从高校发展战略谈绩效预算管理

【摘要】在高校实行绩效预算管理已是一个发展趋势。本文从高校的发展战略出发，指出高校在发展战略实施过程中出现的一些新变化。针对这些变化，探讨了高校进行绩效预算管理的必要性，并提出了新思路。

预算管理是高校财务管理的重要组成部分，贯穿于预算资金的筹集、分配和使用的全过程，对高校理财有深刻的影响。随着高等教育体制的深入推进和高等教育发展战略的调整，高校经费的收支规模逐渐增大，收支结构变得更为复杂，同时伴随着经费的结构性失衡和使用效率的降低，资金的供求矛盾日益突出。如何通过认识高等教育发展战略的演变及内部关系的变化，把目标管理、部门预算和绩效评价有机结合起来，形成以目标为指引，预算为主线，部门为基础，项目为单元、绩效为核心的绩效预算管理模式，笔者对此提出了自己的看法，与同行商榷。

一、对高等教育发展战略的认识

我国社会主义市场经济的建设取得了突出的成就，从计划经济向市场经济转轨是一场重大的革命，但在教育领域、特别是高等教育领域，这场革命却似乎仍然是滞后的。纵观我国高等教育发展的历史，其管理长期仍沿用传统的计划经济手段。随着时代的发展，特别是以高等教育大众化为突破口的我国高等教育现代化发展，引发一系列的思想观念转变，一方面，高等教育发展战略的重要性会不断提升；另一方面，它将逐渐由计划管理走向宏观调控。

纵观我国高等教育发展历史，存在这样的战略阶段划分：

（一）限制发展战略阶段：计划阶段(1949-1991)

我国改革开放以前的高等教育发展战略，其理念深受计划经济的影响，以国家为中心的计划性比较强，在高等教育发展目标上，主要强调依据专门人才需求量来规划发展指标；在发展原则上，即严格按照国家计划分配的资源比例实现投入与产出；在发展机制上，则不断强化围绕计划指标的行政管理效率。这种计划性，往往又受到政治性和随意性因素的影响。这一阶段后期孕育了高等教育发展战略的转变，为下一阶段高等教育相对比较迅速的扩张创造了重要条件。虽然存在理念冲突，但由于客观上经济体制和经济运行方式发生了变化，直接影响到中央和地方的财政收支状况，因此，不管是从人才预测的困难性，还是从调动地方办学的积极性出发，都只能顺应规模逐步扩张的趋势。

（二）稳步发展战略阶段：计划为主，市场为辅(1992-1998)

1992年后，高等教育的“内涵式发展”思路被提出，这一理念体现在高等教育发展战略中，即要求新的发展目标应兼顾国家、地方、个人需要，对扩大高等教育机会持一种相对积极的态度；而要求新的发展原则的基调应是协调稳定与发

浅析高校预算执行存在的问题及对策

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fc3068553.html, 浅析高校预算执行存在的问题及对策作者：李丹丹来源：《经营者》2020年第04期摘要近年来，我国高校各项事业繁荣快速发展，随着国家对高等教育财政资金投入的日趋增加，高校预算管理的重要性日益凸显。财政部门出台了多个文件，对预算资金使用时限及支付进度等提出了更高的要求。预算管理是财务管理和内部控制的重要组成部分，而预算执行又是预算管理的关键环节。提高预算执行的管理水平体现了高校对预算资金的利用效率，是党和国家重大政策贯彻落实的途径和方法，是促进高校顺利实现长短期发展目标的重要手段，推动着财政教育资源实现进一步的优化配置。但目前，部分高校在预算执行方面仍然存在内部控制风险、编制不科学、执行率低、信息化落后、监督考核不完善等现象，导致预算期末大量预算资金沉淀、财政资金使用效益低下，增加了管理负担，成为预算管理的重点、难点。本文从多个维度分析、梳理高校预算执行管理中问题的表现及影响因素，并从加强内部控制、提高预算编制水平、提高执行管理水平、信息化建设以及完善监督考核5个方面提出了相关建议和对策。关键词高校预算执行问题对策一、高校预算执行的重要性（一）重大政策贯彻落实的需要加强预算执行管理有助于党和国家对高等学校重大政策的贯彻落实，关系到政府公共服务水平和财政管理水平的提升，关系到国家高等人才培养和教学科研任务的落地执行，关系到高校发展战略和长短期目标的实现程度，也关系到领导干部执政能力的评价，具有重要的战略、政治、经济和社会意义。（二）提高财政资金使用效益财政资金支持高校事业推进的同时也要求预算单位进行预算绩效管理，从数量、质量、时效、成本、效益等方面，综合衡量预算资金的使用效果。如果预算执行率过低，势必会造成资金、资源的沉淀、闲置和浪费，不利于资源的优化配置。二、高校预算执行存在的问题（一）预算执行相关的内部控制风险内部控制建设与执行的问题体现在高校预算执行环节中，主要有以下表现：

广东省省属高校经费预算管理制度

广东省省属高校经费预算管理制度 1

为贯彻落实省委、省政府关于建设教育强省的决定,推进广东高等教育加速发展跨越发展,按照高等教育改革和发展的要求,特制定本办法。一、总体思路按照高等教育改革的总体目标,改革现行高校经费基数加增长的拨款方式,实行学生综合定额加少量专项资金的新的预算管理办法,科学合理地安排财政资金,调动高校扩招的积极性,扩大高校办学自主权,促进高等教育的发展。二、指导思想 (一)高校经费的增长要与高校扩招的增长相适应。 (二)高校经费供给方式要与高校改革发展要求相适应。 (三)高校经费需求要与财政承受能力相适应。三、改革原则适应发展,促进改革;先易后难,分步实施;整体推进,重点突破。四、改革内容从开始,改革现行高校经费基数加增长的拨款方式,按照学生综合定额加少量专项的办法,即按学生不同层次和专业折算的学生当量,以学校不同类型的生均定额标准核定高校正常经费,清理归并现有各项专款,重新设立少量专项资金。 (一)学校范围。省属普通高校、部委属学校和省市共建学校,不包括省属高职院校、成人院校和部门办学。具体包括:20所省直属普通本专科学

校、3所部委属学校和5所省市共建学校。 (二)专业、层次分类和折算系数。学生按专业分为文科、理科、工科、农林(含民族)、医学(含体育)、艺术、师范七类,各专业的折算系数以文科0.9、理科1、工科1.15、农林(含民族1.7)1.4、医学(含体育)1.25、艺术1.8、师范1.03;按层次分为留学生、博士生、硕士生、本专科生和中专生五类。各层次的折算系数以本专科生1,留学生3、博士生2、硕士生 2、中专生0.5。 (三)计算方法。 1、省属高校(包括省市共建学校)。鉴于各学校正常经费基数水平差距较大,为使改革工作平稳过渡,同时又逐步缩小各学校原基数之间的差距,正常经费核定实行经费基数按学制逐年递减,新增经费按生均定额核定的办法。具体为: (1)以为基点,即以正常经费为基数,按学校的学制逐年递减。普通高校为四年学制,经费分四年逐年递减,年均减少四分之一;专科学校为三年学制,经费分三年逐年递减,年均减少三分之一。 (2)按学校招生人数的学生当量,以生均定额核定新增的正常经费。学生人数指全日制在校生(不包括民办生、成教生),省市共建学校的学生人数按共建时确定的省供给的学生范围核定,按不同专业、不同层次相对应的系数折算成”学生当量”。根据高校经费生均支出水平,并考虑省级财政的承受能力,核定新增的正常经费生 3

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

预算绩效管理办法试行

预算绩效管理办法第一章总则第一条为规范预算绩效管理，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《河北省人民政府关于深化推进预算绩效管理的意见》、《河北省省级预算管理规定》以及其他有关法律、法规、规章，结合本省实际，制定本办法。第二条本办法适用于全省各级财政预算的编制、执行、监督、评价和问责等管理工作。第三条本办法所称预算部门是指与财政部门直接发生预算缴拨款关系的国家机关、政党组织、社会团体、事业单位和其他组织。第四条本办法所称预算绩效管理是指以提高财政支出的经济、社会和政治效益为目标，将绩效理念融入预算编制、执行、监督、评价和问责全过程，运用一系列绩效管理方法实施的管理活动。第五条预算绩效管理应当遵循以下原则：（一）结果导向原则。预算管理各个环节要以结果为导向，强调预算安排与支出结果之间的有机联系，注重财政支出的有效性。（二）目标管理原则。预算管理要围绕绩效目标来进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。

（三）责任追究原则。预算管理强调预算部门的财政支出责任和财政部门的监督责任，实行绩效问责。对无绩效或低绩效的部门及相关责任人，进行责任追究。（四）公开透明原则。预算绩效管理及财政支出结果信息要逐步向社会公开，接受有关机构和社会公众的监督。第二章预算绩效管理职责第六条?各级政府是预算绩效管理的责任主体，政府分管领导对分管部门预算资金配置绩效、执行效率和使用绩效负有指导和监督责任。第七条?财政部门在预算绩效管理方面的职责是：（一）?制定或者参与制定有关预算绩效管理的制度、办法，并对有关制度和办法的实施情况进行监督检查；（二）?组织、指导、协调本级预算部门编制部门预算建议计划、预算绩效说明书和绩效预算草案，并进行审查和预期绩效评估；（三）具体编制本级政府绩效预算草案，并按规定的时间和程序批复部门绩效预算；（四）具体组织本级绩效预算的执行，并对预算的执行进行绩效监督检查和控制；（五）按照规定权限和程序审核、批准本级绩效预算的变更事项；

浅析高校预算管理存在的问题及对策

浅析高校预算管理存在的问题及对策【摘要】高校预算管理是我国财政预算管理的重要组成部分，而且预算管理的好坏关系到学校的财务状况和持续发展能力，预算科学与否直接关系到高校各项事业能否顺利实施和发展，但是现今高校的预算管理仍存在许多问题，面临一系列挑战。本文分析了我国高校预算管理中存在的问题，并从提高预算管理意识，加强控制能力和完善内部制度建设等几个方面提出了应对高校预算管理存在问题的策略。【关键词】高校；预算管理；现状；意识薄弱；对策高等学校预算管理是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是高等学校年度内所要完成的事业计划和工作任务的货币表现，是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。[1]高校预算管理包括预算编制、执行、控制、分析和考核，贯穿于全部经济活动和事业发展的全过程，反映高校的经济实力和发展规模。于是探索高校预算管理现状，发现不足并改进预算管理是当前高校预算管理的迫切要求。一、加强高校预算管理的必要性（一）合理配置高校资源，体现战略目标。运用预算管理，合理分配资源，尽可能的将高校的预算资金配置于需求最强烈的项目上，通过调控预算资金来实现资源的优化配置，保证重点、兼顾一般项目，有效维护高校的正常运转。（二）适当控制财务风险。现阶段高校普遍依靠高额贷款来解决资金缺口问题，加强预算管理，可以避免浪费和重复建设，提高资产使用效益，据以对支出、赤字和负债总量实施控制，可限制各部门过高的支出期望，树立勤俭意识，在一定程度上控制高校的财务风险。 [2] 二、现阶段高校预算管理存在的问题（一）预算编制的内容不够全面。随着高校预算管理的改革，高校实行了“大收入”、“大支出”的财务综合预算管理。从理论上来讲，这可能更有利于高校的资金全方位地管理，但是实际情况却不如预期的满意，由于高校的资金来源多元化或者特意的隐瞒、逃避监督，导致目前高校普遍存在经营收入、培训收入、赞助收入等少部分纳入预算或不纳入预算的现象。（二）管理层的预算管理意识淡薄，重视度不高。长期以来，高校办学的经费基本上是靠国家财政拨款，学校只是按上级批准的计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，各个学院也只是被动地接受学校下达的预算，不能发挥

2021年学校(大学)预算管理制度

根据自治区有关规定结合学校实际，制定我校预算管理操作规程。一、预算制定按时间顺序编制预算，共分“一上”、“二上”和校内预算三项工作。 (一) 预算建议数(一上)的编制根据自治区教育厅预算编制工作部署制定工作计划，包括向各有关部门征询有关基本数字①由人事处、老干处提供教职工基本数字，包括在职职工人数、离退休人数及引进人才数和增资概况;②由教务处、研究生处、成人教育学院、学生处提供学生基本数字，包括目前在校生人数、计划招生人数及预计毕业人数;③由图书馆、后勤管理处提供有关国有资产基本数字，包括列入政府采购的项目、数额;④由计财处汇总各部门上报经费预算收支计划等，根据上述基本数字填列基础信息表，计算填列其他有关预算报表。“一上”的主要内容有 1、收入预算表收入预算主要包括三部分财政拨款(补助)、事业收入和其他收入。 (1)财政拨款(补助)财政拨款含经费拨款和预算内投资两部分。经费拨款根据学生数、生均定额标准和有关专项拨款计划计算编制，预算内投资根据当年计划部门下达的基建预算拨款数填列。 (2)事业收入包括学费等教育事业收入。教育事业收入根据学费、住宿费收费标准及学生人数计算，考虑学生欠费及国家助学贷款等情况适当折算。 (3)其他收入一般根据上年执行情况结合本年度变动因素测算编制。 2、支出预算表支出预算概括分为人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出和专项支出四部分。 (1)人员支出按人均标准与教职工人数测算编制，同时要考虑增资情况的影响。 (2)日常公用支出参照各部门上报的支出预算数，同时考虑本年度改革和发展的重大影响因素，按一定标准计算确定。 (3)对个人和家庭的补助支出与人员支出的编制方法类同，其中“三项基金”按规定基数、比例提取，具体分配项目和标准按学校有关规定执行。 (4)专项支出根据校办、教务处、图书馆、后勤管理处等部门提供的预算计划结合专项收入来源情况适当调整确定，其中列入政府采购的项目要单列。 3、其他报表均由上述收入、支出预算数分析计算编制。 4、编制“一上”预算建议说明书内容涉及学校基本情况;上年预算执行情况分析;专项经费(专项支出)项目报告，包括申报项目的名称、理由、项目概算、资金来源、预计实施期限(需要跨年度的应作说明)、预计目标效益、项目负责人与组织实施措施等;其他需要说明的事项。“一上”编制完成后提交党委常委会审议通过后，行文上报。 (二) 正式年度预算(二上)的编制根据自治区财政厅下达的“一下”预算控制数，特别是财政拨款的

正确理解预算管理与绩效管理的关系

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。 “环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。” 上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

我国高等学校预算管理的现状研究

我国高等学校预算管理的现状研究发表时间：2009-03-13T11:11:34.390Z 来源：《世界华商经济年鉴》08年第11期供稿作者：王淑红 [导读] 高等学校预算管理是高等学校财务管理的核心，是学校经济活动的前提和依据，关系到学校的财务状况和持续发展能力。本文重点分析了我国高等学校目前存在的问题，并提出了一些改进建议。［摘要］高等学校预算管理是高等学校财务管理的核心，是学校经济活动的前提和依据，关系到学校的财务状况和持续发展能力。本文重点分析了我国高等学校目前存在的问题，并提出了一些改进建议。［关键词］高等学校；预算管理；现状［中图分类号］F23 ［文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2008）11-0008-02 一、我国高等学校预算管理的现状和分析高等学校预算管理是高等学校财务管理的核心，是学校经济活动的前提和依据，关系到学校的财务状况和持续发展能力。经过这几年部门预算改革、国库集中支付改革、政府采购及预算外资金“收支两条线”管理制度改革等一系列财政预算管理体制改革，高等学校的内外部环境也发生了很大的变化，现行的预算管理模式出现了诸多不适，主要表现在： 1、学校执行预算与上报主管部门的部门预算相脱节目前，多数高等学校的预算存在上报主管部门和财政部门的“大预算”和供学校内部执行的“小预算”的“两张皮”的现象。“大预算”是按照部门预算的要求编制学校的部门预算，是学校的总预算，反映学校的全部资金。但是，由于编制时间短，不能落实到学校的具体部门，编制的预算准确性较差，不能用于指导学校内部资金分配和控制经费，仅用于上报主管部门和财政部门。“小预算”是根据学校办学的实际情况，按照现行财务制度的规定编制的校内执行的综合财务收支预算，是供学校内部分配经费、控制使用经费的财务计划，是学校经费分配的实施依据，准确性相对较高。这就出现了“一个单位，两本预算”的问题。部门预算按照《政府收支分类科目》的规定，按“类”、“款”“项”分基本支出和项目支出编制；而“小预算”是按照现行财务制度规定的支出用途编制的，并作为高等学校校内预算执行的主要依据。由于两本预算编制的依据和编制的方法不同，使得两本预算的差异很大，相互脱节的现象比较严重，不仅增加了高等学校财务管理的难度，也造成了预算执行情况比较分析方面的困难，教育主管部门更难以了解和掌握部门预算的执行情况。 2、编制方法简单，预算内容不完整高校在预算编制中往往不以部门或单位的具体人员状况或实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构，而是仍采用“上年基数+本年因素”的老办法，使本年度核定的支出指标受原有费用项目和数额限制，可能导致保护不合理的预算，与实际情况有一定的差距，在一定程度上固化了高校资金在各部门之间的分配格局，会造成部门之间和不同项目之间经费苦乐不均的问题，制约了各部门增收节支的积极性，不利于高校的发展。有些高校片面地把预算理解为“支出预算”，控制重心仍然停留在对各支出科目的控制上，对预算收入、往来结算、代收代付中的支付等缺乏必要的计划控制。当年收支没有考虑以前年度结余，如科研收支。 3、缺乏科学的预算执行情况分析评价体系目前大部分高校未建立一套完善的预算执行的分析考核制度，考核意识不强，考核指标不明确，预算执行结果未与经济责任人的经济责任挂钩，未与职工激励机制挂钩。预算下达后，部分高校没有对预算执行进度、执行效果、资金需求做出科学的分析、评价和预测，导致预算计划与实际资金使用方向脱离，甚至越走越远，使预算失去应有的意义。决算与预算不挂钩、不对照、不分析偏离原因，随意调整，造成实际执行与预算相差甚远。财务预算执行过程中，反馈和控制制度不科学、不完善，使得反馈和控制效果差。财务预算的编制与执行只是财务预算的开始，其重点是反馈与控制。目前，一些高校虽然设置了专门的预算机构，但很少对预算执行进行跟踪调查和预算调整。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。 4、预算管理意识淡薄，全员参与不够因为预算编制本身具有一定的要求，并且其内容基本是财务数据，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由学校主管进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。 5、缺乏健全的预算管理体制《高等学校财务制度》规定“高等学校预算由学校财务处（室）根据各单位收支计划，提出预算建议方案，经学校最高财务决策机构审议通过后，按照国家预算支出分类和管理权限分别上报各有关主管部门”。参与预算编制的一般只是与财务有关的人员，没有专职人员对学校运行和建设发展的关联进行研究，对学校内外部影响预算的经济环境变化因素进行经常的、系统的搜集、分析、整理，为预算管理提出细致可靠的依据。随着高校校内管理体制改革的深入，办学权限与财权下放，使各高校普遍存在校院（系）两级预算的现象，各学院（系）作为办学实体，有权根据其办学的需要自主地安排学校下达的经费和自行组织的收入。部门预算要求高等学校应当把所有的财务收支活动都纳入部门预算管理。部门预算改革的集权与校内管理体制改革的放权之间的矛盾，应当如何解决，是摆在高校管理当局面前的棘手问题。现行的高校财务管理体制还很难真正做到财务管理、预算管理和会计核算管理的有机统一。二、改进我国高等学校预算管理现状的建议针对上文所述高等学校预算目前存在的诸多问题，笔者提出以下建议，希望对高等学校预算管理的研究能够起到一些借鉴作用，从而能够提高高等学校预算管理的水平。 1、实施高等学校全面预算管理高等学校全面预算是以学校战略发展规划和本年事业发展计划为依据，编制的反映高等学校年度全面财务收支的计划。高等学校的全面预算按预算的级次可分为学校总预算、校级预算、所属下级预算和专项预算；按预算的内容可分为业务预算和财务预算。

浅谈全面预算管理存在的问题

浅谈施工企业全面预算管理存在的问题摘要：本文介绍了全面预算管理以及施工企业全面预算管理的重要性，存在问题以及改进方法。关键词：全面预算管理；问题；对策一、前言施工企业全面预算管理是施工企业在对本公司内部及外部环境做了具体、详细分析的基础上，科学的预测和规划企业在未来一定时期内的生产目标和财务管理成果。全面预算管理需要全员参与，对施工企业而言具有重要的战略意义，是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航。二、全面预算管理的基本概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协

调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。三、企业实施全面预算的重要性全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。（一）明确各部门的工作目标和任务全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。（二）协调各部门的工作全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。（三）控制各部门的经济活动各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。

准确理解预算管理与绩效管理的关系

准确理解预算管理与绩效管理的关系时至岁末年初,众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时,也纷纷开始规划下一年度的发展.最近几次与客户交谈的过程中,老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划,并且打算推行全面预算管理体系.在为此感到欣喜之余,另一种担忧随之而来:预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员,与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问.在调查中,许多受访者都谈到了预算的正面作用,但同时也都在抱怨:“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”、 “预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等. “环球同此凉热”,国内管理界中存在的问题恐怕更为突出.有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算,更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了. 一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要,却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系,不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合,这必然导致事倍功半,甚至带来与预期相悖的反效果. 预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（globalbestpractice）中的定义:“预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标.企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润.”

上述定义阐述的重点在于:预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具.预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标. 传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 曾经有这样一家企业,在布置预算工作的会议上,公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系,结合上一年度的实际经营数据,出具一整套预算表格,最终的交付成果就是“财务三张表”.在那位老总的心目中,这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系.财务部人员在得到总裁的指示后,如期完成了工作,却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑,认为没有反映公司与部门的工作重点,仅仅追求财务数据上的严密性,根本不切合业务实际. 迫于压力,财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整.尽管如此,各个部门依旧各行其是,那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津. 在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试.预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表）,而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色. 从推行全面预算管理的角度,我们认为应当由以下几个部分组成: 1企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划；

浅析高校资产管理与预算管理过程中存在的问题及对策

浅析高校资产管理与预算管理过程中存在的问题及对策-行政管理浅析高校资产管理与预算管理过程中存在的问题及对策王岚（新疆师范大学新疆·乌鲁木齐）摘要：随着我国改革开放水平的不断提高，高校的体制改革也越来越深入。作为为国家输送人才的特殊行业，提升高校的管理水平与办学水平，有利于人才的培养。针对目前高校资产管理与预算管理实践中出现的问题，本文进行了详细分析，并提出相应的解决对策。关键词：高校；资产管理；预算管理一、高校资产管理与预算管理相结合的重要性分析因为公立高校的办学资金大部分来源于财政拨款，即使是民办高校，也受教育部管理，因此高校的预算管理行为不是由高校财务部门单独管理的，而是与上级财务部门合作共同管理。高校的预算管理通常包括资金的筹集、分配、监督和绩效评估等几方面。而高校的资产管理包括资产的日常管理、优化配置、招标采购、报废处置等几方面。对于公立高校而言，其资金来源主要是财政拨款，所以高校的预算管理直接影响到拨款数量。为保证资金的充分利用，高校必须科学、规范的进行财政预算编制，重视资金配置的公平性、合理性，避免资金使用不平衡的现象发生。如果高校对预算管理不严格，出现资产管理不当，或者没有进行资产管理，会造成预算资金分配的不科学和有效性低的问题。因此高校必须保证预算数据的真实性，提高预算工作效率，进行有效的资产清查和财务管理的数据资料，以便预算

编制更加合理。二、我国高校预算管理现状及存在的问题 1．缺乏科学评价和共享体系 (1)没有树立科学的预算管理观念。我国高校的管理层由于其身份特殊，一般是由身兼多职的干部构成，难免有管理知识欠缺的问题。一些高校没有树立现代科学预算管理的观念，对与预算工作也只是流于形式，没有发挥真正作用。 (2)高校重预算内资金，缺预算外管理。一些高校重视预算编制资金，却不重视对预算外资金的管理。高校的预算是结合各个部门的需求以及高校的发展预期进行编制的，如果不重视预算外资金管理，会造成其他部门舞弊的现象发生。通常，项目编制不详细、支出没有科学的定额标准是缺乏预算外管理的具体表现。 (3)资金使用随意。由于高校财务部门的权力过于集中，导致资金凭个人意愿随意支配，造成大量资金浪费。 (4)预算执行跟踪体系不完善。对预算的执行情况进行跟踪是保证预算执行质量的保证之一，通过对执行情况的及时跟踪，对于出现的问题，高校可以及时调整，但是目前很多高校根本没有意识到预算执行跟踪的重要性，甚至没有预算执行跟踪体系。 2．监督体系不完善，监督意识淡薄高校作为培养人才的特殊单位，国家对其发展给予全力支持。特别在资金方面，国家虽然通过财政拨款的形式帮助高校办学，但是并不要求高校偿还资金，也不会分享高校从其他渠道获得的经济利益，对于高校获得资金，国家只是交与高校自行处置，给予高校资金管理上的自由。但是由于高校的监督体系不完善，审计制度不健全，并且高校在预算编制、执行控制、跟踪反馈、分析评价的能力

高校大学预算管理办法制度

高校大学预算管理办法制度第一章总则第一条为进一步加强学校预算管理，强化预算约束，优化资源配置，提高资金使用效益，促进学校事业健康、有序和持续发展，根据《中华人民共和国预算法》《行政事业内部控制规范（试行）》《高等学校财务制度》《高等学校会计制度》和《X省高校内部控制制度操作规程》，结合我校实际情况，制定本办法。第二条预算管理的内容主要包括：预算、决算的编制、审批，以及预算的执行、调整和评价。第三条学校预算主要是指学校根据资源调配能力及事业发展规划和任务，经过充分测算和全面平衡，编制年度或超过一个年度的财务收支计划。第四条学校预算管理的主要任务是，完善预算管理体制和运行机制，建立健全预算管理办法，科学合理编制预算，积极组织收入，统筹安排支出，抓好预算实施，监督预算执行，编制财务决算，做好绩效评价。第五条学校根据省财政部门要求编制年度预算，坚持“量入为出、收支平衡、保证重点、统筹使用”原则。

第六条学校预算编制采用“零基预算法”。第七条预算年度自公历 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。第二章预算管理体制与职责第八条校党委会议、校长办公会为学校预算决策机构，批准学校年度总预算和预算执行情况报告。其主要职责是：（一）贯彻执行国家有关预算管理的法律法规、方针政策；（二）确定学校预算编制的原则、口径和要求；（三）审议、批准学校预算建议草案和调整方案；（四）听取、审议年度决算报告。第九条学校预算管理委员会是学校预算管理常设机构，党委书记和校长为主任委员，由相关单位负责人和教职工代表组成。其主要职责是：（一）建立健全预算管理制度；（二）确定预算编制的原则和要求；（三）审议预算建议草案；（四）监督预算执行与审议预算调整方案；（五）组织开展决算与绩效评价工作。

高等学校内部预算管理问题及对策

高等学校内部预算管理问题及对策高校预算管理是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。在市场经济条件下，预算管理已成为高校财务管理的中心内容,它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现，也是学校组织各项财务活动的前提和依据。目前，高校办学规模不断扩大，资金流量迅速增加，如何创新管理理念，实现高校有限资源的优化配置和有效使用已成为高校积极探索的重要课题。一、现有高等学校预算管理体系介绍目前，多数高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制；其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制；符合条件的高等学校设置总会计师、协助校（院）长全面领导学校的财务工作；凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权；高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构；高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接受财务处（室）的监督和检查。高等学校目前的预算包括收入预算和支出预算。收入预算包括财政补

助收入、预算外收入和其他收入：财政补助收入由上级财政部门核定；预算外收入则根据在校生人数和学校所在地物价部门核定的学费及住宿费收费标准计算确定；其他收入则包括接受捐赠、附属部门缴款、固定资产出租收入等。支出预算由人员经费支出预算、公用经费支出预算和专项支出预算构成。人员经费支出预算和公用经费支出预算根据校内的相关政策确定，其中人员经费由基本工资和津贴两部分构成：基本工资部分由人事部门根据工资政策实施控制，教学工作量津贴、岗位津贴部分则由相关部门根据学校总体教学工作量和不同岗位工作人员数核定控制；对于日常公用经费预算，多数学校都是直接切块至各院系（处），采用结余自留、超支不补的管理办法编制；专项支出预算由维持性专项支出预算和发展性专项支出预算构成，一般由相关部门申报、领导研究后确定。二、高等学校财务预算存在的主要问题 (一)基本建设会计与财务会计分离，预算收支的资金范围极不全面。目前高等学校基建项目的会计核算游离于整个高校事业单位会计核算体系之外，在高校预算管理中没有包括高额的基建资金收支，在预算支出安排中，未能足额反映基建投资所需资金，使整个高校的资金收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金的执行情况。（二）预算编制不及时，指标下达时间滞后，达不到编制预算的目的。

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理一、全面预算管理定义全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。二、全面预算管理流程图三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。四、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

全面预算管理与绩效管理的关系

随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢？从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。

企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何

学校(大学)预算管理办法

学校(大学)预算管理办法学校(大学)预算管理办法第一章总则第一条为规范我校预算管理行为，充分发挥预算分配和监督职能，强化预算管理的严肃性和预算执行的约束力，科学配置办学资源，提高预算资金的使用效益，保障和促进我校教学、科研等各项事业发展，根据《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》，结合我校实际，特制定本办法。第二条学校预算管理坚持“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”的总原则。第三条学校预算管理的主要任务是：完善预算管理体制和运行机制；积极筹措资金增加收入；科学合理地安排学校年度预算；监督预算的执行；建立健全预算管理办法和制度等。第二章预算管理体制第四条学校预算由党委常委会研究决定。其对预算管理的主要职责是：（一）贯彻执行国家有关预算的法律法规、方针政策；（二）审查、批准学校关于预算管理的规章制度；（三）确定学校预算编制的原则和要求；（四）审议、批准学校预算建议草案；（五）监督预算执行，审议、批准预算执行中的调整方案；（六）审查、批准学校的决算报告。第五条计财处作为学校预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整和监督工作等，其主要职责为：

（一）收集资料，分析往年预算执行情况，对学校各单位提出的明细预算建议案进行审核，并汇总编制预算草案；（二）按照上级主管部门的要求及时准确地编报学校预算建议草案；（三）根据上级主管部门的预算批复意见，编制校内预算，并按事权和财权相统一的原则把学校的预算分解到各有关责任单位，实施责任预算管理；（四）审批各责任单位具体预算方案；（五）结合学校事业发展的具体情况会同有关部门提报预算调整建议；（六）根据校长办公会的决议，按照规定程序调整年度预算；（七）监督学校各项预算的执行，督促各预算收入单位和缴款单位完成收缴任务，汇总、通报收缴情况，监督各责任单位管好用好资金，节约开支，提高资金使用效益，准确、及时地分析预算执行情况，建立预算执行预警系统，强化预算执行的约束力；（八）定期向上级主管部门和学校报告预算执行情况；（九）年终全面分析预算执行情况，准确及时地编报年终决算。第六条各预算责任单位（学院、部、职能部门等）是本部门预算的责任主体，其主要职责是：（一）根据学校的要求，结合本部门实际，提报本部门年度预算建议；（二）落实本部门的预算收入和支出责任；（三）按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算，编报本部门具体预算方案和月度用款计划；（四）坚持“一支笔”审批和会签制度，严格控制本部门的预算执