世界500强12种经典管理工具

(2012-05-18 09:19:31) 方法1 ABC分类法：抓住关键的少数

方法理念

重要的少数与次要的多数

ABC分析的一般步骤

经典案例

eBay公司将注意力聚焦于核心用户

ABC分析法在连锁企业采购中的应用

专家观点

80/20法则：ABC分类法的核心思想

方法2 SWOT分析：一种功能强大的战略分析工具

方法理念

给企业把脉

实践操作三部曲

经典案例

摩登百货登陆中泰广场的SWOT分析

美国西南航空公司的战略性窗口分析

从餐饮到保健品转型的SWOT分析

专家观点

回避SWOT方法的天然缺陷

方法3 波特五力分析模型：最锐利的竞争战略工具

方法理念

诠释波特竞争五力

三大竞争战略选择

战略钟模型，竞争战略选择的另一种工具

经典案例

用“五力”模型分析耐克和阿迪达斯的品牌之争

差异化战略让苹果起死回生

专家观点

波士顿“三四律”：关于竞争的一般性规律

方法4 麦肯锡7S模型：“软”“硬”结合之道

方法理念

“幸福原子”图诞生记

7S模型要素分析

经典案例

惠普之道：以核心价值观察聚人心

专家观点

解读新7S模式

方法5 波士顿分析矩阵：公司战略方向指南针

方法6 德尔菲法：一种高效的预测方法

方法7 6西格玛管理：企业世界级道路上的制胜武器

方法8 平衡计分卡：激活战略管理

方法9 客户关系管理：创造客户价值的奥秘

方法10 标杆管理：搭成功企业便车的成长捷径方法11 流程再造：管理的第三次革命

方法12 价值链分析模型：赢得竞争优势的新工具

世界500强管理制度 (637)

三、日用百货类传销制度传销制度 □安丽XX分公司 (一)背景资料成立时间——1982年11月1日开始营业创办人——狄维士与温安格。两人于1949年加入“纽X莱营养补充食品”的销售行列,成为美国加州“纽X莱营养食品公司”的直销商,建立了成功的直销网。 1959年,二人合作创立安丽公司,销售L.O.C.(安丽多用软性浓洗洁剂,发展至今,成为全球性的直销公司,行销网分布全球40多个国家与区域,产品计300多种,销售4000种以上的名牌产品。 XX分公司总经理:黄德荫公司组织安丽XX分公司设有业务、行销、财务、行政、电脑储运等及公众事务部门,其主要职能分述如下: 1.业务部 ·直销商各类问题的咨询与解答。 ·安丽直销商营业守则的教育、推广与执行。 ·直销网发展的咨商与辅导。 ·直销商意见的收集与评估,以供公司决策的参考。 ·直销商奖衔资格的审核与承认作业。 ·续经活动的推广。 2.行销部 ①产品的发展与推广 ·市场资料的汇集、研究与调查。 ·新产品开发计划。 ·拟定促销计划及推广办法。 ·长期策略性规划的制定。 ②产品训练 ·训练方案的草拟、组织与执行。 ·产品训练研习会(如美容讲座、营养讲座)的筹划与执行。

③辅销文件暨器材的制作 ·定期刊物(如安丽月刊、快讯)的编辑与发行。 ·创业资料的整编作业。 ·各种产品与非产品文宣资料的制作。 ·各种视听辅销器材(录音带、录像带、幻灯片、影片)的制作。 3.财务行政部: 财务部的主要工作包括: ·一般财会作业处理及预算的编列。 ·财务管制及会计制度的制订。 ·直销商税务资讯的提供及咨询服务。 ·邮政划拨业务的处理。 ·退货作业及现金代用券的核发。 ·直销商销售金额奖金的发放。 ·奖金发放。 4.电脑部电脑部门的主要工作可划分为电脑作业、订货及直销商申请书三方面: ·与安丽总公司的资料交换及处理。 ·XX分公司所有电脑化的开发及处理。 ·XX公司及桃园仓库间连线的维护与支援。 ·所有直销商和公司内部电脑报表的印刷处理管制。 5.储运部 ·所有订单的处理。 ·直销商订货问题的查询与处理。 ·订货发票及现金代用券的处理。 ·直销商资料的建档。安丽公司储运部设于桃园仓库,另于台中、高雄成立发货及会议中心,及台南特约发货站。储运部的主要功能包括: ①仓储作业方面

世界500强管理制度 (631)

第一章直销管理制度一、直销管理基础 1直销的定义何谓直销？非常难以定义，直销和传销是一样的吗？也不尽然，故以广义上来讲，将产品不经过店铺而销售到消费者手中谓之直销。若是如此定义，让我们来看看目前有那些行业是以直销的方式销售其产品的。 (1)保险业：如国泰、新光保险公司。 (2)书籍／音乐带：如台音社是以ＤＭ方式直接寄给客户，使其产生购买欲。 (3)化妆品／清洁剂：如雅芳(ＡＶＯＮ)、宝露(ＰＯＬＡ)及安丽(Ａｍｗａｙ)是以雅芳小姐或是直销商方式销售其产品。 (4)食品／营养品：如统健(统一关系企业)、松柏(中国信托关系企业)。 (5)厨房用具：如特白惠(Ｔｕｐｐｅｒｗａｒｅ，为美国Ｄａｒｔ＆Ｃｒａｆｔ的分支机构)。 (6)一般工业用产品：因一般工业产品如大型电脑、工作母机也必须透过其业务员销售给客户。而这里我们所要讨论的是以一般消费品为主，并以人与人之间做为渠道实现其销售目的，也就是所谓的单层直销法(Ｓｉｎｇｌｅ－ｌｅvel ｍａｒｋｅｔｉｎｇ)和多层直销法(Ｍuｌｔｉ－ｌｅｖｅｌｍａｒｋｅｔｉｎｇ)。全世界没有十全十美的行销法则，更没有一定的行销制度，只要其法则及制度能适合您公司的形态、财务、产品等，即是好的行销制度和法则各种制度各有其优劣点，适用于某一种市场状况和条件，以及从业人员的认识程度和经验的相互配合，才能决定那一行销制度和方法比较适合，现就多层式直销作进一步的探讨。 2多层式直销的概念所谓多层式直销只是一个传统的销售方式加上一个新名词罢了，意即将货品由制造商－经总代理－代理商－零售商－最后到消费者，但是由于换一个新名词用制度直销法，就引起了一连串对这问题的疑惑和争端，美国超级市场经营方法的波动历史和目前多层式直销经营的波动差不多是相似的，也曾在1920及30年代引起了大众的怀疑、敌意、诉讼及压迫性的法律，因为他们对当时存在的销售制度提出了新的方法、新的冲击，大部分人对它不认识，就可能被认为有危害性，但是今天，超级市场经营方式的确立，却是我们经济的一大支柱，而被认为是一个良好货品市场分销方法。 3多层式直销的法律层面一般先进国家都有有关法例来管制类似的行销公司，起初多层式直销制度多风行于美国，后来拓展到加拿大、日本以及德、意、日本、香港等地。 4直销制度的特性直销制度有那些特点？什么样的产品及什么样的公司适合直销？一般来讲这些特点也分产品(ｐｒｏｄｕｃｔ)、价格(ｐｒｉcｅ)、通路(ｐａｔｈ)和促销(ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ)来讨论。 (1)产品直销产品的特点有下列几点： ①一般消费品。 ②多样化。 ③品牌知名度不高。 ④品质优良所谓一般消费品，即是一般人在日常生活中要用到的产品，如清洁剂、化妆品、内衣裤等，因为一般的直销方式是以一般人为主体来推广其产品，若不是消费品则甚难推广，产品为何要多样化呢？因为若是您只是卖单－或少数的产品，一个直销人员能够销售的数量金额和机会必然有限，若是如此，其所得利润必然不多，利润不多当然不再感兴趣，再

世界500强管理制度-

第二章各类企业人事管理典范一、机械工业企业人事管理制度 □总则第壹条本规则依据机械工业股份有限公司组织规程有关条款之规定制定。第贰条本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司章程组织规程及政府有关法令另有规定外悉依本规则办理。第叁条本公司除董事、监察人外，自总经理以下各级业务执行人员，均称为本公司职员，并依工作性质分管理职、技术职，其职位等次如下：等次职称类别一等二等三等四等五等六等管理职正管理师管理师副管理师助理管理师一级办事员业务代表业务员办事员技术职正工程师工程师副工程师助理工程师一级技术员技术员第肆条本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。第伍条本公司工员分下列二种： (一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。 (二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。第六条本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法另以聘约或合同。第七条本公司得招收实习生，其办法另定。第八条本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理(主任)签请总经理核准招募。第九条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。 □任聘第一条本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。第壹条新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。第贰条本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘： (一)正管理师、正工程师 1. 具有博士学位者。

(整理)世界500强企业管理工具.

一、世界500强企业战略管理工具变革五因素变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。因素一：环境评估。这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。因素二：领导层的风格。领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。因素三：战略与经营编号。从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。因素四：人力资源管理。人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。这些资源包括知识、技能、忠诚等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。

因素五：变革管理中的协调。知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。应用时机在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以提高变革的成功率。 EFE矩阵 EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。该矩阵的建立过程如下：第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。要尽量具体，可以采用百分比、比率等。第二步。赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1. 第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业外部环境，以确认企业是否充分利用了外部机会，并最大限度的规避了外部风险。

管理咨询工具模型

咨询管理工具模型李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.360docs.net/doc/fd1517650.html, 1

１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3

新进入者新进入者行业竞争对手企业之间的竞争行业竞争对手企业之间的竞争供应商供应商顾客顾客替代品替代品

?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5

?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6

世界五百强企业管理规范

世界500强企业管理法则·寓言·故事全集第一篇：如何成为一流的领导者我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。 -------HP原CEO卡莉·费奥瑞纳在清华大学的演讲第一章你有领导特质吗？第一节权威与宽容并存 □ 怀特定律【定律】怀特定律领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。提出者：美国社会学家S·怀特【寓言】佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受

到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。【故事】魏文侯的平衡策略春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。【点评】领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多

世界500强都在用的管理方法和工具

世界500强都在用的管理方法和工具价值创造二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。战略方向 SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。鱼骨图分析法（5M因素分析法） 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面: “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；

“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。战术层面 PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 5W2H法

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 SMART原则-目标管理意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。特别注明：有的又如此解释此原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

管理咨询35种经典工具(20201230194824)

管理咨询35种经典工具全书三分钟快速阅读版本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。

世界500强HRD辨别高潜牛人的6个关键方法

如何识人是HR及管理者重要的技能，市面上有很多的测评工具及所谓的结构化面试的技巧，但是这些都是在特定情况下的特定行为的判断，那么如何在人们的日常行为以及交谈中发现高潜牛人呢？今日南哥为您推荐一篇靠谱的文章，在谈这个话题之前首先我们先谈关于牛人的三个基本原则：首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明？这就不好说了。所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。其次，比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明？这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗？说不准的。最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑HYPS什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点（具体原因可以参考下文），但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。那么我会通过什么来辨别聪明人呢？我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。南哥觉得这六点比建立所谓的能力模型高校多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。

1、基础指标的第一个标准，元认知（Metacognition）能力。

元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认知过程的思考。关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。 2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力。

世界500强管理制度 (345)

世界500强管理制度(345) 第一条目的本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及奉献程度等给予其评定外，关于职员福利及内容创业制度，亦详加规定。第二条适用范畴凡任职满14日以上的正式任用职员皆适用；但部分奖金支付方法，亦可适用于兼职人员。第三条奖金结构本规则所制定的奖金，包括下列十三项： (一)榜样职员奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)鼓舞奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰咨询金。 (十一)小费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。第四条榜样职员奖每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，选择一至两名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后，于每月月初朝会中夸奖并颁发500元礼券一张，以鼓舞职员士气。第五条礼貌奖

为加大顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由各门市主管人员选择最具礼貌的从业人员一名，除每月月初在朝会中夸奖外，颁发500元礼券一张以兹鼓舞。第六条最受欢迎奖为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初的朝会中夸奖及颁发500元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其欢乐。第七条工作绩效奖金由各部门主管人员视当月各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、奉献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如表6.5.22：表6.5.22 分数95以上95～90 89～80 79～70 69～60 60以下奖金2000元1500元1000元800元500元0 第八条考勤奖金公司依据全年度职员勤务表现及奉献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励。第九条鼓舞奖金各部门平均三年内营业总额/365日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标)

世界500强管理制度-(345)

四、餐饮业奖金制度第一条目的本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。第二条适用范围凡任职满14日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。第三条奖金结构本规则所制定的奖金，包括下列十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)小费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。第四条模范员工奖每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后，于每月月初朝会中表扬并颁发500元礼券一张，以激励员工士气。第五条礼貌奖为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌的从业人员一

名，除每月月初在朝会中表扬外，颁发500元礼券一张以兹鼓励。第六条最受欢迎奖为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初的朝会中表扬及颁发500元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。第七条工作绩效奖金由各部门主管人员视当月各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如表6.5.22：表6.5.22 分数95以上95～90 89～80 79～70 69～60 60以下奖金2000元1500元1000元800元500元0 第八条考勤奖金公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励。第九条激励奖金为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核：各部门平均三年内营业总额/365日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标) (一)每周内连续二日(不含旺季及国定例假日)超过基础目标，则于次周发放激励奖金：

世界500强管理制度 (622)

二、销售员标准作业手册 □办理客户业务前的准备工作营业助理复查上次该客户当面所交代或离穗后来电或来函所应办工作是否已完成,如未完成应速办妥。 (一)营业助理对客户所寄来拟在仿制的原样品,如需准备报价、样品、印盒、纸套、标纸、标头、陈列箱、说明书等资料,应即准备齐全,如有问题不能解决,应即向主管经理请示如何处理。 (二)营业助理须将客户所欲购的项目,应准备最新报价,以满足客户再订购的需要。 (三)营业助理应客户所需,代订饭店房间、并于前一天应再与饭店联络,不可有误。 (四)营业助理须通知装押助理,最迟于于客户来前一日办妥OOL。 (五)如需采购部有关科长配合准备工作者,营业助理应协调妥善对大客户来应预到公司日期。 □客户接待工作 (一)如需到机场迎接,营业部助理应向总务科安排接机事宜,并应于飞机抵达前2小时与航空公司机场办事处联络班机确定到达时间。必须提前5分钟抵达机场或饭店将客人接来公司。 (二)如客户需赴工厂察看,营业助理应事先与工厂联络,安排行程。 (三)如客户需要游览名胜古迹,营业助理应事先安排观光行程。 □客户来访接待 (一)赴机场或饭店接客户前,营业助理应将有关资料、档案、样品等置于业务洽谈室。 (二)如客户需要饮料、食品等,营业助理应通知样品室准备。 (三)如需采购部有关科长备询时,营业助理应事先通知待命。 □客户接洽业务 (一)营业部经理及助理陪客户挑选样品。 (二)经客户挑选的有兴趣产品,营业助理应即记录详细资料及产品编号、规格、包装明细、材数,最近工厂价格。如有必要,得与有关科长协调报价。如客户是以C&F或CIF条件采购者,应即计算所拟报单位数量的运费,如该产品客户以前曾购买者,则应记录前次厂价与卖价。 (三)与客户洽谈中,对报价及客户所特有要求的规格、形态、大小、尺寸、厚度、结构材料、颜色、包装、品质、订购数量等，营业助理均应详细列入记录,必要时画上该产品草图。 (四)如客户当日未能决定采购者,须待次日继续洽谈时,营业助理应将所挑选出来的样品,留条嘱咐样品室暂保留于业务治谈室架子内。以免下次洽谈时重复挑选。(保留期限不得超过一星期)。 (五)如客户不予洽谈或已洽商完毕的样品,营业助理应嘱咐样品室归还原处。 (六)客户如有任何询问应即查核答复,如不能即时答复,亦应向客户说明原因并告以何时答复。 (七)与客户洽谈中,对客户所交代的工作应于下次洽谈前完成。 □整理报价单 (一)应客户需要,将洽谈中感兴趣的产品,营业助理与采购部有关科长协调整理报价单,经主管理经理核阅后打出交给客户。 (二)客户订购产品,营业助理应于客户离公司的当日或限内将报价单单项总

世界500强企业经典管理法则

?怀特定律要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。敬畏来之对企业的贡献?蓝斯登原则宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。化有愧为忠心 ?托利得定理难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂 ?卢维斯定理要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见 ?皮尔斯定理后继有人，才能保持长久生命力。 ?艾德华定理高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果 ?克里奇定理承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。 ?特里法则错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。 ?比伦定律失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！ ?法约尔原则凡权力行使的地方，就有责任 ?管理沟通论激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。 ?夏皮罗法则“倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。 ?沃尔顿法则通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 ?威尔德论断说的功夫有一半在听上。得先了解鱼想吃什么。 ?沟通无限论语言能让我们达成共识。 ?失真效应管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。?斯坦纳定理只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 ?白德巴定理适时控制多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。 ?费斯诺定理说得过多了,说的就会成为做的障碍.在企业内部倾听是管理者与员工沟通的基础。 ?威尔德定理人际沟通始于聆听，终于回答。说的功夫有一半在听上。 ?古德曼定理当你能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。 ?布朗定律找到心锁就是沟通的良好开端.知道别人最在意什么,别人的意愿就会在你的把握之中。 ?乔治定理有效地进行适当的意见交流,对组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。 ?牢骚效应发泄工作不满，对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 ?波特定理总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 ?欧弗斯托原则说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事 ?古德定律成功的沟通，靠的是准确地把握别人的观点 ?伯恩斯定律下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。 ?托伊论断干预不当,必成干扰。 ?矢泽定律谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。越是有主见的人，越想成为自己的主人。 ?杜嘉法则善喻,不言而喻；能求,有求必应。

世界500强常用的经典管理工具

世界500强常用的经典管理工具一、ABC分类法：抓住关键的少数 ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。方法理念：ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类： A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。 B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。 C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。 ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC法大致可以分五个步骤。（1）收集资料。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关资料。按分析对象和分析内容，收集有关资料。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的资料；打算针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。（2）处理数据。对收集来的数据数据进行整理，按要求计算和汇总。（3）编制ABC分析表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。（4）ABC分析图。（5）确定重点管理方式。我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等资料。其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。第三，作ABC分类表。在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始资料和经过统计汇总的资料，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60－80％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关资料，绘制ABC分析图。第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。

学习世界500强经营管理之道心得

我参加学校安排的课程学习————世界500强经营管理之道。这一学期的学习，让我受益匪浅，接收到系统全方位的企业管理知识的学习和辅导，初步了解一个企业要想成功的立足在市场中并长久不衰的以下因素。同时也了解一个合格的企业管理者应该需要有哪些条件，从而促进企业健康稳定快速发展。从我个人角度出发谈谈对这门课学到的知识的一些理解，在我看来企业要想成功，应该注重以下几个方面的培养和加强。一、人才对企业的重要性我们需要引进能者居之，而不是论资排辈式的人才培养方式。做的时间长就首先考虑升职，没有功劳也有苦劳，这样考虑问题对于整体的成长是有害的。人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。人才，是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，企业的职能是“整合资源，创新价值，创造财富”。唯有人才，才能创造。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留。（一）人才是第一资源，爱人才，就是爱企业。为了体现对人才的重视，提出了“人才是第一资源，爱人才，就是爱企业”。这条理念，给整个企业明确了人才工作的重要性，形成了“尊重知识，尊重人才，热爱学习”的氛围。特别是领管教人才（领导者、

管理者、人才教练），更要高度热爱人才，爱人才是爱企业必备的特征。企业有多种资源，而人才为企业的第一资源。第一资源的意思，就是其他资源都是人才创造的，人才是起始资源，是起源，是企业最宝贵的资源，是企业最重要的组成部分，所以，爱护人才，就是爱护企业。（二）人才为本，文化为根。把公司看作树木，人才就是树干，也就是树的本，文化是树根。这棵树是否枝繁叶茂、硕果累累，完全取决于树根的发达和树干的壮大，所以，云清企业，一直坚持实践“人才为本，文化为根”的理念，积极造就人才，建设文化。本，就是根本、根源、本源。把人作为根本，就是尊重人、关心人、爱护人、相信人、依靠人，把人才作为发展企业的根本和基础。（三）人才的要素：三性一感。三性：主动性、创造性、独立性，一感：责任感。三性就是：主动性、创造性、独立性。一感就是“责任感”。这条理念，明确规定了人才的特征。主动性，是人才的第一特征。人才，都是在行动上非常主动的人，不满足现状，总想改善，总想做事，不等不靠。创造性，就是不循规蹈矩，不抱守残缺，不顽固不化，善于发现新事物，善于创造“新理念、新思路、新制度、新模式、新方法、新工具、新商品、新领域、新客户”。独立性：不依赖领导，不依赖他人，自己想办法，自己研究问题，自己解决问题。责任感的体现就是：对自己负责，对他人负责，对事情负责，对工作负责，对团队负

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵 (1) SCP分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (7) 战略钟 (8) SWOT分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)

GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：

1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。 SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。 SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。波士顿矩阵模型波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

世界500强企业管理规章制度

世界500强企业管理规章制度第一单元经营企划管理系统第一章企业经营方针目标管理制度总则制定方针目标的依据方针目标编制的程序方针目标的执行方针目标的实施方针目标的检查诊断与考核第二章经营计划管理工作制度总则长远规划年度综合计划指标管理计划指标的调整计划的检查和考核第三章经营计划的制定经营计划的制定内容经营计划制定方法

第四章企业经营计划范围原料工厂经营计划深加工厂年度经营计划公司年度经营计划第五章企业经营方针管理制度经营方针管理基础年度经营方针的项目年度经营方针的制定第六章企业基本经营方针范例管理咨询公司基本经营方针人力资源公司基本经营方针财务公司基本经营方针神农绿色联盟基本经营方针第七章企划管理部门工作责任制度综合信息中心负责人工作责任制度计划管理部门负责人工作责任制度综合计划部门经济责任制考核表

第二单元组织机构管理系统第一章组织管理职能结构的企业组织机构设置模式实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式事业部分权企业的组织机构设置模式第二章企业组织设计原则组织结构设计的原则组织设计的重点第三章现代企业权责划分制度职能结构的企业组织机构设置模式实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式事业部分权企业组织机构设置模式分部结构的企业组织机构设置模式职能分部的企业组织机构设置模式产品分部企业组织机构设置模式地区分部企业组织机构设置模式混合企业的组织机构设置模式矩阵式的企业组织机构设置模式集团公司组织机构设置模式

贸易公司组织机构设置模式制造业企业的组织机构设置模式第三单元办公总务管理系统第一章会议管理制度会议审核表会议计划表会议管理要领会议工作细节审核一览表企业会议管理制度加工指示书规定第二章文书管理制度文印室管理规定文件、档案保存年限表文件收发规定企业报刊、邮件、函电收发制度企业打字、油印工作制度文书管理规定企业文件管理制度公文管理规定公文处理实施细则