试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善
试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

湘潭大学自考本科毕业论文

题目:试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善专业:

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摘要 (2)

一、前言 (3)

1.1 背景 (3)

二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题 (3)

2.1我国中小企业员工绩效考核现状分析 (3)

2.2我国中小企业员工绩效考核问题分析 (3)

三、中小企业绩效考评的完善制度 (5)

3.1完善中小型企业绩效考核的措施 (7)

3.2综合案例 (9)

四、结束语 (12)

参考文献 (12)

论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善

摘要:员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段,已在许多企业中运用,几乎每个企业都有自己的一套考核制度,但真正达到良好效果的并不多见。相反,在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一,它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界所普遍关注。在评价与激励员工,实现企业的战略目标增强企业凝聚力和竞争力,促进中小企业发展等发挥着重要的作用,然而由于种种原因,目前我国的很多中小企业在员工绩效考核工作方面仍然存在不少问题,影响了企业的发展。针对中小企业在绩效只存在的问题进行分析提出合理的解决对策,以更好地吸引人才,留住人才,进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。

关键字:绩效考核;员工激励;影响

一、前言

1.1背景

所谓绩效考核,就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程,它是以特定的结构化的管理制度和工作程序,来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核,对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

绩效考核作为人力资源的核心内容之一,就企业规模而言,大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业,中小型企业有着一些先天的劣势:第一,实力有限,抵抗市场风险的能力相对较弱,企业业绩易受市场环境影响;第二,没有完善的管理信息系统,信息收集处理能力较弱;第三,员工职责不明确,易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象;第四,决策者(老板)对员工的评价及考核不够规范,个人喜好往往决定职位及薪金的升降。如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展,企业的人力资源管理工作显得日益重要,绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。实际上,企业的绩效是浮在海面的冰山,而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下,要想从根本上提升绩效,需要分析一下影响绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境,这些因素相当于绩效的硬件系统,虽然对绩效的影响较大,但相对稳定,也是较容易进行调整的。

二、中小企业的绩效考核制度存在的问题

2.1我国中小企业绩效考核现状分析

目前,我国中小企业规模较小,经营稳定性差,缺乏科学的管理,普遍绩效考核存在问题。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。在作为推动我国国民经济发展重要力量的中小型企业中实施人员的绩效考核管理工作,越来越

受到中小企业领导层的高度重视。中小企业绩效考核是指在企业中,组织通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。它不仅是对员工工作结果的认定、比较、评价,更是对员工行为过程的控制。主要作用就是衡量同一职位的不同员工间的绩效差别,促进企业的整体绩效。只有认识了绩效考核对于中小企业的重要性,结合对目前我国中小企业绩效考核现状的分析,才能更准确的找到中小企业绩效考核在我国的发展道路。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类:第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性,力求引入考评制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考评的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。

2.2我国中小企业员工绩效考核问题分析

1.绩效考评的理念和引导方向不明确

目前大多数企业管理还停留在事后考核的阶段,即当员工完成工作以后,再来对员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对绩效考核的态度是谈虎色变。

许多中小企业人力资源管理各个环节衔接不上,致使提取的关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.采用单一的考核标准,考核标准不严谨,忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差,考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位来设定。考核目标设置不严谨,考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性;考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中存在过多难以衡量的因素,使员工难以信服;考核标准与工作职能偏差较

大。这些都使考核者的评分存在一定的随意性,人为操纵的可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。

3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。

4考评内容不够完整,考评工作的组织实施过程不严谨

目前,多数公司考核的内容不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业的考核内容主要集中在两方面,一方面使员工的德、能、勤、绩,令一方面是员工为企业创造多少经济效益。对这两方面内容的考核并不能全面地反映员工的工作绩效。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在无法避免会造成考核者判断的主观随意性,从而在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。

对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与

事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。

5.考评者的主观性强,容易出现偏差

(1)晕轮效应晕轮效应是指在考察员工业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。

(2)宽严倾向:宽严倾向包括“宽松和严格两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

(3)平均倾向:是指给大多数员工的考核得分保持在平均水平的同一档次,往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。

(4)近因和首因效应:近因效应是指考核者只看到考核期末一小段时间内的情况,对整个考核期间的员工工作表现缺乏长期了解和记忆,以近代全,只是对最后一个阶段进行考核。首因效应是指考核者凭第一印象判断问题。

(5)成见效应:考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核者结果的刻板化影响,通俗的说法是偏见、顽固等。

三、我国中小企业绩效考核的完善制度

3.1完善中小型企业员工绩效考核的措施

中小型企业是在改革开放后迅速发展起来的,其特点是管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会。不是所有的绩效考核方式都适合中小企业,因此,要解决中小企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以的,必须要具体问题具体分析,结合我国中小企业的特点,提出针对性的改进措施。

1、科学的进行工作分析,选择搭配合理的考核方法

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只

有这样,我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。例如,A 公司的某些标准可以这样设定:目标完成100%位出色完成,85-99%是较好完成,75-85%是一般完成等等。其次,员工应参与制订他们自己的绩效考核标准,这样的标准才能恰当;员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致,其上司应做最后之决定。再次,一件工作的绩效考核标准该有几个,并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

2、合理的选择考核者和考核信息并对他进行心理偏差的培训

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中,员工的顶头上司所占的权重应该是最大的,假如员工有几个上司,综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面,经研究表明,同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用,但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的,考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理,主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然,根据不同的岗位,需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合。

由于每个考核者都不可能趋于完全理性,考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多,而很多偏差是在大部分人未经培训出现。因此企业有必要对考核

者进行有关心理偏差的培训,首先应该是进行一般心理知识的培训,使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训,在培训中,主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带,然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明,对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现,利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

3、公开考核过程和考核结果,进行绩效沟通和绩效反馈

绩效考核结果必须公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后,要及时进行考核面谈,从某种意义上讲,沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动员工素质的提高,实现组织发展目标。

4、把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般的讲,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与钱有关。而且,奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一、为被奖励者重视;二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有:绩效工资;表扬;晋升;个人奖金;团队奖金;奖品;特殊津贴等。

我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制,建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合:①物质激励手段:包括工资、奖金、各种津贴及其它福利(住房分配等)。②精神激励手段,具体包括:通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情;有计划地进行工作轮换;使员工工作不断丰富化、扩大化;授权;机会奖励。如:培训、给予更富挑战性的工作等;鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面,等等。

3.2综合案例

A公司是一家生产和销售计算机的有限公司。由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末,公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解,同时对绩效考核的目的有些担心,以为公司是不是因为近来

经营不善,要减薪或者裁员。于是,L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去,L先生担心考核结果对自己不利,斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏,L先生填写了“物料部进料质量太差,生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐,认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作,况且B先生也不愿得罪人,便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核标价给人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是,留意看了看“原因分析”一栏,其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走,使得工作被动”,财务部的又是“销售部应收帐款太多,致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限,便没去多加过问。最后,G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中,也委屈采取其他的措施,这次考核就这样草草收场。

A公司的绩效考核没起多大的作用,该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。我认为A公司存在以下问题:

1、没有重视工作分析

在以上案例中,我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A 公司对L先生的考核由“工作内容”一栏,但并没有就工作内容做出明确的说明,从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责,造成人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。

2、绩效考核的标准设计不科学、方法单一

A公司考核标准十分模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,比如如何算“出色完成”,如何是“较好完成”,怎样又算“一般完成”和“基本完成”,以及他们之间有何区别,人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。

A公司实行的是自下而上的单一考核法,考核者仅局限于直接上司B先生。

选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。

3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

A公司在绩效考评中采用的是自评的方法,L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。L先生过于夸大自己的工作职责,一旦出现问题就容易出现互相推诿、互相扯皮的现象。

4、绩效考核的过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中,A公司采用的考核方法太过于主观,考核标准没有量化,因此,在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响,绩效考核的结果存在不公正、有偏差,虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正,但在实践中时常存在偏差

5、绩效考核没有反馈,结果没有合适利用

A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档,没有多少反馈。

针对A公司提出的一些完善对策:

(1)、对各个工作岗位进行工作分析,制定工作说明书,明确各个岗位之间的职责。

(2)、采用多种渠道评价对评价者进行考核,如上级、下级、同级、顾客以及自评等。

(3)、对考评者进行进行培训。结合A公司的管理目标,对一些管理人员进行一系列的培训,培训的方法有理论培训、职位轮换、晋升、在副职上培训、集体讨论、参考观察、辅导等。

(4)、将绩效考核与其他制定联系起来。把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。(5)、A公司在进行绩效考核时,应得到上级领导的支持,召开一个人员大会,对绩效考核进行宣传、建立一个良好的沟通以及反馈渠道。

四、结束语

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,就目前许多中小型企业的绩效考核工作来说仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核,是企业管理者面临的一个重大问题。在绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决,从而充分发挥绩效考核在中小型企业中的作用。本文认为,解决绩效考核存在的问题应该在绩效考核体系科学设计的基础上,预测可能发生的问题,根据既定的程序进行解决。因此,设计出科学的绩效考核体系才是最重要的,我国很多企业还没有形成完整的绩效考核体系,需要我们去探索,去解决。“没有最好只有更好”,我们期待着更为优秀的考核体系的产生。由于本人才疏学浅,虽经多次修改,但文中不足之处在所难免,希望老师批评指正。

参考文献:

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[2]李劲松、冯明:《交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考》,经济管理,2001/18

[3]张一弛:《人力资源管理教程》,北京大学出版社2000年版

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[5]金文杰:《正确实施绩效考核充分发掘人力资源》,厂长经理日报,成都,1996.11.18

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[8]黄超吾:《绩效评估与发展》,中国企业家,2000

[9]赵筠:《绩效管理的问题及解决之道》,中国人力资源开发,北京,2002/08

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键

浅析中小企业绩效管理

中央广播电视大学 毕业论文 题目:浅析中小企业绩效管理 专业工商管理 年级 12秋 学号 25 学生徐甜甜 指导教师祎 论文完成日期 2014年 11 月

广播电视大学 毕业设计(论文,作业)课题审批表

容提要 绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓,正有些人所说的,“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期,中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存,我国企业面临的压力越来越大,因此企业要生存,要发展,就得从自身效益抓起,注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力,加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策,证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。 关键词:中小企业绩效管理问题对策

目录 一绪论 (1) (一)研究目的及意义 (1) (二)国外研究现状综述 (1) 二绩效管理的基本概念 (2) (一)绩效管理的基本含义 (2) (二)绩效管理在人力资源管理中的地位 (2) (三)绩效管理的作用 (3) 三绩效管理对于中小企业的战略意义 (3) (一)有效推进战略实施与企业改革 (3) (二)激发员工的工作热情 (4) (三)构建和谐企业文化 (4) 四中小企业绩效管理存在的主要问题 (4) (一)把绩效考核当作绩效管理 (4) 1.概念层面 (5) 2. 二者的地位、构成不同 (5) (二)绩效管理认识上的偏差 (5) 1. 对绩效管理目的认识不够准确 (5) 2. 员工对绩效管理缺乏理解 (5) (三)不能充分利用绩效考评结果 (5) (四)绩效管理与考评信息来源的单一性 (6) (五)片面追求新颖的绩效管理工具 (6) (六)绩效管理随意性强 (6) 五造成问题的原因 (6) (一)由中小企业本身的特点导致 (6) (二)绩效管理缺乏运行环境 (7) (三)绩效管理缺乏系统性 (7) (四)绩效考核存在主观性 (7) (五)员工对绩效管理的认识缺乏统一性 (7) 六解决绩效管理问题的对策 (7) (一)完善绩效管理体系 (8) 1.制订科学的人力资源管理战略和管理制度 (8) 2.要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制 (8) 3.配合人力资源部门做好各项工作 (8) (二)必要的时间和资金等资源支持 (8) (三)建立科学有效的绩效考评体系 (9) 1.选择合适的考评方法 (9) 2.选择合适的考评指标 (9) 3.设定合适的指标权重和标准 (9) 4.确定合理的考评周期 (9) 5.绩效指标应当具有差异性 (9) 6.绩效指标应当具有变动性 (10)

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改进工作,避免人与人之间的攀比,破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工,包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成,一部分为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分,体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员,以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式,由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标,由个人直接主管进行目标分解,通过和个人的协商,制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标,由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定,月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况,检查结果填入

浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用

绩效考核的反馈和结果的运用 牧场绩效管理是牧场管理的重要部分,也是牧场管理的重点和难点,而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节,又是新的绩效计划制订的重要依据,贯穿于绩效管理的全过程,是做好牧场绩效管理的重要环节。文章结合牧场实际,从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面,对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨,并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。 绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节,不管牧场针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为牧场创造更大的价值,因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果,或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。 一、绩效面谈的目的 绩效考核结束后,主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面: 1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现,往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结

果代表的是管理者的看法,而员工可能会对自己的绩效有另外的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制定下一步的绩效改进计划。 2、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要,当一个人做出成绩时,他需要得到其他人的承认和肯定。因此,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩,从而对员工起到积极的激励作用。 3、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处,或者员工目前的绩效表现比较优秀,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面,这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说,员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 4、制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后,员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈,双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。 5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束,同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 二、绩效反馈面谈的原则 在与下属进行绩效面谈时,应注意不同面谈对象、场合

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现,发展组织,发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(以下简称公司)全体员工,总部垂直管理部门(人力资源部、行政部、财务部)的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法(详见相关细则)。

2. 考核内容 2.1 业绩指标:考核员工履行职责,完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况,旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质:通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为,考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明:关于总部垂直管理的部门,其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例,总部直属部门考核权重占50%的比例,具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行,为期一周;年终考核于次年 1 月第二周开始进行,为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标:被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

中小企业绩效考核存在地问题及对策

本科毕业论文 题目浅析我国中小企业绩效考核存在的问题与对策 ——以天盛生物科技为例 学院管理学院 专业人力资源管理 年级2012 级 学号2012110003 潇 指导教师昆南 成绩 年月日

目录 摘要 (1) 关键词 (1) Abstract (1) Key Words (1) 一、我国中小企业分析 (2) (一)我国中小企业的概念 (2) (二)我国中小企业的特点 (3) 1.市场适应性强,以微小市场为主 (3) 2.科技型中小企业发展迅速 (3) 3.劳动力需求量大 (3) 4.资金薄弱,风险较大 (3) 二、绩效考核的相关概述 (4) (一)绩效考核的定义 (4) (二)绩效考核的作用 (4) 1.人力资源规划的制定和完善 (4) 2.提高员工工作积极性 (4) 3.为企业制定薪酬标准提供依据 (4) 4.为员工培训提供依据 (5) 三、天盛生物科技绩效考核简介 (5) (一)天盛生物科技背景介绍 (5) (二)天盛生物科技绩效考核 (5) 四、天盛生物科技绩效考核存在的问题 (6) (一)管理者存在的问题 (6) 1.公司领导不够重视 (6) 2.考核者不够客观公正 (6) (二)员工存在的问题 (6)

(三)考核体系存在的问题 (6) 1.缺乏健全的考核体系 (6) 2.没有合理的考核指标 (7) 3.缺乏科学合理的考核周期 (7) 4.考核反馈不到位 (7) 五、改善天盛生物科技绩效考核的对策 (7) (一)正确的认识绩效考核 (7) 1.企业管理人员 (7) 2.考核者 (8) 3.被考核者 (8) (二)建立健全绩效考核体系 (8) (三)设立科学的绩效考核指标 (8) (四)制定合理的绩效考核周期 (9) (五)建立健全的绩效反馈机制 (9) 1.企业对员工进行绩效考核后 (9) 2.企业要将绩效考核结果的结果运用于企业薪酬体系的建立 (9) 六、结语 (10) 参考文献 (11) 致 (12)

员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度 一总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据,对业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的,考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级,公司对不同等级员工的人数进行比例控制,确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除经理层以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1)两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系:第一级是公司,负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度;第二级是总部各部门/分公司,在公司整体政策和框架的基础上,根据自身特点制定考核细则,并对考核结果进行应用。 2)公司管理职责

(1)公司管理层 公司管理层根据公司管理体制,确定员工绩效考核政策,审批员工绩效考核相关制度。 (2)行政部 i 行政部是员工绩效考核管理政策的制定部门,负责整体考核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度,制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施,确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策,确保员工绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整,优化员工考核管理体系和考核制度

浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法解析

浅谈我国中小企业绩效管理存在的 问题及解决方法 高亭中心小学孙浩哲 摘要 我国国情下,中小企业已经成为经济增长的重要组成部分, 是推动我国国民经济发展的一支重要力量。近年来, 绩效管理制度越来越受到中小企业的青睐, 在不懈努力下也取得了一定的成效。但是中小企业由于受其自身规模、资金、经营模式等因素的影响,企业管理层对绩效考核的理解不够深刻,不能选择适合自己的绩效考核方法,在绩效管理的实际操作过程中更是存在误区。本文从以现有绩效管理理论为基础,根据现在中小企业绩效管理过程中面临的实际问题,从更新观念、加强培训、加强沟通、完善考评体系以及培养企业绩效文化等五个方面提出解决方法。希望能给中小企业的绩效管理实施者提供参考。 关键词中小企业;绩效管理;解决方法

前言 现在的市场经济是一个开放的市场经济,中小企业在市场中的地位日益显著,已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高,人力资源管理的地位也日益凸显,绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此,绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来,越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用,尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前,社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就,使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的,针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外,在中小企业绩效管理的实施过程中,存在一些不规范现象,使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点,才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文在总结概括了现有相关理论的基础之上,将现实与理论相结合,总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析,找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义,也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用,对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要:绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词:绩效考核,企业员工,人力资源,科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径, 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系, 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质,有效的绩效管理是关键的一环,企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记

浅谈企业绩效管理的作用

浅谈企业绩效管理的作用 发表时间:2018-01-03T15:10:18.557Z 来源:《知识-力量》2017年9月下作者:王中亮陈畅 [导读] 企业的绩效管理如何,很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析,对我国企业的长远发展具有战略意义。 王中亮陈畅 沈阳大学辽宁沈阳 125200 摘要:随着新的知识经济时代的到来,人力资源已超过物质资源和自然资源,成为最主要的生产要素和社会财富,对人力资源的争夺成为当今各类企业和社会组织关注的焦点,而对于企业来讲,企业的绩效管理如何,很大程度上决定了人才的去留和企业的未来发展的前景。科学认识我国企业人力资源管理中绩效管理的现状及存在问题和原因分析,对我国企业的长远发展具有战略意义。 关键词:企业绩效管理作用 一、绩效管理的含义 所谓绩效,通常是员工通过个人或者团队的努力,在规定的时间内完成一定的工作任务、目标或者是做出的贡献。笔者认为,绩效管理就是对于绩效目标的制定、实施、完成、反馈及完善的每一个部分进行管理的过程。企业根据员工的能力与企业既定的目标,为不同部门和层级的员工划分不同的绩效目标,通过个人和团队的努力,为企业的发展创造效益。因此也要求企业首先必须能清晰、准确的制定符合本企业实际的目标与发展战略,才能向员工明确的划分和下达绩效目标,使员工能够有一个正确的定位,保证绩效目标能够被完成。 二、绩效管理的内容 绩效管理是企业人力资源管理体系的一个方面,对于人力资源体系的整体上具有重要影响,其本身而言,也是一个循环的系统,按照PDCA循环理论,绩效管理主要可以划分为五个部分。主要包括绩效目标的制定,绩效内容的实施,绩效成果的考核,绩效信息的反馈和绩效管理的改进。 (一)绩效目标的制定:在绩效管理过程中,绩效计划的制定是第一步也是非常重要一步,企业需要根据企业的实际情况和市场变化的发展规律,制定企业的既定目标,然后将目标进行分解,针对不同部门和岗位,分解为具体的绩效目标,员工根据绩效目标制定绩效完成计划。 (二)绩效计划的实施:员工根据各自的绩效计划,有针对性的开展工作,在工作开展过程中,相应负责任及相关部门对在员工遇到困难时进行全方位的指导,并且对过程的实施进行监督,保证绩效计划的顺利实施。 (三)绩效结果的考核:绩效目标是否完成,需要企业对员工进行绩效考核。首先企业要制定科学合理并且细致可行的考核标准和考核制度,根据考克制度的规定,在特定时间对员工的绩效完成情况尽快考核。一般绩效考核按照时间的长短进行周、月、季度及年度考核。 (四)绩效信息的反馈:绩效管理是一个持续性的过程,因为绩效信息的反馈对于绩效管理的完善具有重要作用。绩效信息的反馈主要是通过面谈与调查的方式进行。企业的管理者或者主管人员与员工就绩效管理的问题进行沟通,了解员工的绩效完成情况和其中存在的问题,对员工提供帮助的同时,对企业的绩效体系进行完善。 (五)绩效管理的改进:通过以上四个环节,企业管理人员发现绩效管理过程中存在的问题和不足,根据其产生的原因对于绩效管理进行有针对性的调整,提高绩效管理水平,调动企业员工的积极性,促进企业的发展。 三、绩效管理的作用 对于大部分企业而言,无论企业规模的大小,即使没有一个完成的人力资源管理体系,也会存在绩效管理体系,因为绩效管理直接涉及到员工的利益,对于企业人员的稳定与否,工作热情的积极性等都具有重要的作用。 一、绩效管理是企业选人用才的前提之一 企业的人员任用方面,一般要求员工既具有高的业务能力,也要具备良好的道德品质,而且要因岗选人,因人而异岗。想要判断一个员工的素质、能力、作风等各种情况,就需要经过绩效考核。根据绩效考核的结果及员工的绩效完成情况,判断出员工的优缺点,分析出该员工适合的岗位和职务,而是企业选人用才的一个前提工作。 二、绩效管理是人员调配和职务升降的依据之一 在企业,一般情况下,人员的职务不是固定不变的,企业会根据需要和员工的表现对人员的职务进行调配或者升降。但是对于员工如何调度,企业必须有一定的了解和依据,而作为主要的了解手段就是绩效考核。通过绩效考核,可以直观的看出员工的各种情况,如果员工的绩效考核结果足够优秀,那么就可以升职或者调任更好的岗位,如果员工绩效考核的结果不理想或者不能满足职务要求,那么企业可以降职、更换其岗位或者直接辞退,由于绩效考核的结果客观而公正,具有说服力,因此可以减少由于职务的变更引发的矛盾。 三、绩效管理是进行人员培训的依据之一 企业的长期发展离不开优秀的人才,而且企业为了能够持续性发展,适应市场的变化,会定期或不定期对企业员工进行培训。为了更有针对性的进行培训,也为了节约培训成本,在培训前企业要对各个员工进行详细的了解,对于员工现在存在的缺点、劣势等方面进行补充,对于优点、长处等方面进行发扬,根据这些实际情况确定培训的人员和内容。而这些情况,也需要通过绩效考核来完成。而且对于培训效果的检验,最好的方法仍然是绩效考核。 四、绩效管理是薪酬分配的依据之一 在企业中,一般薪酬标准有两种,一种是按岗位、职务分配,一种是按劳分配,其实归根结底都是按劳分配的体现。在很多公司都实行的是一种基本工资加绩效工资的薪酬体系。绩效工资的高低,一般与绩效考核的结果挂钩,绩效考核最主要的部分就是对员工的工作目标完成情况进行考核,也就是对员工的“劳”的完成情况的考核,体现了按劳分配的原则,因此考核结果往往也直接决定了员工薪酬的多少。这种薪酬分配方式能够刺激员工工作的积极性,开发员工的潜能,为企业的发展做出贡献。 五、绩效管理是员工自我证明的手段之一 在企业内部,员工表现的好坏,虽然能够通过日常的工作和行为能够有一定的判断,但是最根本的证明就是绩效考核结果。员工为了

公司员工绩效考核制度怎么写

公司员工绩效考核制度怎么写考核制度的宗旨:考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 篇一第一部分:师德素养(水平分:120分) 1、有稳定的职业理想,真正做到了爱岗敬业。在社会生活及工作中始终代表良好企业形象。 2、认真学习师德规范,严格按照“教师十五不准”的要求规范自己,在生活和工作中始终保持良好的职业形象。 3、认真学习公民道德规范,不断提高个人的德行修养,在社会生活中始终保持良好的个人形象。 4、认真学习师表规范,在工作中对学生真正做到既教书又育人,能够注意为人师表、言传身教。 说明:第一部分主要采用综合考评加减分考核办法。N 值参考量见附表。 第二部分:师能水平(水平分:160分) 1、备课 (1) 备大纲:新课程标准。 (2) 备教参:研究教学参考书、读懂教学目的、明确教学目标。

(3) 务教材:潜心研究教材,挖掘知识内涵、拓展教材外延,把握知识点、准确传授知识。 (4) 备学生:学科教学考虑学生的年龄特点、学生思想实际及认知特点确立教学方法,体现符合学生切身实际的学法指导,课堂结构严谨、教学程序设计科学、教学方法灵活多样,恰当使用现代化教学手段。 (5) 备设计:考虑课堂教学的整体构思、板书设计和作业设计的科学性。 2、上课 倡导自主、合作、探究的学习方式。教学目的明确、重点突出、难点分散。知识传授准确无误。 3、作业选择 (1) 作业选择得科学合理。 (2) 布置作业分量适度、难易得当。 (3) 第二、三梯度教学作业能够强调个体差别。 4、作业批改 (1) 作业批改及时、认真。禁止“错批、漏批、压批”。 (2) 及时与学生做好反馈交流,发现问题及时调整教学方法或进度。 5、个案教育 (1) 适度开展本学科的课业辅导工作,并做好相应的引导、检查和评价。

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核

浅谈某中小企业的绩效管理毕业论文

浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名: 指导老师: 所在院系: 精彩文档

所学专业: 研究方向: 摘要 中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量,促进中小企业发展,是保持国民经济平稳较快发展的重要基础,是关系民生和社会稳定的重大战略任务。 虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模,但是仍然存在着许多的问题,严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力,对企业的发展起着关键的作用,要让绩效管理真正发挥激励作用,必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式,探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。 本文针对中小企业的特点,分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题,提出了相应的解决对策。 精彩文档

关键词:中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档

The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档

企业员工绩效考核细则

绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日

企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的: 1.不断提高企业的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供企业保持可持续发展的动力; 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:企业员工都要接受企业考核,对考核结果的运用,企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。 (1)企业对员工的考核采用每两周的考核方法,综合部每两周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法:由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2:3:5的办法:本人评价占20%,员工评价占30%,上级评价50%。 6.灵活性原则:企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部:定量考核80%,定性考核20%。

生产岗位:生产时期,定量80%,定性20% 其他岗位:定量80%,定性20%。 定量考核: A.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。 定性考核:企业行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导企业员工的考核工作。 组长:副组长:·成员: 工作职责: 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况,企业各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后) (1)干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定;确定分值比例必须科学合理,结合工作重点,不得避重就轻,否则扣相关人员各3分。

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 (国家职业资格二级) 文章类型:案例分析报告 文章题目:浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名:守法 号: 所在省市:省市 所在单位:华润雪花啤酒()

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒()为个案 单位:华润雪花啤酒() :守法 摘要:简述了绩效考核在企业管理中的重要作用,在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上,提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词:企业;绩效考核;问题;解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。另外,绩效考核是一种有效的企业管理手段,在评价、激励员工,增强企业的核心竞争力,完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略,发挥着至关重要的作用。因此,如何做好绩效考核,需要企业与员工共同努力,才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒(中国)成立于1994年,是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌,共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升,公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升,连续九年全国第一,成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌,巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒(中国)在区域设立华润雪花啤酒()区域公司(以下简称区域公司),对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理,华润雪花啤酒()(以下简称公司)是其投资的公司之一,成立于2007年,

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校

[摘要]:传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要,建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系,从不同层面的人员中收集考评信息,多角度、全视角对员工进行综合绩效考核,全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系,针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]:绩效考核;方案;员工管理;政策导向;管理

目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3.1 考核目标贴近市场,评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3.2 流程管理贯穿始终,评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4.1 要体现考评的个性化特点 (7) 4.2 要区分考评点的重要性 (7) 4.3 要使考评点具有可评价性 (7) 4.4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中,实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”,不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果,这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核?绩效考核的目的是什么?员工与管理者只是考与被考的关系?如何制定出一套真正深入人心的考核方案?针对这几个问题,我对公司的绩效考核进行了以下分析: 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓,不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么,什么是好的绩效考核? 好的绩效考核始终是人性化的,是合情、合理、合法的,是原则和灵活相结合的,它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值,而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案?经验是:走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者,也就是被考核的人积极主动参与的结果,而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实,征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程,无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定,自然会理解并接受方案,也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面: 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法:一方面,绩效考核的仅仅是财务指标;另一方面,又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地:销售人员的业绩稍有下滑,便会心急如焚,高高举起批评的鞭子;而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力,又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说,企业战略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导;反过来,如果绩效考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联表现在两个方面: 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时,必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中,重点包括:薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等,要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩,那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中;而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩,那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然,没有政策引导,光喊口号是没有用的。

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要:绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一,在当代竞争非常激烈的情况下,它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用;解决了企业管理中科学地管人、用人的难题;充分地利用绩效反馈的方法,使组织的沟通更加有效;用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容,从而保证组织人才的持续发展;绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作;绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词:绩效;管理;作用;目标;沟通;培训开发;组织;存档 提出这个题目之前我感触很多,想了很久。绩效管理到底是个什么东西,它能做什么?能帮助企业什么?在我周围的大部分人,包括高级管理及老板在内,基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理,一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作,认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块,能这样联想当然是没什么不对,问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样,认为绩效管理是只是人事部的事,对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象,有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用,虽然在学术界是早已有了相关文献来论述,但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点,我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展,就必须制定战略,有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了,才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子,请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商(年收入550亿美元,在美国和加拿大约有3900家零售商店)和领家电零售商,并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后,艾尔温·刘易斯(Aylwin Lewis)被提升为CEO,肩负起实施文化变革战略的任务,以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部,即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神,要求商店经理懂得财务知识,并激励他们识别市场机会,获取更大利润。为了实现这些战略目标,绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如,调整了员工的的职责和目标,以促使员工减少花费在后台的时间,而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店,和员工在一起,并时不时考问经理们一些问题,比如,某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说,以前从来没做过这种事情。公司高管层

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