《项目运营计划管理办法B3》

旭辉集团项目运营计划管理办法

（B3版）

1．目的

明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。

2. 适用范围

适用于集团、事业部所有项目计划管理。

3．项目三级运营体系

集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。

表1 三级项目计划运营管控体系

4．职责与权限

4.1集团产品与计划决策委员会

由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。

4.2集团项目PMO办公室层面

集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。

4.3集团工程管理部

集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。

4.4集团商业管理部

负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；

负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；

4.5事业部PMO及运营层面

事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。

事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。

事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。

4.6事业部项目团队

项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。

4.7旭美商业

负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。

5．项目开发计划编制

5.1.编制依据：

5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；

5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标

5.2计划目标的确认

5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项

目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。

5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事业部运营在计划系统中上线审批；

5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。

5.3计划目标调整及审批

5.3.1计划目标调整

目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。

5.3.2计划审批

表2 计划审批流程

6．计划实施过程监控

7．计划的评价与考核

7.1考核原则

1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布；

2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；

3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；

4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。

表4 项目关键运营节点表

7.3考核办法 项目

全周期 计划排名 → 月度/季度

经济奖/罚 → 即时发布，年度清算 措施一

措施二

7.4考核细则 7.4.1计划排名规则 计算公式：

1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分；

2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）

表5 计划延误调整系数表

3

每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名） 7.4.2重大节点经济奖惩及问责

表6 重大节点经济奖惩及问责机制

计划达成率

∑节点分数 =

∑节点分数

调整系数

× 100%

× 措施三

8．支持性相关文件

8.1《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》

8.2《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0版）》

8.2《2016年度单项奖惩操作指引》

8.3《集团责任追究制度》

8.4《考核版核心指标管理流程》

8.5《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》

9．附件

9.1附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）9.2附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板

9.3附件三：专项计划模板

10．附则

10.1本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。

10.2《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起作废。