应该借鉴西方国家的政府管理模式。首先，企业应该实行“董事长领导之下的总经理负责制”的现代企业管理体制，类似于西方国家政府的“内阁制”，即总统（董事长）只负责诸如宣战、媾和、国家预算、解散议会、任命总理、接受总理辞呈等重大问题的审批，而政府的日常工作完全由内阁总理（总经理）全权负责，一般情况下总统并不干预宪法明文规定总理职责范围内的工作。英国、德国、以色列是实行内阁制成功的西方国家。新加坡和日本是实行内阁制成功的东方国家。

在企业里，董事长只负责诸如银行贷款、购买重大固定资产、资本运作、部门经理以上干部的人事任免终审、与政府部门来往、重大投资项目的审议等重大问题。而企业的日常工作（生产、计划、质量管理、采购、市场营销、行政人事、财务管理、新产品研发）则完全由总经理全权负责，一般情况下董事长不进行干预。按照《公司法》规定，董事会应下设监事会，代表董事会监督总经理及整个公司日常业务管理工作，类似于西方国家的最高法院和监察院，行使最高监督权。

管理企业和管理国家是同样的道理，在实行“内阁制”的企业里，董事长只考虑企业的重大发展和长远战略问题，公司的日常工作完全由总经理全权负责。公司的日常工作以总经理为核心。董事长必须像英国女王和德国总统那样耐得住寂寞，看着每天忙得团团转、被人们围在权力中心的总经理仍能保持心理平衡，

觉得这是理所当然。

在这一点上，中国历史上做的最成功的人是刘备和唐僧。

刘备作为老板，把公司的日常工作全部交给职业经理人诸葛亮去管理，而且，就连本该由自己负责的重大战略及外交问题也交给诸葛亮去决策，且对待诸葛亮完全没有任何一丝博弈的心态。正因为如此，蜀国才有了后来的辉煌。

唐僧也是一个优秀的老板，西天取经路上的所有重大决策都交给职业经理人孙悟空去处理，自己很少改变孙悟空的决策，因为他很清楚，自己的能力比不上孙悟空，最好的办法就是由孙悟空决定一切。如果唐僧象袁绍那样任何事情都要自己说了算的话，那么，西天取经则绝无成功可能。

中国明清时期经营最成功、最具有资本主义特点的民间经济组织是山西的晋商，而晋商最大的特点是所有权与管理权的严格分离。晋商票号中分为所有者“东家”和管理者“掌柜的”，“东家”对企业的日常经营活动概不过问，一切都交给“掌柜的”打理，每四年决算一次，“东家”只了解决算结果即可。“东家”的亲戚朋友一律不得进入票号工作。正因为如此，晋商在明清两朝中的完全垄断了黄河以北地区中国的民间金融市场，经历500年不衰。实际上，所有权与管理权的两权分离绝非西方人的发明，中国人早在五百年前就已经创造出了这种优秀的管理模式。

如果民企老板们出于民族自尊心不想去学习英国女王和德国总统，那么，只要能够学好咱中国自己的刘备、唐僧和晋商，照样也能当成功的老板。

我对这一问题作一个总结：在一个规范的企业，作为董事长的老板，只应该负责公司长远规划、战略决策、项目投资等重大问题，而公司的日常生产及经营工作则全部应该交由职业经理人全权负责。对于这个问题的具体解决方案，我在今年年初出版的《对策中国民营企业》一书中有详细描述。

对于民营企业政治机制问题，我已经思考了整整一年时间，总结出“三让一监”方案，那就是——“让权、让利、让名、严格监督”。这就是老板与职业经理人之间最有效的“共赢方案”。下面我来详细阐述我的“三让一监”方案：１.让权：

企业实行“董事长领导下的总经理负责制”，董事长只负责公司的重大决策性问题，日常事务性工作一律交由总经理负责。公司设定出《董事长工作职责》和《总经理工作职责》，划分清楚两个重要岗位之间的权责界限。

凡属于总经理职责范围内的工作，董事长一律不插手干预。即便是董事长对总经理的工作有不同看法，也不应该直接插手干预，而是应该与总经理进行个别沟通，然后由总经理自己去进行修正。老板必须象刘备尊重诸葛亮那样尊重职业经理人的所有决策和主张，有时候既便不理解，也要先支持后协商。

要让职业经理人象诸葛亮那样死心塌地为公司效力，决不生出半点二心。

２.让利：

适当时机，老板必须分一部分企业的股份给职业经理人，把老板的事业变为职业经理人自己的事业，让职业经理人把自己的事业和公司的事业融为一体，长期稳定地为公司工作。让他们觉得，即便是自己不当老板，也会有一份长期稳定而丰厚的收入。

３.让名：

老板应该多把一些抛头露面的机会让给职业经理人，当他们不断有机会去作报告、去演讲、去接受媒体采访、去接受政府部门的奖杯、去获得各种社会头衔，给他们一种荣誉感和成就感，让他们的自我实现欲望得到充分满足。让他们觉得，自己当老板所得到的东西，现在不当老板也同样可以得到，既然如此，还有必要去自己当老板吗？

４.严格监督：

老板们应该设计出一套完整全面的监督管理制度，从财务、审计、行政人事、采购、市场营销等诸方面的职业经理人进行公开的制度化监督。

用人不疑、疑人不用”是农业时代的用人观点，现代社会的用人观点是“用人要疑、疑人要用”。但是，“疑”必须是制度化、公开化、程序化、透明化、系统化、可预见化的，而不是特务式的黑箱操作。

在一个职业经理人上任之前，就必须把他假设成一个品德恶劣的人，必须预先建立起一整套监督管理体系，使得一个既便是品德恶劣的人也无法进行贪污腐化。

能够真正做到“三让一监”的老板，才是具有高度智慧、能够成大业的老板，才有资格象曹操和刘备那样“煮酒论英雄”，上升到超凡脱俗的顶峰高超境界。

老板是企业的创始人，没有老板就没有企业，老板决定着企业的产品发展和战略目标，是公司重大事物的决策者，负责协调企业内部各种重大利益关系，保

持企业战略和管理模式的稳定性和延续性，对职业经理人行使监督权和领导权。老板是企业的象征，是一个标志，是企业的精神领袖。

职业经理人是企业的管理者，是日常事务的决策者，他们负责建立规范的作业程序和科学的管理体制，负责日常的生产、计划、质量、销售、采购、财务、行政人事、新产品开发等具体的事务性工作，他们把老板心中宏伟目标变成了实实在在的现实，他们全力维持着一个庞大生产经营体系的正常运转，并使它不断提高效率。