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第四章业绩评价

【思维导图】

考点扫描

【考点1】业绩评价指标

1.财务指标和非财务指标

财务指标的质量取决于财务报告的质量，而财务报告质量又受到会计准则和会计师技能与职业道德等因素的影响。即使财务指标是令人满意的，它也只能反映企业过去的财务状况和经营成果，过去的财务成功不能保证未来的财务成功，因此，需要引入非财务指标进行补充。

非财务指标被认为是能反映未来业绩的指标，凭借良好的非财务指标非常有可能实现未来的财务成功。非财务指标是无法用货币来衡量的，通常包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。

2.定量指标和定性指标

非财务指标可以是定量的，用数字来计量，例如消费者投诉数量，也可以是定性的，无法用数字来计量，例如销售代表所反馈的客户意见。

业绩指标是必须要量化的，目标不量化就会形同虚设。实务中通常会采用量化的指标替代定性指标，例如，用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标，用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标。

3.绝对指标和相对指标

绝对指标能够反映评价客体业绩的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目标。

相对指标是两个绝对指标的比率结果，例如，该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率。

【提示】绝对指标和相对指标在企业的业绩评价中相互补充，可以更好地发挥作用。

【考点2】评价标准

评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较，就无法判断优劣。企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准、外部标准等。

（一）历史标准

①在明显缺乏外部比照对象的情况下，例如，在市场上企业属于领先者，尚未出现竞争对手时，为了衡量业绩，企业往往会使用历史标准，即采用历史的业绩作为参照物。

②历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。

（二）预算标准

企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。

就目前情况来看，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有提高预算管理的水平。

（三）外部标准

为了保证可比性，通常会选择同行业的标准，包括行业均值标准或行业标杆标准，以及跨行业标杆标准等。

标杆法，就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进，提升业绩的目的。

【考点3】业绩指标设计的原则

企业的最高管理层要设计好各责任中心的业绩评价指标，必须遵守以下原则：

1.与战略相关。以战略目标为起点。

2.均衡互补。财务与非财务指标、定性与定量指标均衡互补。

3.目标一致。避免局部与整体的冲突。

4.系统性。若干个指标从不同角度进行衡量。

5.可操作性。

【考点4】成本中心的业绩评价指标

成本中心的业绩评价指标是责任成本。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的可控成本。

成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。

1.标准成本中心的业绩评价指标

进行业绩评价时往往采用的是既定产品质量与数量条件下的标准成本。

成本差异＝实际成本－标准成本

＝价格差异十数量差异

【成本差异的责任归属】

2.费用中心的业绩评价指标

①确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。原因在于投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化。

②通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。

【考点5】利润中心的业绩评价指标与内部转移价格

1.利润中心的业绩评价指标

（1）贡献毛益＝销售净收入－变动成本

（2）可控贡献毛益＝贡献毛益－可控固定成本

（3）部门税前营业利润＝可控贡献毛益－不可控固定成本

（4）部门税前利润＝部门税前营业利润－总部分摊的管理费用

【指标评价】

（1）首先，以产品的贡献毛益作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。

（2）以利润中心可控贡献毛益作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。

（3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润的贡献。

（4）以利润中心税前利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。

2.内部转移价格

【考点6】投资中心的业绩评价指标

投资报酬率、剩余收益、经济增加值等指标是经常用来衡量投资中心业绩的指标。

1.投资报酬率法

投资报酬率表示的是部门利润与部门投资占用资本的比率。计算公式如下：

2.剩余收益法

剩余收益等于部门的息税前利润减去部门投资所占用的资本成本。其计算公式为：

剩余收益＝息税前利润－投资占用资本的成本

＝息税前利润－投资占用的资本×平均资本成本率

注：非流动资产＋营运资本＝长期负债＋所有者权益

3.经济增加值

EVA＝税后净营业利润－占用资本×加权平均资本成本率WACC

为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值结果，企业需要对财务数据进行相应的调整，常见的调整及解释如表4－5示。

用EVA指标来对投资中心进行业绩评价，至少有三个好处：

（1）与会计利润相比，考虑了投资中心所使用资本的全部成本，有利于投资中心更加关注资本的使用效率；

（2）通过对使用资本的调整，可以更好地体现出企业的战略意图，将投资中心的目标与整个企业的战略目标协调起来；

（3）通过对税后净营业利润的计算调整，鼓励企业加强创新性投人，增强企业的持续发展能力。

【考点7】关键指标法

【考点8】平衡计分卡

平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。

平衡计分卡中的“平衡”包括如下含义：

①财务业绩与非财务业绩的平衡；

②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；

③领先指标和滞后指标设计的平衡；

④结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。

经典题解

【案例1】ABC公司有三个业务类似的事业部（投资中心），使用相同的预算进行控制，其2012年的有关资料如下：

在年终进行业绩评价时，董事会对三个事业部的评价发生分歧：有人认为C事业部全面完成预算，业绩最佳；有人认为B事业部销售收入和息税前利润均超过预算，并且利润最大，应是最好的；还有人认为A事业部利润超过预算并节省了资金，是最好的。

假设该公司平均资本成本率是16%（税前），请你对三个事业部的业绩进行分析评价并排出优先次序。

【分析提示】

据题意所给资料，事业部业绩评价应使用投资报酬率和剩余收益指标。

（1）投资报酬率＝息税前利润/投资占用资本

A事业部＝19/90＝21.11%

B事业部＝20/100＝20%

C事业部＝18/100＝18%

（2）剩余收益＝息税前利润－投资占用资本×平均资本成本率

A事业部＝19－90×16%＝4.6

B事业部＝20－100×16%＝4

C事业部＝18－100×16%＝2

因此，可以认为A最好，B次之，C最差。

【案例2】假设甲公司是一家较大的从事食用油生产的企业，甲公司有关资料如下：

（1）2012年甲公司实现净利润3000万。

（2）2012年末所有者权益总额1.2亿，其中普通股2000万股，每股1元。甲公司的资本结构为长期负债占40%，所有者权益占60%。

（3）长期负债的年利率为10%。

（4）甲公司股票贝塔系数为1.0，当前国债的收益率为5%，整个股票市场上普通股组合收益率为15%。

（5）甲公司的所得税率为30%。

假设资产负债表年末数可以代表全年平均数。

要求：

（1）计算甲公司加权平均资本成本；

『正确答案』

长期负债资本成本＝10%×（1－30%）＝7%

所有者权益资本成本＝5%+1×（15%－5%）＝15%

加权平均资本成本＝7%×40%＋15%×60%＝11.8%

（2）计算甲公司的经济增加值。

『正确答案』

所有者权益＝1.2（亿元）

资本占用＝所有者权益总额÷60%＝1.2亿÷60%＝2（亿元）

长期负债总额＝2×40%＝0.8（亿元）

税后经营业利润＝3000＋8000×10%×（1－30%）

＝3560（万）

经济增加值＝税后净营业利润－占用资本×加权平均资本成本

＝3560－11.8%×20000

＝1200（万元）

【案例3】甲企业是全球最大的新型干法水泥生产线建设企业之一，下属A、B、C三家分公司；甲企业对三家分公司实施直接考核。A、B、C三家分公司均独立从事新型干法水泥生产线的装备制造、工程施工和营销工作。随着业务规模的扩大，三家分公司之间业务重叠、重复开支的情况日趋严重，既不利于企业经济增加值最大化财务战略目标的实现，也无法适应企业多元化、国际化发展的需要。

甲企业董事会于2011年初召开会议，决定调整企业组织结构。会上，董事李某建议，撤销三家分公司，设立装备制造部、工程部和营销部等部门，将三家分公司的相关工作并入上述职能部门。董事罗某认为，李某的方案与企业的发展战略和当前的业务规模不相适应，建议企业分别设立装备

制造公司、工程公司和营销公司三家子公司，将三家分公司的相关工作分拆并入各子公司，赋予各子公司较大的决策自主权，甲企业分别设立专业事业部对不同子公司进行管理。

甲企业董事会决定，由战略规划部就企业组织结构调整问题作进一步研究并提出可行方案，同时要求企业财务部根据董事李某和罗某的方案，分别测算其对企业财务业绩的影响。财务部预计2011年有关财务数据如下（单位：亿元）

假设财务费用均为利息费用。假定企业所得税税率为25%，不考虑其他因素。

要求：

分别计算甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出的组织结构调整方案的经济增加值，并从经济增加值最大化财务战略目标角度对甲企业组织结构调整进行决策（要求列出计算过程）。

【分析提示】

甲企业现行组织结构下的经济增加值

＝10+1.4×（1－25%）－（20+20）×7%＝11.05－2.8＝8.25（亿元）

董事李某提出的组织结构调整方案下的经济增加值

＝15+1.2×（1－25%）－（20+20）×6%＝15.9－2.4＝13.5（亿元）

董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值

＝21+1×（1－25%）－（20+20）×5%＝21.75－2＝19.75（亿元）

决策：由于董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值最大，甲企业应当选择董事罗某提出的组织结构调整方案。

【案例4】已知：某企业生产甲产品，其标准成本的相关资料如下：单件产品耗用A材料10千克，每千克的标准单价为3元；耗用B材料8千克，每千克标准单价为5元；单位产品的标准工时为3小时，标准工资率为12元/小时；标准变动性制造费用率为8元/小时；标准固定性制造费用率为12元/小时。假定本期实际产量1300件，发生实际工时4100小时，直接人工总差异为－800元。

要求：（1）计算甲产品的单位标准成本；（2）计算实际发生的直接人工；（3）计算直接人工的效率差异和工资率差异。

『正确答案』

（1）单位标准成本＝3×10+5×8+12×3+8×3+12×3＝30+40+36+24+36＝166（元／件）

（2）∵实际工资－12×3×1300＝－800

∴实际工资＝12×3×1300－800＝46000（元）

（3）效率差异＝12×（4100－3×1300）＝＋2400（元）工资率差异＝46000－12×4100＝46000－49200＝－3200（元）