全球华商名人堂——辜濂松
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台湾中国信托金融控股公司董事长辜濂松
辜濂松（JEFFREY L.S.KOO ），东吴大学学士、美国纽约大学企管硕士、菲律宾迪拉萨大学荣誉博士。辜濂松博士是著名的银行家、金融家，也是台湾最具声望的企业领袖之一。除担任台湾中国信托金融控股公司董事长之外，他目前还担任台湾国际经济合作协会理事长、三三企业交流会会长、东亚经济会议台湾委员会会长、联合信用卡中心董事长、台湾经济研究院董事长、太平洋经济合作理事会财务委员会主席、亚太经济合作会议中华台北代表团顾问、亚洲开发银行中华台北代表团顾问、亚太商工总会荣誉会长、亚洲银行家协会创办人兼咨询委员会主任委员、美国艾森豪奖金会理事、东吴大学教授等众多职务，
在多个领域贡献智慧和力量，而且建树卓越。
问：中国信托至今已成立40年了，这40年，走过一条怎样的路？
答：中国信托发展沿革与成长轨迹，印证了台湾金融市场的萌芽、成长与蜕变三个重要时期，与台湾的经济脉动息息相关。这40年，我们经历了证券投资公司的时代、信托投资公司的时代、商业银行的时代，正在经历金融控股公司的时代，这是一条漫长又艰辛的道路。
问：中国信托的前身“中华证券投资公司”成立的时候，台湾的证券市场是一个什么样的状态，您主要做了一些怎样的工作？
答：中华证券投资公司创立于1966年3月，是台湾第一家专业证券投资公司，主要业务包括证券承销、证券买卖及其它与证券投资有关的事项，配合金融政策，促进证券投资，加速经济发展。
当时台湾证券市场规模狭小，上市股票仅20多家，每天交易量只有新台币200万元至300万元。我体认到如果不拓展证券承销业务、积极辅导优良公司上市，台湾证券市场难以扩大。就在1967年，提出改善承销制度，建议主管机关针对现金增资的上市股票，均需提出资本额的20%交由证券承销商公开销售的思路，以此促使上市公司的股权分散达到一定水准。当年（1967年），我们就独家代销台塑公司的增资股业务，开创了台湾公开承销股票的纪录，并由此奠定了台湾证券承销业务的基础，真正达到资本证券化、证券大众化的目的。沿着这个思路，经过数十年努力，现在台湾的股市已经很发达，达到每天上千亿元的活络交易量。
问：中国信托投资公司又是什么时候成立？怎么样打开经营局面的？这中间遭遇到一些怎样的困难？是怎么突破的？
答：1971年，中华证券投资公司改组成立为中国信托投资公司，对外经营信托公司业务。当年，所吸收信托资金就占到全台湾七家信托公司资产规模的三分之一。1972年，中国信托代理了台湾聚合化学品公司的一切股务事项，首创了台湾股务代理业务的先河。1974年，更推出台湾第一张信用卡，带领台湾金融业迈入崭新的消费时代。
当时，主管机关对于私人经营的银行业及信托业存有疑虑，不愿再发给民营银行执照，因此订定许多规范，包括信托投资公司只能收受长期定期存款，不能收受活期存款业务，对于开设分支机构也严格禁止。因为长期资金要付出较高的利息，在外
做华人的全球银行
访台湾中国信托金融控股公司董事长辜濂松
华商韬略·毕亚军/文
出生名门望族的辜濂松博士有着常人不知的艰难人生，在青少年时期就已饱经大苦大难：三岁半丧父、高中一年级时母亲含冤入狱，进入高中三年级时又患了重病，休学一年，险些丧命。
但他丝毫没有屈服于命运，而是凭着对人生的积极进取、对事业的执着，以及对社会大众的满腔温情，茁壮成长，顶天立地，不但创下台湾银行界的多项第一，一手缔造出台湾最赚钱的银行，成为杰出的银行家，更在风云变幻的国际金融市场主动出击，将中国信托发展成为台湾最具国际影响力和竞争力的大型银行机构。
2006年初，辜濂松博士接受《华商韬略》访问，回顾与展望了中信金控的发展历程。
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在环境的限制下，中国信托当时仅在资金成本和放款利率上，就比公民营商业银行高出3%以上，而禁止开设分支机构的规定，则让中国信托的客户大多局限在台北地区，为了突破困境，我们主动走出台北，扩大市场，许多的员工甚至长期住在中南部的旅馆，就近为客户服务。
创业初期的业务推广十分不易，但因始终秉持“正派经营、亲切服务”的理念，只要客户打一通电话，就会立即前往提供最好的服务，而且在信托投资公司成立第一天我们就宣示：客户除了付利息之外，绝对不用多付任何一毛钱！严格要求行员不准收受客户的礼物或是招待。所以，业绩成长很快。为了打响知名度，我还灵机一动，请同仁下班时拿着印有中国信托字样的信封上街穿梭发送，正是靠着这样点滴的努力打拼，中国信托的招牌才逐渐响亮，建立起以客户为尊的声誉。
问：1992年7月，中国信托成为台湾财政机构所核准的第一家改制为商业银行的信托公司，当时您是什么样的心情？
答：在改制“中国信托商业银行”的庆典大会，面对全体员工的祝贺，我激动得几乎掉下眼泪，想到过去21年信托公司时代的点点滴滴艰苦，终于能实现多年梦想，改制为商业银行，内心真是百感交集。
问：从信托改制银行后，你们主要做了哪些工作？绩效如何？
答：改制商业银行后，我们获利年年稳定成长。但主管机关开放新银行设立后，台湾银行业竞争更为激烈，所以我们必须为长远、为品牌设想。信用卡是我们的优势，因此我认定，扩大并创造卡片市场才是我们创造中国信托品牌，并打赢一场漂亮金融业竞赛的唯一利基。因为这个思路，我们取得很好的成绩。面对外商银行如花旗银行等，挟着国际金融集团庞大资源的激烈挑战，我们凭借不断创新的信用卡产品与亲切服务，在所谓的“土洋大战”中，不断进步，并打败花旗，稳居台湾信用卡市场龙头地位。
到2005年，中国信托的信用卡发卡量已超过700万张，发卡量和总消费金额仍然稳居台湾信用卡市场的第一名。
同时，中国信托也彻底改善经营体质，积极加强稳定性的利息与手续费收入，更彻底落实“We are family”及“待客如亲”的企业文化理念，持续为客户提供最方便、最贴心的服务。1994年，中国信托一举改变台湾金融业传统的服务模式，成立台湾第一家“无人银行”，建置自动化服务专区，内设提款机、存款机、补折机等，并提供客户24小时全年无休的服务。1999年，为体贴忙碌的现代人，中国信托打破传统，将银行的营业时间延长到晚上7点，成为台湾首家营业时间最长的银行；并于当年成为台湾民营金融机构中盈余最高的银行。
问：2002年5月17日，中国信托改组成为中国信托金融控股公司，由此步入金融控股公司的时代，金控公司的好处在哪里？目前，中国信托的金融版图构成是怎样的，配套做了哪些业务上的调整？
答：因应金融环境变迁，金控公司为客户提供更完整的金融服务，以及建构国际化、多角化的金融版图提供了空间和平台。
目前，中国信托金控共有中国信托商业银行、中国信托综合证券、中国信托保险经纪人、中国信托创业投资、中国信托资产管理、中国信托票券金融、中信保全及台湾彩券公司共8家子公司。
金控之后，我们根据客户类型将所属子公司划分为零售金融、信用卡、商业银行、投资银行、资本市场等各事业总管理处，提供客户全面性的金融服务。另外，为拓展银行通路与扩大营运规模，子公司中国信托商银2003年10月购并了万通商业银行，并于12月完成合并，创下台湾银行业最快速的合并整合成功案例。2004年7月，还标购凤山信用合作社，取得10家分行通路，目前存款规模达新台币1兆2,000多亿元，金控公司总资产规模更超过新台币1兆7,000亿元。
问：金控之后，对改进经营和服务产生了新的挑战，中国信托推出了哪些新举措？
答：迈入金控公司的时代，我们仍以持续提供创新的金融产品与服务为宗旨，积极开展各项业务。
以子公司为例，2002年，中国信托商银率先推出“定储利率指数型房贷（ARMs）”，打破台湾房贷市场僵化的订价方式，以台湾前十大行库一年期定储利率为计价基准，再取其中最高到最低中间六家的平均数值作为基准，提供客户最公开、最透明、最省息的房贷服务。
2004年，中国信托商银首创推出“气送式无柜
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台银行”，打破传统银行柜台一字排开的作业服务方式，在“气送筒”及“后端处理中心”专业分工的新模式下，消费者只要走进 “气送式无柜台银行”，不但不用在柜台前大排长龙，每位客户等候时间也从5分钟平均缩短为2分钟。透过集中作业平台概念，可有效缩短作业时间，同时桌长还能专注与客户进行沟通，有效掌握客户多样化的金融需求。
2005年12月，中国信托商银标得2007年1月1日至2013年12月31日为期7年的公益彩券发行权。投标之前，我和中国信托商银辜仲谅董事长仔细思考后认为，公益彩券可在短期帮助台湾很多人，发挥出巨大影响力，不但可使税收增加，弱势团体的就业机会增加，创造出来的盈余还可供社会福利之用，所以，就将其作为公益事业来做。当然，这也会间接地增益中国信托的品牌与公益形象，创造出三赢的局面。
2006年4月，中国信托又开设台湾第一家“咖啡银行”，透过与“星巴克咖啡”异业结盟方式，首创在分行营业厅设置“咖啡理财沙发区”，突破传统银行制式化服务的窠臼，民众走进咖啡分行的大厅，就像进入咖啡店一般，可以坐在舒适的理财沙发区，听着悠扬的爵士音乐，喝一杯美味咖啡，到银行就是轻松悠闲的日常活动。
问：目前，中信金控发展到什么规模？您对这个成就怎么看？
答：目前，中国信托在台湾的分行据点总计有111家，自动提款机（ATM）已达3,395台，几乎全台319个乡镇市都有我们的据点，其中设于7-ELEVEN门市的更达2,846台，ATM数量为同业之冠；海外据点扩增到66家（以上数据为截至2006
年2月底之统计），是台湾金融业中海外据点最多的银行。全公司员工人数从最早19人增加到现在遍布全球超过1万人，2002年成为台湾最赚钱的银行，2004年、2005年税前盈余更连续两年超过新台币200亿元。
中国信托整体声誉深获海内外肯定，每年均获得许多海外公正机构的颁奖表扬。以2005年为例，包括被Euromoney、FinanceAsia同时评定为“台湾最佳银行”（Best Bank in Taiwan），被Asiamoney、FinanceAsia分别颁发“台湾最佳本土商业银行”（Best Domestic Commercial Bank in Taiwan）、“台湾最佳投资银行”（Best Investment Bank in Taiwan）的殊荣，共计获得海内外大奖41项，许多奖项更是台湾唯一
获奖的金融业。
在台湾地区，我们不仅是“金控标竿企业的第一名”（《天下杂志》），也是台湾消费者公认“最佳形象的金控公司”以及“最获民众推荐的财富管理银行”（《远见杂志》），更是“求职者最向往的金控公司”《Career杂志》。2006年一开春，中国信托又再度蝉连Euromoney“台湾最佳财富管理银行”的殊荣（2006 Taiwan Best Private Bank）。
这些成就，都是全体同仁不断因应环境变化，共同努力所缔造出的辉煌成果，我深深觉得，过去的辛苦和努力都是值得的。
问：中国信托的经营策略是什么？成功的关键在哪里？未来，会向哪个方向发展？
答：我们坚持“以银行为中心”（Bank centric）的经营策略，兼顾“高自发性成长”（Organic growth）与“银行并购”（M&A）两原则，同时，在个人金融与法人金融业务上持续并重经营，期望能永续创造股东价值。
在竞争的金融产业中要脱颖而出，并没有所谓的致胜秘方，唯有长期、持续地对员工、客户、股东及社会付出才是决胜的关键。
首先，我们体认到中国信托的愿景是成为一家“华人的全球银行”，要达成这个目标，必须把握每项业务成长时点的契机，例如：信用卡业务、法人金融业务、资本市场业务等。
中国信托体认到海外市场的重要性。这几年来，一直致力于拓展海外据点。台湾的金融市场不大、竞争十分激烈，许多客户又陆续往国外投资发展，相较于竞争对手，中国信托在国际业务与海外据点数等优势，是他们短期内无法追上的，因此如何结合中国信托商银对客户的了解与据点的优势，建构一个更高的竞争障碍，成为一个国际化的区域级银行，是未来的重要课题。
其次，好的人才可以帮公司创造更多、更好的业务，“人才”绝对是中国信托最重要的资产，也是创造股东最大价值的原动力。我们除了重视现有员工的培育，以培养未来的高级经理人，同时也致力延揽外部的优秀人才到中国信托服务。中国信托十分重视员工训练，每年都定期提供员工各项在职训练，对于表现优异、深具潜力的员工更派赴海外受
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训。中国信托非常尊重专业人才，坚持用最好的条件延揽优秀的专业人才，并用更好的条件留住他们。只有专业的人才，才能使公司持续不断地成长创新，创造更好的产品与服务给客户。
金融业是金融“服务”业，中国信托领先同业推出多项营运制度及金融产品的变革，整合提供各式金融服务给消费者，而服务业首重“差异化服务”，要拉开与竞争对手的差距，创造领先地位，以维持企业竞争优势。以信用卡业务为例，中国信托率先发行台湾第一张信用卡，在消费者心中占有了“领先品牌”的优势地位，2005年还特别成立信用卡国际事业处，准备进军海外市场。
我预期未来台湾的金融业会迈向两大走向，一种是走向国际化的区域级银行，另一种是走向深耕服务的社区型银行。中国信托当然是走国际化路线。展望未来，成为台湾金控公司的领导品牌及全球华人的最佳金融服务机构，是我们的目标。
我希望未来的中国信托，不仅是国际级的区域型银行，也是世界排名前100大的银行，甚至成为“全球最佳华人银行”。
问：中国信托对团队精神的要求是什么？您怎么看待领导力？您个人的领导信念与哲学是什么？还有，您怎么看团队精神的培养，您选择和用人的标准是什么？
答：最重要的是，必须营造一个广纳人才、重视专业、团队合作的工作环境，并且朝向更多元、更专业、更国际化的方向发展，这是中国信托的经营方针，也是我个人最重要的工作。中国信托用人一向都是以任务需要、同仁专长，以及培训历练为考量原则，为了因应市场环境的变化、业务发展日益专业化及差异化的趋势，我们也领先台湾同业，于2005年采用个金、法金双总经理制，同时为了让金控及银行的高阶主管，具备前后台全方位的管理能力与经验，于2006年再次调整组织，除了持续强化中国信托业务之竞争力外，也培养更多高阶管理人才，以因应中信金迈向国际级一流专业金融机构的布局。
另外，谈到企业的组织管理，我有一些心得。以往一个机构的成长，都是讲金字塔形，有董事长、总经理，不过我觉得到某一个规模的公司，假如还是一个金字塔形的组织，这个机构的成长一定不大，因为总经理只有一个，董事长只有一个。所以我想应该是一个长方形的架构，金控旗下每个事业体都是一个小长方形，并列以后就成了一个大长方形，让很多人有机会当上总经理，在这些大长方形上面，再戴一个小帽子，也就是CEO（执行长），由CEO 来统筹管理。
中国信托现在有法金、个金两位总经理，以前是连想都不敢想。因为有了这个长方形的成长架构，他们自己就会一直成长，小长方形成长，大长方形就会跟着成长。像我们金控底下有很多子公司，他们可以自己成长，不一定全部由我来管。这样的话，我们培养的人才就会多，因为大家都有合适的位子。
当然，一个经营团队的主要任务，就是带领公司迈向未来，所以中国信托的经营团队成员，必须具备很好的领导能力（Leadership）。简单来说，就是必须具备“牺牲”的精神，同时能与部属“搏感情”，这也是中国信托的企业文化之一。人是感情的动物，如果彼此没有感情，部属是不会为你拼命的，我认为，一个主管的Leadership就是凡事以身作则，照顾、关心部属，并且能把自己的知识无条件地传给部属，也愿意牺牲自己的时间，甚至拿出自己有限的金钱，请部属到自己的家里吃个便饭或喝杯咖啡，这样一来主管与部属的关系才会更紧密、更会有忠诚心，愿意一起为公司打拼。
我虽然接受美国的教育，也在美国的银行工作过，但总觉得美国式的管理方式，对员工绩效控管较为现实。例如说：公司要求某位员工的年度工作表现要“一加一等于二”，如果这位员工的表现只达到一点七或一点八，主管可能随时叫他离职，我认为这种美式管理作风不适合于台湾，也不适合于亚洲大部份国家。
我认为，员工的潜在能力、团队精神，以及他对公司奉献的使命感，也应该加在他的工作表现上，加起来如果等于二，甚至超过二，绝对要请这位同仁继续努力下去。这就是中国信托40年来的企业文化，我们要让所有员工知道，他们的将来和他们的荣耀，就在中国信托。
另一方面，中国信托的领导团队，已不只是负责单一部门或单纯功能的主管，而是要综观性、拥有高度视野与国际观的经营者，尤其在持续迈向国际化时，每一位管理阶层更必须要有全球视野及沟通能力。
谈到领导的信念与哲学，当初中国信托八大企
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业文化中的“正派经营”与“团队精神”更是每位同仁与领导者应有的态度，不管时空环境的转变和客户服务多元化的趋向，“正派经营”还是我们经营的依据，因为我们是以金融机构为中心的企业团，一向秉持的精神与信念就是“正派经营”，不管外部环境再怎么变化，都是不能改变或妥协的，所以我认为“诚信”是最重要的，如果企业没有坚守这个重要的根本原则，用了不诚实、信用操守不好的人，不管这个人能力有多么好，企业到后来要付出的代价将会非常大。
我希望中国信托每位同仁保持团队精神，同心协力为公司努力。尤其在竞争激烈的环境下，更必须打团体战，不能因为个人表现杰出就骄傲自满，即使是身居要职的主管，也必须尊重每位同仁。因为整体的战力会有相乘的效果，与单打独斗的个人相比，团队力量当然更大，这也是中国信托领先同业的重要因素。
另外一项领先同业的重要因素，同时也是我们的企业文化之一，那就是“创新”。中国信托从早期信托公司时代，以有限的核准业务范围，与大型的商业银行竞争，当时的策略就是不断“创新”与“改变”，提供客户更好、更贴近他们需要的多元服务，这也是建立我们企业文化的特色。
我们一向欢迎各种不同背景及经历的人才加入这个大家庭，让中国信托的成员更加丰富与多元化。一个企业不能全部用同一类的人，这样企业无法撞击出火花，经营思维只会愈来愈僵化。企业内有各种不同经历的人才，让大家在一起共事，就可以产生多样化的创意与想法，这对企业的发展将有很大的帮助。
作为提供金融服务的企业，一切都来自于人，当企业面临挑战时，也要靠人去应变、克服困难。所以中国信托希望能透过这一套用人哲学，为企业找到最好的人，确保公司继续茁壮成长。
问：中国信托一直以来都秉持着“取之社会，用之社会”的理念，致力奉献和服务社会事业，您能否谈谈公司在此领域的所做所为？
答：企业发展的成功有赖广大客户和社会的支持，企业回馈社会更有助于社会的安定与繁荣，唯有社会安定繁荣，企业才能有更长远的发展。若是要提到中国信托对社会的一点贡献与成就，那便是我们持续致力推动各项回馈社会的公益活动。
我在1985年发起了以关怀儿童问题为重点的“点燃生命之火”爱心募款活动，这是台湾企业界最早发起、历史最悠久的公益慈善活动。至今已持续举办了21年，累计捐款金额已经超过新台币3亿8,000万元，帮助了4万多名贫困、身心受虐和偏远地区的小朋友，未来仍会继续努力。因为“帮助孩子，等于帮助我们的将来”。2004年11月2日，我们特别成立了“中国信托慈善基金会”，深耕企业志工文化，鼓励所有同仁工作之余参与志工活动，让更多人感受到中国信托We are family的企业理念，并藉此传达Love for kids的慈善目标。
我们还以创新举措去推动慈善公益。1993年，中国信托发行了台湾第一张公益慈善认同卡——莲花卡，首开信用卡界“消费”与“行善”相互结合的先例，让持卡人在刷卡消费的同时做好事。我们每月则提拨卡友刷卡消费金额千分之2.75回馈予慈济基金会，让这张信用卡充分发挥行善助人、回馈社会的强劲力量。2004年12月14日，我们还发行了“家扶公益卡”，不仅提供卡友终身免年费，还让捐款人可以透过“家扶公益卡”自动定期缴纳捐款。中国信托更提拨每笔消费金额0.5%的公益回馈金，统一转捐至家扶基金会儿童关怀基金，帮助更多弱势儿童获得妥善照顾。
另外，不论是台湾遭逢严重的天灾人祸，或是国际间的重大灾情，中国信托也总是在第一时间伸出援手，积极投入赈灾资金，协助灾民重建家园。例如，1999年捐助“9?21大地震”新台币2400万元；2004年捐助“七二水灾”新台币1000万元；并捐助“南亚海啸”灾民新台币1000万元，协助邻国灾民重建家园。
问：在文艺、学术体育、医疗方面，中国信托也一直很重视。
答：是这样。我们投入新台币14亿余元、费时4年，兴建了台北市第一座民营多菜单表演艺术厅“新舞台”，并特别成立“财团法人中国信托商业银行文教基金会”，多年来，“新舞台”已成为台北市观众心目中最优质表演场地，也是台湾文艺表演团体心目中最专业的剧场，更为企业界与表演艺术搭起了一座友谊的桥梁。同时，中国信托还长期投入赞助台湾艺文基金会达15个以上，如培养儿童合唱、弦乐人才的“荣星文教基金会”，推动京剧艺术的“辜公亮文教基金会”等。
1976年，我们捐助成立了“台湾经济研究院”，
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除推动台湾经济发展外，更积极参与各项国际经贸事务，综理“太平洋经济合作理事会（PECC）”台湾事务、“APEC企业咨询委员会（ABAC）”等秘书处业务，并由我本人担任PECC台湾地区的董事长兼主任委员及ABAC代表，对于开展台湾的经贸关系，有长足的影响。2006年4月PECC于越南召开常务委员会，我很荣幸获选为“信托保护委员会（TPC）”及“财务委员会（FC）”两个委员会的主席。
1991年，我们创办 “中信鲸棒球队”，从1994年夺得首次冠军，到1995年以破天荒的16连胜震惊棒坛，继而在联赛成绩中创下“四连霸”，取得可圈可点的成绩。2002年，球队更名为“中国信托鲸队”，10多年来，除致力棒球运动，也以爱心积极参与社会公益。
中国信托也在1990年捐助成立“和信治癌中心医院”，以“团队合作”、“给予病人更多诊疗时间”、“正确医疗是最经济医疗”等经营理念开始正式服务，以一流的医师与设备，提供高品质的医疗环境。十数年来，该院不以利润为目标，而在专业上追求卓越，致力于改变台湾癌症病人的生命，为台湾医界树立新价值并赢得清誉；此外，我们也投入地方性绿地认养计划，为民众提供优质的休憩环境。
问：您个人是基于什么理念去推动公益慈善活动的开展？
答：我从小喜欢运动，小学成绩很好，是第一名毕业的，进到成功中学后，因为喜爱运动，再加上运动神经还不错，所以乒乓球、足球都是校队。在乒乓球校队时，队友们感情很好，读书、练球甚至游玩，都一起行动。乒乓球队队长是个混血儿，父亲是美国大兵，后来被调回美国，留下混血儿母子在台湾，造成家境困难。
有一天队长问我说：“濂松，你要不要学英文？”当年（1946年）台湾社会人士学英文的风气并不盛行，我学英文要做什么？但为了帮助队长，我就找了三个朋友一起学，每礼拜学一个钟头，学了一年半，因为高中转学才中断。但是这一年半的学习成长，给我打下很好的英文基础。
大学毕业后我开始找工作，正巧中国银行（中国国际商银的前身）对外招考，就去报名参考，三百多人只录取一个，我心想大概没希望了。结果，竟然录取了，被分配到会计处。报到后，我实在很好奇自己为什么会考上，就问会计处处长为什么录取我，结果得到答案是“因为你的英文最好。”因为英文不错，在中国商银服务时，我还被派到纽约工作，白天上班，晚上则在纽约大学（NYU）修读硕士学位，而且因为这样的因缘际会，让我的职场人生一路都在金融界发展。
回想当初，我的英文，只是想要帮助队长度过难关，是为了做善事才去学的。这个故事就说明，好心会有好报，做好事，有一天一定会回馈到自己身上，所以有机会行善的话，一定要去做。
投身金融界后，我长年在国际间拜访各国，也走遍许多国家，更深深体会到一个国家的个人所得水准，也几乎就是这个国家的文化与投入慈善的水准。试问：“一个三餐不继的国家的人民，可能做善事吗？帮助其它人吗？当然是不可能的！”一定是经济发展、行有余力的国家人民，才有尽善心、帮助他人的行为，所以公益慈善程度，正代表了一个国家的经济水准。我期盼能藉由中国信托对社会的积极服务，抛砖引玉，让所有企业一起为自己生存的家园努力。
问：您出身望族，事业发展应该很顺利，事实是这样吗？
答：很多人说我是衔着银汤匙（silver spoon）出生，其实我有的只是硬到无法含在嘴里的汤匙，而且还是个铁的。
我们辜家是一个大家族，我父亲是长子，在那个年代，女性的社会地位并不高，但我父亲在我三岁半时就过世了，母亲为了我和妹妹牺牲了她的一生，决心守寡、不再嫁人，因此在我父亲过世后，成为台湾第一位女性董事长（社长），全家从鹿港搬到台北，那时我大概四、五岁。
搬来台北后一直蛮顺利的，但是在我高中一年级的时候，家里发生一件不幸的事。妹妹的家庭教师说要到日本留学，用他们的房子兼印刷厂作为抵押品向我母亲借了2,000元。过了一阵子，当局发现这位老师思想有问题，到这间印刷厂追缉时，发现我们派去看守抵押品的人，就因此说“辜某某”是资助敌人，母亲因此含冤入狱，被判了12年，我们家的房子、财产也全数充公，我和妹妹被赶出家门，因为事出突然，我什么东西都来不及带，妹妹则只拿了一个闹钟。在白色恐怖的时期，大家听到和思想有问题的人有来往关系，就怕的不得了，避之惟恐不及，后来我和妹妹就在祖父的老家开两间佣人房间暂时栖身，住了五
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年多的时间。所以，汤匙是铁的，我绝不是含着银汤匙出生的，也不是含着银汤匙长大的。
更惨的是，高二升高三的那一年，我得了肺病大量吐血，当时的肺病几乎是不治之症，幸好我运气好，刚好驻台的美军带来了一种新药，救了我一命。因为肺病，我高三休学一年，考大学时，我求医生让我出院去考试，医生勉强同意后特别叮咛我，考试时，肺部如果发出咕噜咕噜的声音，一定要赶快趴下，不能乱动，因为那就表示出血了。肺病好以后，医生不允许我从事激烈的运动，要我只能走路，不能跑。我发现打高尔夫球多半是走路，就拜托六叔辜伟甫先生教我打球，而且我自己背球袋，大二的时候，还代表台湾参加了在苏格兰举行的第一届世界业余锦标赛。
问：从此，您就迷恋上高尔夫了，高尔夫给您
带来怎样的影响？
答：我这一生中，真要讲人生关键的转折点，一是初二那年为了做善事学英文，二是没有因为生病而放弃运动，选择高尔夫球。高尔夫球，对我的人生带来不同的启发与帮助。
高尔夫球不像其它球类运动，不管是篮球、足球，还是排球，如果打不好，是大家分担责任的，但是高尔夫球是自己打自己的球，不跟人争球，球打不好、判断错误，责任都要自己负。我的责任感，就是打高尔夫球培养起来的，我本来脾气不好，刚开始打高尔夫球时，打坏了，也是会发脾气，说：不打了！不打了！可是谁损失呢？只有自己！后来我从打高尔夫球中，开始学到耐心，也不再乱发脾气。也是因为这样，我让我的小孩很小就学打高尔夫球，就是要从小培养他们有耐心和有责任感。
另外，高尔夫运动让我认识了许多朋友和长辈，我在中国商银任职时因为英语不错，董事长俞国华先生经常邀我陪他出差洽公。俞先生很喜欢吃blue cheese ，每次搭飞机，一定会点blue cheese ，有一次他看我不吃blue cheese ，就问我：“怎么不吃呢？这很好吃的。”我皱着眉头说，“我不喜欢blue cheese 的味道，觉得它很臭。”此后，俞先生从来不在我面前吃blue cheese 。一个董事长对一个年轻的职员如此体恤，这种宽宏大度至今令我难忘，让我学到好多。
问：您经历过很多困难，面对困难，您是什么态度？答：记得在纽约白天工作和晚上读书的日子，有一天晚上下课后，我发现身上的钱被扒手扒光了，那时我住在较为落后的区域，总在路上看到一些酒鬼伸手向人乞讨一毛钱去买酒喝，当时我脑中也闪过一个念头：“先跟人借一毛五坐地下铁回家，回家后再加倍邮寄还给人家”，可是，怎么都开不了口。大约四、五十分钟的地下铁车程，因为开不了口借钱，只能走路回家，走了四个多小时。回家的路途上经过很多街道与巷口，又是深夜，走在路上真是提心吊胆，很怕会遇到抢劫，虽然没钱，没什么好抢，但就怕碰到不分青红皂白，没抢到钱就先捅你一刀的抢匪。经过那次事件后，每当我碰到任何困难，就会想到当年走了四个小时回家的情景，再大的困难都可以跟自己说：“It's nothing ”（还可以拼得过去）。(本访问于2006年3月完成，图片由中信金控提供)
2006年《华商韬略》
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高尔夫是辜濂松博士最喜欢的运动之一