IBM Storwize V7000的架构特点

IBM Storwize V7000的架构特点
IBM Storwize V7000的架构特点

全面解析IBM Storwize V7000的架构特点

Storwize V7000是IBM推出的新一代中端存储系统,尽管定位中端,Storwize V7000却提供了以往高端存储才具备的强大存储管理功能,这也符合了目前存储系统的发展趋势:在硬件架构上趋向标准化,软件功能日益丰富。

▲IBM Storwize V7000外观

“全能型”的中端存储

实际上IBM在中端存储市场曾经拥有极其辉煌的业绩表现,早先一代中端旗舰产品DS4000系列就拥有广泛的市场认知和用户基础,曾经号称中端存储系统的冠军销量之王。随着IBM中端产品线逐步过渡到DS5000系列,DS5000系列也较好了延续了上一代中端产品的耀眼成绩,逐步承担起IBM中端产品的重任。

Storwize V7000是针对于中端存储系统市场的产品,使得IBM在中端市场能够提供给客户更多的选择,和IBM原有的中端产品线DS5000系列对比,在支持的驱动器数量上,它已经超过了DS5020,虽然离DS5000的480块盘的最高值相差一半,但是无论从容量、性能和价格中的哪一个方面来看,仍然属于通常被定义为中端存储系统的市场区划中。

▲Storwize V7000在IBM整体存储产品线中的位置

不过从性能上看,测试数据,Storwize V7000的性能指标目前高于DS5000,略低于DS8000,很好的承接了二者之间的市场空档,这也是Storwize V7000命名为“7000”的原因之一,性能介于“5000”和“8000”之间。

从管理功能上看,V7000提供了更多的高级管理功能,如存储虚拟化、性能优化工具、自动分层管理、自动精简配置等等,能更好的针对虚拟化环境提供数据存储服务,满足许多中端用户的复杂管理功能需求。DS5000系列则更多针对一些基础的块数据存储需求的客户。

▲Storwize V7000与DS5000系列定位区隔

因此,尽管两款产品同样面对中端市场,但细分起来,重叠并不多,只要分清楚客户的需要,推荐相应的解决方案,同样能很好的满足中端市场用户的需求。具体来看,Storwize V7000与DS5000系列的定位区别可用上表总结概括。

三大技术特点

总体而言,Storwize V7000的技术特点可被概括为三点,且这三项独特的优势分别从IBM另外三款旗舰的存储阵列融合、借鉴而来,包括从SVC移植而来的独树一帜的存储虚拟化、与XIV统一风格的极具易用性的管理工具、以及从DS8000系列下移的众多强大的高端管理功能。

▲Storwize V7000融合了三款IBM旗舰产品的独特优势:包括从SVC移植而来的独树一帜的存储虚拟化、与XIV统一风格的极具易用性的管理工具、以及从DS8000系列下移的众多强大的高端管理功能

存储虚拟化:可以说Storwize V7000不仅仅是简单的中端存储阵列,而且是一个强大的存储虚拟化平台。Storwize V7000移植了IBM SVC (SAN Volume Controller)代码堆栈,提供了强大的存储虚拟化功能,可将后台挂接的其他存储厂商的存储系统(包括IBM存储系统)、以及V7000的内部存储空间虚拟化为一个整体的存储资源池。这一点使得Storwize V7000在中端市场上成为独一无二的产品,目前在中端产品线上实现存储虚拟化功能的仅有IBM Storwize V7000。

▲存储虚拟化功能示意图,Storwize目前是唯一一款提供存储虚拟化功能的中端系统

突破性的易用性:由于Storwize V7000在设计之初就借鉴了XIV的用户界面,因此配置部署方面极其简单易用。采用了一个简单易用的图形用户界面,可大大提高存储部署的速度和效率,用户不需要单独的控制台就可以完成Storwize V7000的部署配置,且管理GUI包含了预先设定的配置模型,帮助用户实现快速配置及调优,如创建卷、FlashCopy映射或设置RAID配置。对中端用户来说,简单易用的部署操作,不仅仅节约技术上的人力和培训投入,更快的解决方案部署也最大限度的减少对应用和管理人员的影响。

▲图形化的用户界面,简化部署与管理操作

第三点则是媲美高端的管理功能,Storwize V7000的管理功能实际上从IBM 的旗舰高端DS8000系列借鉴移植过来,包括性能优化工具、自动分层管理、自动精简配置等高级软件功能。

继承于SVC的控制器架构

IBM Storwize V7000是一个模块化存储系统,控制柜和扩展柜都采用了符合存储桥接坞SBB标准的机柜建造。SBB是由英特尔发起的非营利工作组定义的一项电气标准,该标准定义了无源背板驱动器阵列和电子封装之间的机械和电子接口。

▲Storwize V7000系统架构示意图

▲Storwize V7000机柜背面,可看到电源插槽和控制器插槽

控制器背板上有两个电源插槽,分别在左边和右边,充分利用了2EIA高度。每个IBM Storwize的V7000系统有一个控制机柜包括两个控制器节点,磁盘驱动器和两个电源。有两个控制柜型号,一个型号提供12个3.5英寸磁盘槽,另一个提供24个2.5英寸磁盘插槽。

IBM Storwize V7000的两个控制器节点形成Active-Active的高可用架构,这样一个节点失效后,另一个节点将自动接管所有的工作负载。一个节点被指定为配置节点,但是每个节点都有一份控制柜状态信息的副本。

前面我们提到,Storwize V7000有相当一部分继承于IBM的SVC,实际上,V7000的控制器就相当于SVC的一个节点。控制器内部,采用了英特尔Xeon

C3500(代号Jasper Forest)处理器,集成XOR加速,可在处理器芯片内部实现RAID功能。此外,控制器内部还包括一个8端口的SAS控制芯片和一个36端口的SAS扩展器(Expander)芯片。

▲Storwize V7000的架构示意图

控制器节点左边有4个光纤通道主机接口,端口可选2、4或8Gb光纤接口,可用于连接外部存储或内部磁盘两种模式。控制器节点上还有两个10/100/1000 Mbps以太网端口,新版本的V7000控制机柜型号还支持10GbE,这将提高iSCSI

吞吐量达700%。现在2个V7000控制机柜可以做成集群,采用Storwize操作系统代码的6.2版本,将一个处于管理状态的Storwize系统容量翻番至480TB。

强大灵活的扩展柜架构

IBM Storwize V7000后端磁盘柜采用了SAS连接,支持2.5英寸SAS磁盘,包括300GB、450GB、600GB多种规格,3.5英寸近线SAS磁盘,2TB 7,200转以及3GB/s SAS接口的SSD磁盘。

▲IBM Storwize V7000支持的磁盘类型,目前已经增加了更高性能的磁盘类型用户可从较小的规模起步,例如一个24盘位控制柜,扩展至9个扩展柜,容量也达到240TB。支持同规格磁盘混插,可在一个系统中混合使用12盘位3.5英寸磁盘扩展柜,或24盘位2.5英寸磁盘扩展柜。

▲Storwize V7000机柜外观,最大可扩展至9个扩展柜,左边是24个2.5英寸磁盘扩展柜,右边是12个3.5英寸磁盘扩展柜,两种磁盘柜可任意混插新版本的V7000还提供了更高性能的2.5英寸硬盘:1个146GB、1.5万转SAS硬盘,补充原有的1万转SAS硬盘,吞吐量提高了30%。

管理功能:追求高效灵活

IBM正在存储效率方面大做文章,不可否认IBM V7000正是一个紧密集成的系统,充分的利用了所有的空间,相同存储容量相比于竞品节省67%的空间,其需要的能源比一个插满3.5英寸盘的阵列还要少。

1. 存储虚拟化

IBM Storwize V7000依赖于内置的SAN VolumeController(SVC:存储局域网卷控制器)虚拟化技术,这是IBM存储虚拟化的核心。所有存储都会被虚拟化到一个跨越三层分层的单一存储池中,这使V7000可结合IBM或第三方阵列,成为一个一体化的存储虚拟化方案。存储虚拟化允许组织在物理上独立的磁盘系统(这可能是来自不同供应商)形成一个统一的存储池。存储可以部署,可没有任何连接的主机系统中断。存储虚拟化提供了诸如即时复制和远程镜像解决方案,这意味着,部署存储可以通过使用一个单一的工具不管底层的存储硬件进行单套先进的功能的工具。

▲Storwize V7000在主机访问与后台存储系统之间形成了一个虚拟层,可将后台不同品牌的存储系统虚拟化为一个大的资源池为主机提供服务,并根据工作负载情况分配系统资源

2. EasyTier自动分层

▲自动分层功能往往与SSD搭配使用,可充分利用昂贵的SSD最大幅度提高系统整体性能,达到最高的系统资源利用率

EasyTier是IBM开发的一项技术,其能监视数据I/O模式,并对最活跃的子LUN数据块进行迁移(这部分数据被称之为extent),使得其能被写入到SSD 固态硬盘中来达到最快的速度, 利用占总容量空间6%的固态存储即可提高200%的性能。并且EasyTier具有自学习模式,可以把最不经常用的数据逐渐迁移到第三层存储大容量硬盘上。

3. 精简调配

▲自动精简配置功能示意

精简调配模式(Thin Provisioning),又称“虚拟资源调配”,是一项对存储资源的自动分配和利用,以避免磁盘空间被无限制索取的技术。避免出现我们经常碰到的一种状况,例如为某项数据库预留2TB的存储空间,但是在开始可能只需要几百GB,那么不能被利用的空间处于浪费的状态。

竞争对手分析

竞争对手分析 多算胜,少算不胜,而况于无算乎! 制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题:“在产业中我们与谁展开争斗,采取怎样的行动步骤?”“竞争对手战略行动的意义是什么,我们该如何严肃地对待它?”“哪些领域我们应该避开,以防竞争对手感情用事和不顾一切?” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1):未来目标1、现行战略、假设和能力。 图4.1 竞争对手分析的内容 4.1 竞争对手分析要素 显然,对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事,但常常可以从下列各类中加以识别: ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 ?可能前向整合或后向整合的客户或供应商 另一有价值的做法是预测可能发生的购并,无论是现在竞争者中发生的,还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位,或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标 考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意,从而,这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如,一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。 目标考察还应当针对对多级管理层:公司级的、业务单位级的,甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分,但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备 和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要 发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

我国品牌竞争力分析调研报告

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中国品牌竞争力分析报告 ——特劳特品牌战略咨询公司北京、上海、长沙、广州报告会— — 中国第一次系统发布有关中国企业的品牌 竞争力分析报告。报告阐述了中国一流企业 在品牌战略上面临的深重危机,同时提出了中 国品牌如何走向世界的三条路径。 主讲: 特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司总经理 邓德隆 时间: 10月28日上午(北京) 11月1日上午(上海) 11月4日上午(长沙) 11月6日上午(广州) 录音整理:蒋宇琳王伟 刘东华: 各位朋友,上午好!首先我代表<中国企业家>杂志社和我们的联合主办单位特劳特品牌战略咨询有限公司,对大家的光临表示热烈的欢迎和衷心感谢! <中国企业家>杂志做这样的活动,应该是第一次。我说” 这样的活动”是什么意思呢?因为<中国企业家>杂志的服务对

象主要是各企业的决策者、董事长、总经理,因此最早德隆跟 我说这个事的时候,我一开始也不太感兴趣。为什么呢?我觉 得一把手考虑的可能主要不见得是营销。后来和德隆吃了一 次饭,应该说折服了我。我发现世界级的大企业、大品牌之因 此陷入大麻烦,其中有一个重要原因就是CEO没有负责营销的 主要工作,而这正是我们中国企业在向国际公司学习时要吸取 的教训,也是特劳特此行来访讲学的主要内容。 特劳特是世界级的营销大师,特劳特的定位理论已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠,今天中国的市场,中国的企 业界已经到了真正需要的时候,到了隆而重之地要把定位理论 推荐给中国企业、中国企业家的时候。我自己收获就很大。 我就先说这么几句开场白。最后呢,祝愿大家成为特劳特定位理论在中国的第一批受益者,也希望大家成为最大的受益 者。 好,谢谢大家! 主持人: 下面我们有请今天上午的主讲人邓德隆先生。 一、基本的营销观念假设 大家好!正如刘社长刚才所提到的,中国的竞争环境到了企业家必须要亲自负责营销才能赢得竞争优势的时候了。杜拉克在她的<管理务实>一书中曾指出:”任何企业体都有且只有两个最基本的功能,那就是营销与创新。”可见营销在管理中地位有多么重要。 特劳特最近推出了一本著作,引起了强烈反响,书中分析了一些

竞争对手分析研究

竞争对手分析研究 ——非常可乐挑战可口可乐个案分析 竞争对手是企业竞争的基本要素之一 , 竞争对手的现状及其发展趋势是影响企业生存与发展的关键因素 , 进行竞争对手分析对企业制定竞争战略决策至关重要。 1 确定竞争对手 进行竞争对手分析, 首先要确定谁是竞争对手。企业对竞争对手的分析应尽可能包括所有竞争者 (现实的和潜在的)。应更多地注意那些与企业生产规模相近、产品形式类似、价格接近、目标顾客相同的竞争对手, 也就是企业的核心竞争对手。本文以非常可乐进军我国可乐市场的个案为例进行探讨。我们先来回顾一下非常可乐的身世。非常可乐的制造商是中国饮料行业巨头——娃哈哈集团。自创业以来 , 已先后推出娃哈哈儿童营养液、八宝粥、果奶、 AD 钙奶及纯净水, 均获得巨大成功。尤其是果奶、 AD 钙奶和纯净水 , 市场占有率稳居前茅。该公司经缜密调研 , 反复论证 , 于 1998 年 5 月一句“非常可乐 , 中国人自己的可乐” 的广告宣言昭告天下其将进入我国可乐市场。 可乐属碳酸型饮料 , 饮料业是中国快速发展的行业之一。据测算 ,1998 年中国饮料产量约为 1100 ~1200 万吨 , 其中碳酸饮料约占 50 %; 瓶装水约占 25 %; 果汁约占10 %; 其余 15 % 被运动饮料和植物蛋白饮料瓜分。就各类饮料发展趋势而言 , 瓶装水市场发展迅猛 , 最终将占据饮料市场 20 % ~ 40 % 的份额 , 果汁和运动型饮料份额有所增加 , 而碳酸饮料所占比例则相对减少 , 预计将降至 30 % ~ 40 %, 与瓶装水份额相当。业内制造商 , 瓶装水业主要有娃哈哈、乐百氏、康师傅、农夫山泉等国内品牌 ; 果汁饮料主要有椰树、椰风、露露、园之梦等国内品牌 ; 而在碳酸饮料业 , 可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醍目等品牌 , 以及百事可乐下属的百事可乐、七喜、激浪等品牌占据了绝大多数市场份额。近几年 , 百事可乐步履蹒跚 , 市场发展缓慢。可口可乐公司已在中国兴建 23 家装瓶厂, 大有蚕食中国饮料市场之野心。非常可乐在对本行业和密切替代行业(瓶装水业) 的竞争态势进行缜密分析的基础上, 确定以可口可乐为当前的核心竞争对手, 并提出了有针对性的“中国人自己的可乐” 的核心营销传播理念。 2 收集和整理有关竞争对手的情报 收集和掌握大量的情报是进行竞争对手分析的基础。这是一个长期积累的过程 , 绝不是一两次人财物高投入的努力所能达到的。也就是说 , 有关竞争对手情报的收集和整理是一项持续性和程序性的工作。所谓持续性 , 是指有关的情报要不断的更新、补充 , 要密切跟踪竞争对手 , 动态描述其活动轨迹。所谓程序性 , 是指为保证情报收集与整理的及时性和有效性 , 需要有一整套运作程序 , 大致由以下过程组成 : 情报收集———情报编辑———情报分类。然后 , 对收集到的信息进行筛选、编辑 , 考察其可靠性 , 去伪存真 , 并按一定的表述结构进行组织。接下来对编辑好的信息分门别类 , 并对其中重要的情报源做出摘要 , 通常按4 个基本领域进行分类 : 未来目标、自我评价、现行战略和潜在能力。这些工作的直接成果就是建立了有关竞争对手的详细的资料库 , 从而建构了进行竞争对手分析的情报基础和分析框架。 3 竞争对手分析 对竞争对手进行分析的目的在于展现每个竞争者可能做出的战略变化的性质和成败的轮廓 , 每个竞争者对其他厂商率先实行的某些可行战略行动可能作出的反应, 以及每个竞争者对可能发生的一系列行业变化和更广泛的环境变化可能作出的反应. 3.1 未来目标 要准确预测竞争对手战略动向及其可能反应 , 首先要判断竞争对手的未来目标。未来目标与现实地位和财务成果的差距预示了竞争对手未来实施竞争行为方向和强度。可通过分析竞争对手各项财务指标历年增长情况及趋势来考察其未来目标。这是因为经济增长的

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定; ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的

竞争对手分析

战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的,企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度,一般可将企业外部环境分为三大类: 这三大类因素彼此关联、相互影响,具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 (一)一般宏观环境分析(PEST 分析) (二)行业环境分析(是中观环境分析,对企业的战略影响同样有较大影响,主要记住两个模型) 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期,制定企业战略时,行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素,如经常提到的朝阳产业(电子行业)、夕阳产业(高能耗行业)等,特点是什么,如何判断的?在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

(三)竞争环境分析(前面讲了宏观、中观环境等因素,第三个是市场竞争分析,包括三个方面的分析) 1.市场分析(产品市场) (1)竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面,包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的,只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手,并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。(例如牛鼻子现象) (2)消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容,为了解和满足消费者,可从三个战略 2.融资来源分析(资本市场分析或融资分析) 融资者能否提供足够的支持,是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括:(1)抵押条件;(2)支付记录;(3)贷款条件和贷款额度等。 3.劳动力市场状况 产品市场(物) 资本市场(财) 劳动力市场(人) 市场分析

中国护肤品品牌竞争格局分析

中投顾问产业研究中心 中国护肤品品牌竞争格局分析 (一)2014年全国重点大型零售企业护肤品销售情况 中投顾问发布的《2016-2020年中国护肤品行业投资分析及前景预测报告》指出,2014年1-12月份,全国重点大型零售企业护肤品销售前十位品牌市场综合占有率合计各月平均为45.7%,略低于2013年全年水平,继续处于50%以下。 图表2009-2014年全国重点大型零售企业护肤品销售前十品牌市场占有率 单位:% 数据来源:中华全国商业信息中心

中投顾问产业研究中心图表2014年全国重点大型零售企业护肤品市场综合占有率位居前十位品牌 数据来源:中华全国商业信息中心 从2014年1-12月各月来看,全国重点大型零售企业护肤品品牌销售领先格局比较稳定,巴黎欧莱雅 的市场综合占有率占据各月榜首位置,第二至第十位基本被玉兰油、雅诗兰黛、LANCOME和欧珀莱占据,佰草集、自然堂、DIOR、资生堂和兰芝占据,个别月份羽西、CHANEL的市场综合占有率也会入围前十位。 (二)2015年1-5月全国重点大型零售企业护肤品销售情况 1、领先品牌格局较为稳定 兰芝进入前十位从2015年前五个月来看,领先品牌格局较稳定,前十位品牌与2014年同期相比基本 相同,只有个别品牌有明显异动。雅诗兰黛在前五个月明显表现抢眼,2-4月份市场综合占有率均在前三 之列。兰芝的前十位位置已经比较稳定。4月份雅漾销售表现突出,市场综合占有率位列第十。本土品牌 自然堂和佰草集的市场综合占有率排名稳定,继续位居第六和第七左右的位置。

中投顾问产业研究中心图表2015年全国重点大型零售企业护肤品市场综合占有率前十 数据来源:中华全国商业信息中心(2015年1-5月) 中投顾问发布的《2016-2020年中国护肤品行业投资分析及前景预测报告》指出,2014年我国护肤品市场中前十名优势品牌表现稳定,基本保持了2013年的竞争格局,其中,韩国品牌兰芝表现最为突出,由2013年的十名以外上升为2014年的第九名。销售前十位品牌依次是巴黎欧莱雅、玉兰油、欧珀莱、兰蔻、雅诗兰黛、佰草集、自然堂、迪奥、兰芝和资生堂。相比2013年,前十位品牌中有9个品牌继续位居前十位,领先品牌格局十分稳定,其中前三位品牌与2013年相同,兰蔻和雅诗兰黛位置互换,分列第四、第五,第六至第八位品牌没有变化,资生堂由2013年第九降至第十。 2015年1-5月份全国重点大型零售企业商品零售额同比仅增长2.8%,增速与2014年全年相比低了0.2个百分点,增速明显收窄。 2、零售额增速回升,与化妆品零售额总体增速基本持平 2015年1-5月份,护肤品类商品零售额同比增长3.7%,近四年来,零售额增速首次呈现回升态势,增速相比2014年全年提升1.4个百分点,与整体化妆品零售额增速相比,小幅高出0.1个百分点。 市场集中度水平连续三年低于50%,但相比2014年有所回升。2013年以来,护肤品市场品牌集中度水平整体表现下滑态势,连续三年低于50%,2015年1-5月份全国重点大型零售企业护肤品销售前十位品牌市场综合占有率合计各月平均值为42.4%,相比2014年全年有所回升。

(成本管理)竞争对手的成本分析

竞争对手的成本分析 目录 1 竞争对手的成本分析概况 2 竞争对手成本分析具体步骤 2.1 一、分析推动成本的战略性要素 2.2 二、非平均化成本 2.3 三、模拟竞争对手的成本 3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计[1] 4 参考文献 竞争对手的成本分析概况 竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本,企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动,评价所要采取的战略潜力。 竞争对手成本分析涉及以下步骤(见下图): 图:竞争对手成本分析步骤 1) 分析推动成本的战略性要素; (2) 非平均化成本; (3) 模拟竞争对手的成本模式。 竞争对手成本分析具体步骤 一、分析推动成本的战略性要素 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大,其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位,因此,企业只要抓住与竞争对手进行成本分析,就可以起到事半功倍的作用。一般讲,对成本影响较大的因素有:产品设计;要素成本;劳动生产率;销售数量;企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距,企业就可以有的放矢地确定竞争战略。 1. 产品设计 (1)产品设计对产品成本有什么影响? (2)设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性? 2. 要素成本

(1)基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本? (2)将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处? 3. 劳动生产率 (1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同? (2)造成不同的生产率原因何在? (3)在劳动力成本低的国家生产有何益处? 4. 销量 (1)总销量对成本有什么影响? (2)有什么成本可在业务或职能上摊销? (3)大型生产设施对成本有什么影响? 5. 生产能力 (1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本? (2)有无因为没有充分利用生产设备(即生产能力)而导致的不利成本? 6. 重点 (1)如果加强对生产或销售渠道的关注,能否带来成本优势? (2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些? (3)是否应集中火力向某一顾客群体推销? 这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 二、非平均化成本 企业在计算成本时一般是按产品品种计算的,而实际上产品在不同地区出售给不同的用户,因而忽视了地区、用户上的差别,也就是忽略了影响成本变动的因素。因此,在与竞争对手进行成本分析时,有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

IBM组织结构变革分析

目录 前言 (1) 1.绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2 本文研究的意义 (2) 1.3本文研究的方法与工具 (2) 2.理论综述 (4) 2.1组织的概念 (4) 2.1.1组织的定义和形成过程 (4) 2.1.2组织的特征 (4) 2.1.3组织设计的一般原则 (6) 2.2项目管理的组织形式 (7) 2.2.1职能式组织形式 (7) 2.2.2项目式组织形式 (8) 2.2.3矩阵式组织形式 (9) 2.3项目管理组织的变革 (11) 2.3.1项目管理组织的规划 (11) 2.3.2项目管理组织形式的选择 (13) 3.IBM公司现状分析 (15) 3.1IBM公司背景介绍 (15) 3.2外部宏观环境分析 (17) 3.2.1企业环境带来的机会 (17) 3.2.2企业环境带来的威胁 (18) 3.2.3市场竞争加剧 (19) 3.3IBM内部分析 (20) 3.3.1效率问题 (20) 3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)

3.4行业分析 (20) 3.4.1行业增长状况 (20) 3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21) 4.IBM公司组织结构变革分析 (23) 4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23) 4.2组织变革带来的好处 (26) 4.3新旧组织结构的对比 (27) 5.总结 (28) 5.1对IBM组织变革的总结 (28) 5.2对中国的借鉴意义 (29) 6.谢辞 (32) 7.参考文献 (33) 8.附录 (34)

IBM公司项目组织结构变革分析 摘要 组织是一切管理活动取得成功的基础,项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能,提高项目管理的整体效率,以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处,也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用,强调团队的协作精神,其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题,同时也是企业管理的一个重要实践问题,企业受知识经济浪潮的冲击,同时,人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变,同样,企业管理也面临着知识经济的严峻挑战.本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例,分析了组织结构变革与企业关系.案例分析,一方面,是对理论的检验,另一方面,是对事实认识的深化.但是,没有普遍适用的组织结构,每个企业的组织结构,都应在组织理论指导下,参考行业经验,结合自身实际进行创新.结构要适合企业实际情况和发展需要,这是检验组织结构优劣的唯一标准, 关键词:“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”

2013年婴幼儿奶粉国产品牌竞争格局分析报告

2013年婴幼儿奶粉国产品牌竞争格局分析报告 2013年8月

目录 一、渠道:KA和母婴店集中趋势明显,外资和国产各占一方 (3) 1、渠道普遍下沉到地级市,行业操作费用越来越高 (3) 2、线下渠道向母婴店和KA集中,KA以外资主导,母婴店内资主导 (3) 3、外资品牌拉动,内资渠道推动,多美滋和贝因美偏中间 (4) 二、龙头企业各有特色 (5) 1、合生元:专注母婴渠道,趁势崛起 (5) 2、贝因美:品牌渠道整合营销再加力 (7) 3、雅士利简单务实,圣元改革效果不佳 (9) 4、伊利模式简单,改善空间巨大 (12) 三、重点企业:伊利 (16)

一、渠道:KA和母婴店集中趋势明显,外资和国产各占一方 1、渠道普遍下沉到地级市,行业操作费用越来越高 一般地级市都是奶粉公司的一级经销商,下面的县乡是二级。地级市一个片区经理,下面每个县城一个销售主管,下面100 人的营养顾问,营养顾问在圣元和雅士利属于经销商编制,在伊利则是第三方编制。内地,二线城市和乡镇的营养顾问工资1500 元/月。 奶粉主流价格在200-250 元/900 克。奶粉实际区分度很小,成分都是规定的,大部分都一样,只是有很多概念,益智,补充微量元素等。行业操作费用越来越高,奶粉价格越来越高,消费者不理性,只相信价格。圣元07-09 年时返利5 到7 个点,现在行业动辄20 个点;原来导购工资800-1000,现在少辄1500。 2、线下渠道向母婴店和KA集中,KA以外资主导,母婴店内资主导 母婴店行业未来继续快速增长,目前是国产品牌和贴牌杂牌的阵地。逐步在成型,原来是夫妻老婆的小型创业型的店,但慢慢都由具有厂家资源的经销商自己开了,湖北一个经销商自己开了28 家店,产品和别的品牌经销商互调。湖北省内做的好的母婴店都是厂家经销商开的。母婴店渠道的份额还在不断增长。行业目前都已开始重视母

从哪些方面分析竞争对手

竞争对手分析三大要素 互联网行业火了,电商火了,网络营销火了!但随之而来的是日益激烈的竞争,今天站上去了,明天倒下去了,这种现象在互联网行业里已不足为奇。所以,在这种背景下,企业开展网络营销就需要知己知彼,方能百战不殆! 今天,亿玛客网络营销学院与大家聊一聊关于“竞争对手分析”的话题。 竞争对手分析第一要素:内容分析 正所谓是“内容为王,外链为皇!”分析竞争对手第一招就是学会看竞争对手网站的内容。首先,看站内的内容是否高度重复;其次,把内容网址放进搜索引擎里面搜索,看是否被搜索引擎所收录;再次,看被收录的网页是否有排名,被排名的网页占网站内容总数的多少。借助以上几个手段去分析,就可以得知竞争对手网站内容质量如何了。如果收录数多,且大多数都有比较靠前的排名的话,这个网站的优化基础就做得非常好了。这样的竞争对手是不容易被超越的! 竞争对手分析第二要素:链接分析 外链为皇,在网站权重得分中,外链的权重占了很大比例。好的内链和外链是网站权重的保障,而且也是网站权重传递的唯一方法。那么,如何分析竞争对手的链接情况呢?主要也是从两方面着手。

1、用工具去检测竞争对手网站的内部链接情况,看看是否有死链,如果有的话,网站的权重和排名一定是不会太好。内链的通畅是网站优化的基本要求,所以竞争对手内链情况很容易就可以体现出网站的优化水平。 2、分析竞争对手的外链情况。通过domain命令看一下竞争对手的外链有多少,还有看竞争对手做外链的网站权重有多高,通过以上两方面的分析,就足以得知竞争对手网站的权重和优化做得如何了。 竞争对手分析第三要素:用户体验 通过以上两点就可以得知竞争对手的网站在搜索引擎方面表现得 如何了。但是各位网络营销的朋友们别忘记了,网站最终是给用户使用和观看的,所以用户体验是高于一切的。分析竞争对手的网站用户体验如何。自己亲身模拟一回用户,去体验竞争对手网站的网页设计,网站客服态度,网站使用流程是否方便和投诉处理等方面的问题。 通过以上三方面去分析竞争对手的网站,就可以比较客观的得出竞争对手的优点和缺点了。针对竞争对手的优化策略和网络营销思路,建立自己的网络营销思路。在亿玛客有许多老板学员,学习网络营销课程的目的,就是建立自己的网络营销思维,部署好战略布局,这样就可以无往而不胜了!

案例分析·品牌就是竞争力

【2017中公遴选·案例分析】 品牌就是竞争力 【导语】2018各省遴选考试在陆续进行,由于遴选考试信息非常繁多,中公公务员遴选考试网会及时公布最新的遴选考试信息,便于考生查阅。 背景链接 文化品牌是指品牌在经营中逐渐形成的文化积淀,它代表着品牌自身价值观,世界观。形象的说,就是品牌人格化,它所持有的主流观点。它是一种能反应消费者对其内在精神上产生认同、共鸣,并使之持久信仰该品牌的理念追求,能形成强烈的品牌忠诚度的文化。 综合分析 【重要意义】 1.文化品牌影响力大。文化可以改变世界,改变行业,例如一部《阿凡达》使得3D技术迎来新生。 2.持续时间长。但是文化品牌影响力很长,影响几代人甚至几十代人,特别是优秀的文化品牌,可以在人的心中生根发芽,其影响力可以长久的持续下去,为品牌注入生命。 3.文化输出价值观。文化产品不仅仅是产品,更蕴含着价值观。在产品的营销中,潜移默化的输出思想、世界观。美国现在最大的产业就是文化产业,而现今中国特别需要的是具有国际影响力的中国文化品牌。 【品牌文化与时尚文化相辅相成】 对某些产品来讲,十分适合在品牌文化中引入时尚的内容,如服饰、运动产品等。时尚(FASHION)指的是一个时期内相当多的人对特定的趣味、语言、思想以及行为等各种模式的随从或追求。如何倡导一种品牌时尚,简言之,就是要分析消费者的现时心态,并通过商品将消费者的情绪释放出来,并激励大众的参与。 倡导品牌时尚一个重要的途径是利用名人、权威的效应。由于名人和权威是大众注意和模仿的焦点,因此有利于迅速提高大众对品牌的信心。如力士香皂就一贯坚持让著名影星作为其推介证言的策略,在不断的积累中成功地使力士的品牌文化与时尚联系在了一起。当然在选用名人来做广告需要谨慎和恰如其份,一般要考虑到名人、权威与品牌之间的联系。 另外,还要努力将时尚过渡到人们稳定生活方式的一部分。由于时尚是一个特定时期内的社会文化现象。随着时间推移,时尚的内容将发生改变。所以在借助和创造时尚的同时,也应考虑到时尚的消退。一个有效的措施是在时尚达到高潮时,就有意识地转换营销策略,引导消费者将这种时尚转化为日常生活的一部分。以雀巢咖啡为例,从其进入中国大陆,掀起喝咖啡的时尚。到今天,喝咖啡已成了众多人的生活习惯了。 【品牌文化与民族传统文化缺一不可】 品牌文化是与民族传统文化紧紧联系在一起的。将优秀的民族传统文化融入品牌文化,更易让大众产生共鸣。我国的民族传统文化,注重家庭观念;讲究尊师敬老、抚幼孝亲;强调礼义道德、沦理等级、中庸仁爱;追求圆满完美;崇尚含蓄、温和和秩序等。 在品牌文化中继承民族传统文化需要符合民族的审美情趣,也要考虑到民族的接受心理。同时要重实质。如果过分追求缺乏内涵的形式只会适得其反。一般而言,一种品牌文化应为绝大多数目标消费者现时认同或追求的,应尽可能与其生活相接近,乃至就是生活的某一部分 【企业文化与品牌文化息息相关】 一个企业的文化,是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现,同样的,对于企业来说,是文化决定了这个企业的制度和行为,这个文化的核心,就是常说的企业理念和企业核心价值观。品牌文化是联系消费者心理需求与企业的平台,是品牌建设的最高阶段,目的是使消费者在消费公司的产品和服务时,能够产生一种心理和情感上的归属感,并形成品牌

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费, 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制 ? 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言,事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外,还有一个时期也必须运用这个结构,这个时期就是企业的发展阶段,在这个阶段企业已经奠定了较好的基础,具有了构建品牌和自我发展的能力,企业的专业化人员也具有很好的基础,给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点,有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门,到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统,较全面的市场体制,研发与销售结合,针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂,不够简便。

竞争格局分析

市场格局分析及美信前景展望 一、行业竞争格局分析: 目前市场生产Discrete Lanfilter的品牌厂商大致可分为三个梯队:第一梯队是以Pulse、Belfuse、Midcom等为代表的美资企业,主客户为以CISCO、Apple、DELL等为代表的全球顶级公司。大品牌、高品质、高价格为其主要特色,这一梯队卖的是技术跟品牌,属于本行业之“贵族”;第二梯队以Delta、BH、敏州等为代表的台资企业,主要客户为台湾知名网通公司、全球大型NB代工厂、华为、中兴等中国顶级电信公司。中端品牌、中等品质、中端价格、高供应量为其主要特色,属于本行业之“白领”;第三梯队以MNC、FPE、联泰兴等为代表的中资企业,主要客户为台湾网通公司、以TP-LINK为代表的大陆网通公司、华为、中兴等中国电信企业及深圳山寨市场。灵活的生意模式、低廉的售价、过得去的品质是这一梯队生存之本,属于本行业之“草根”。除以上企业之外,尚有鸿磬、玉山、永驰、诺威、讯康、攸特等一大批同行参与者。 二、行业竞争态势: 第一梯队凭借其超前的技术优势和美系的资本性质,牢牢占据了高端市场绝大多数份额,尽管第二梯队亦步亦趋,但收效甚微;第二梯队凭借其品牌特质及台系资本特性,垄断了NB市场份额,占据了台系网通市场主要份额。第三梯队凭借低廉的售价及陆资企业特有的模式,机乎垄断了大陆网通市场份额及山寨市场,同时也占据了台系网通市场次要份额。第一梯队跟第三梯队则完全不在一个层面上,5年内应该相互没有竞争的可能性。在台系网通市场上,第二梯队与第三梯队竞争惨烈,从目前态势来看,第三梯队攻势猛烈,第二梯队则节节败退。预计2012年~2013年间,台系网通市场主要份额将逐渐被第三梯队所取代;NB

品牌竞争力及其分析模型

摘要:市场竞争越来越体现为品牌竞争力,品牌竞争力是企业通过实施品牌战略,整合自身可控资源,使产品或服务比竞争对手更好更快地满足市场需求,从而提高企业获得超值利润的能力。只有分析品牌竞争力内在因素和外在市场表现因素,才能建立起品牌竞争力分析模型。? 关键词:品牌竞争力;分析模型;品牌? 一、问题的提出 在感性消费和个性消费的市场环境下,企业竞争优势主要体现为品牌竞争的优势。企业竞争实践告诉我们,品牌竞争力在一定意义上决定了企业的生存和发展。优势品牌不仅能获取高附加价值,还可以使企业获得相对市场垄断地位。在产品同质化越来越严重的时代,企业通过提升品牌市场地位和品牌市场价值,使企业产品或服务在同质化市场中得到顾客的认知、认同和接受,继而在顾客心目中建立起“美好”的品牌形象,从而为企业的经营和激烈竞争创造原动力。因此,企业只有重视与塑造品牌竞争力,才能适应企业发展的需要。? 一个国家的综合国力竞争主要体现为企业竞争能力,我国企业的国际竞争力总体排名并不靠前,企业的现代品牌管理意识和管理方法还不能与世界著名公司相提并论,各行各业缺乏真正的国际品牌。但是,许多企业还没有深刻认识到品牌竞争力的内涵和重要性,还存在着诸如将品牌内涵简单化、品牌塑造表面化、品牌竞争单一化的问题。在经济全球体化趋势下,企业之间的竞争已经超越了国家间的地域界限,国外著名品牌不会因为对手弱小而心慈手软。为此,国内企业必须把握品牌竞争的真正内涵,了解构成品牌竞争力要素体系,并在实践中去造就自身的品牌竞争能力体系。? 二、品牌与品牌竞争力? 品牌是品牌竞争力的主体,品牌竞争力是品牌管理的范畴。要全面理解品牌竞争力,必须从分析品牌、竞争力内涵入手。? (一)品牌的本质内涵? 从品牌的历史来看,最早的品牌系商标发展以来,开始是作为向发明者的专利提供法律保护的工具,随着经济的发展,品牌超出了原有法律保护的范畴,代表销售者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。菲利浦?科特勒认为,品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务,并使之与竞争对手的产品或服务区别开来。这个定义反映了品牌内涵的基本特征是:标示性或可视性、基本功能(即区别功能)和竞争功能。即品牌由起初的标示性功能,随着市场程度深入,企业开始注重品牌内涵建设,着力提升顾客对品牌的知名度、美誉度、忠诚度。当品牌的市场影响力达到一定程度,品牌与产品实体逐渐分离,品牌的内涵逐步超出了原有的“标示性”特性,更是标示着的产品、服务或相应的企业在买方及其相关消费群体心目中的总体印象。? 其实,品牌是能为特定消费者提供其认为值得购买的功能利益和非功能附加价值的产品的抽象性表达,即品牌是带给消费者功能性利益与非功能性利益的统一。功能性利益是人们购买某个品牌或某种产品的目的所在,附加价值是指产品主要功能利益以外的使用体验,包

浅谈竞争对手分析的方法

浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网(域名:https://www.360docs.net/doc/f35307851.html,) 作者:孙新平来源:本站原创时间:2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中,新的竞争对手不断的进入,行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中,谁能掌握市场的先机,谁能及时把握竞争对手的动态,谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一,竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存,在这个行业中,有许多的竞争参与者,但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢?只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱到。 第二,竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架,并没有列出所有的分析指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素,来选择指标,然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里,有些信息是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息,有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大

我国保健品主流品牌及竞争格局分析

中投顾问·让投资更安全 经营更稳健 我国保健品主流品牌及竞争格局分析 重点品牌竞争分析 近20年来,中国保健食品市场涌现出不少品牌,其中不乏大量中国本土品牌。中投顾问发布的 《2017-2021年中国保健品市场投资分析及前景预测报告》资料显示,2015年,在中国相对分散的保健食品市场中,中国知名本土品牌市场占比约25%,未来发展仍有巨大潜力。前十的品牌中有六家是直销企业。由于目前消费者对保健食品的认知较低,直销企业凭借其庞大紧密的销售网络在消费者教育和产品宣传上具有优势,占据较大的市场份额。但是非直销企业例如汤臣倍健凭借其优质的产品、品牌建设及渠道扩张,近年来发展迅速。 图表 2015年中国保健食品市场主要品牌占比 单位: % 注:成立/进入中国时问表示于中国开展销售的业务 数据来源:Euromonitor 市场竞争现状分析 截至2015年底,我国保健食品生产企业共有2440家,其中,投资1000万元甚至10万元以下的企业,占全部厂家的50%。 图表 2012-2015年保健品生产企业数量

中投顾问·让投资更安全 经营更稳健 第2页 数据来源:国家食品药品监管总局 北京、广东、山东、上海、江苏、浙江这6个沿海省(市)的保健食品企业总数约占全国一半,而新疆、宁夏、西藏、青海等中药材资源丰富的西部地区只有不到30家保健食品生产企业。 中国保健食品市场上虚假广告或广告夸大宣传的问题严重,以致保健食品品牌陷入信誉危机的困境。 国内保健食品行业巨大的市场潜力和发展机会,将吸引更多的医药工业转型,这也是部分医药企业突围脱困的机会。医药工业企业凭藉其原有的研发、生产和行销能力,涉足保健食品行业将有较大的竞争优势。 国外健康品快速进入将改变市场竞争格局。跨国保健食品企业通常在资金实力,研发能力和行销模式等方面占有很大的优势。当然,也有一些不利的因素影响进口保健食品的发展,比如中国中医药食疗养生文化,其对内地人的影响十分深远。

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