人才甄选技术-高效招聘与面试技巧

人才甄选技术-高效招聘与面试技巧
人才甄选技术-高效招聘与面试技巧

人才甄选技术-高效招聘与面试技巧

授课对象:

企业高层管理者、HR及各部门经理、以及招聘执行人员等。

课程背景:

今天,要让企业“赢”,找到合适的人材无疑是成功的“不二法门”。我们可以把一只鸭子培养的会上树,但我们何不招聘一只猴子。招聘到合适的人,对企业来讲是一笔财富!

然而,

为什么人才市场那么多人在求职,而企业却依然感叹人才难招?

为什么很多企业的薪资成本不断增加但是依然缺乏核心人才?

为什么每天收到无数简历,但是依然不知道怎么样才能找到那匹传说中的千里马?

为什么经常发现求职者在实际工作中的表现不如TA们当初所描述那样精彩?

……

很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势,没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员,造成企业直接的经济损失!

那么,

如何提升招聘质量?

如何科学的评价人才的能力和素质?

如何快速高效满足用人部门的需求?

作为一名招聘官,我到底应该具备怎样的素质与能力?

……

请相信,正在受到上述困扰的你并不孤单!因为许多高效招聘官成长路上都留下过这样的痕迹......

招聘,重在匹配。突破,一定有方法!

只有提升招聘者招人、识人的能力,让招聘者对招聘有全流程的认识和理解,对招人、识人方法有熟练的掌握,才能为企业找到合适、匹配的人才,为企业的快速发展提供人才支持。

本课程将通过互动式授课和大量练习,帮助学员快速提高招聘甄选面试水平,形成人才

甄选的基本套路和方法,更有效的为企业找到所需人才!

培训目标:

?通过全面、规范的面试流程管理和面试技巧运用训练,让企业中高层管理人员及人力资

源管理人员熟悉招人识人技能

?运用大量成功企业的案例和实用工具,对识人难点做深入浅出的讲解,从而大幅提高面

试官招人识人的技能。

课程大纲:

一、人力资源的压力

1、招人压力为何这么大

●人力资源市场的两头难

2、企业的离职率为什么偏高

●80、90员工的变化

●如何计算离职率

●如何使离职率达到合理水平

二、招聘计划的制定

1、人力资源规划过程

●年度人力资源规划的表现方式

●课堂案例:某企业的人力资源规划

2、人力资源规划方法

●人力资源规划的限制

●人才战略的内涵

3、基于人力资源规划的招聘计划的制定

4、内招与外招

●课堂探讨:内招和外招的优缺点?

5、内招的流程与操作方法

三、职位分析

1、职位分析的作用

2、职位分析与职位说明书

●职位说明书制作的准备

●职位说明书制作的流程

●职位说明书制作的方法

3、职位说明书在招聘中的作用

4、课堂探讨:制定本职位的任职要求

四、招聘准备

1、招聘原则的确定

●企业所需和岗位适合相结合的原则

●外部招聘和内部选拔相结合的原则

●企业发展和当前使用相结合的原则

●长处突出和允许缺点相结合的原则

●外不避仇和内不避亲相结合的原则

2、招聘策略的思考

●高薪策略

●培训策略

●广泛搜寻策略

3、招聘渠道的选择

●网络招聘

●人才市场招聘

●劳务市场招聘

●校园招聘

●猎头

●报纸广告

●内部推荐

4、社会招聘流程制定

5、校园招聘的流程及介绍

●院校选择及前期联系

●校园宣讲实施

●笔试和面试

●通知、录用、签约

●招聘结束事项

6、课堂探讨:分组制定招聘与面试流程

五、面试准备

1、简历及面试资料的筛选

●如何迅速初筛简历

●如何看懂简历

●简历真伪识别法

●课堂案例:简历分析关注点

2、面试官的组成

3、面试通知

●通知哪些内容

●为何有些人通知了人却未到?

●课堂案例:电话通知面试

●如何获取面试人信息

六、面试方法

1、笔试

●笔试的实施程序

●笔试题编制原则

●笔试题的内容

●笔试试题题型

2、不同岗位笔试试题的编制

●校园招聘笔试题样本

●一般管理人员笔试题样本

●销售人员笔试题样本

●招聘专员笔试题样本

3、结构化面试认知

●结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同

●结构化面试的特点

●结构化面试的设计

●结构化面试试题的题型考虑

●结构化面试的程序

4、结构化面试的准备

●面试的准备

●考官的准备

●结构化面试试题的编制

●其他准备

5、结构化面试的实施与评估

●结构化面试实施的注意事项

●结构化面试的评估

●课堂案例:某企业实施结构化面试实施方案

6、面试有经验人员的利器——STAR面试法

●STAR面试法认知

●STAR面试法的提问方法

●STAR面试法的面试准备

●STAR面试法的实施

●现场模拟:选择关键岗位运用STAR进行面试

7、评价中心技术

●评价中心技术认知

●评价中心技术重要方法:无领导小组讨论

●无领导小组讨论的类型

●无领导小组讨论的实施

●现场模拟:组成无领导小组展开讨论,进行人员甄别

●评价中心技术重要方法:文件筐测验

●文件筐测验的特点

●文件筐测验的操作

8、改善面试效果的其他方法

●工作模拟面试法

●集体面试法

9、课堂演练:综合运用各种面试方法进行人员甄选,现场分组模拟面试

七、面试过程中的技巧

1、如何进行提问

●从整体到细节

●结构性问题

●联系性问题

●封闭性问题与开放性问题

2、观察的技巧

●语言

●行为

●思路

●反应

3、倾听的技巧

●集中注意力

●以听为主

●目光接触

●及时回应

4、如何控制面试时间

5、笔记的作用

●及时记录

●内容完整

●便于提问

八、面试应答及评估

1、如何回答应聘人员的问题

●实事求是

●夸大?

●留有余地?

●开空头支票?

●课堂案例:回答应聘人员问题

2、背景调查

●为何要做背景调查

●如何做背景调查

●背景调查该了解哪些问题

●课堂案例:背景调查现场模拟

3、面试结果评估

九、试用期管理及招聘评估

1、员工录用

●录用通知的内容

●如何做录用通知

2、新人报到与培训

●报到手续办理

●取得良好印象

3、试用期情况跟踪与反馈

●试用期考核

●试用期转正

●试用期离职面谈

4、招聘活动评估方法

●PDCA

●成本效益分析

●数量与质量评估

●招聘渠道评估

讲师介绍:

杨栋老师:

教育及资格认证:

◆高级讲师;

◆人力资源管理专家;

◆11年大型企业管理经验;

◆18年人力资源管理与咨询培训经验;

◆中山大学工商管理硕士;

◆美国国际训练协会认证高级讲师;

◆清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师;。

讲师经历及专长:

◆杨老师曾任职西门子电器管理技术部主管、香港仙崎集团副总经理、深圳市精密达机

械人力资源总监。

◆杨栋老师历任外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理、人力资源总监职务,对企

业事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。通过自身培训、咨询工作经验积累,不仅具备深厚的人力资源管理经验,对人力资源的3P(岗位、绩效、薪酬)有深入研究,还具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验,既有战略高度又能到基层落地执行,善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题。

◆杨老师擅长的课程有:《咨询式绩效管理实战训练营》、《战略性人力资源管理》、《如何

实现精准招人与识人》……

培训客户及培训风格:

◆杨老师培训过的客户有:白木汽车零部件、赤湾集装箱码头有限公司、鸿波通信、金立

通信、微软技术中心、爱特爱服饰、以纯服饰、裕鼎模具钢司、宏商材料科技股份、钜鑫(国际)科技、格美淇电器有、阿尔斯通、欧姆龙电子、奥尊信息技术、芯微技术、蓝盾实业、东深电子技术、群力通信技术、驿力科技、品胜电子、东孚钢铁、南方数码科技、东茂电子、先豪国际集团司、友信精密机械、东西方食品……

◆杨老师通过调研、准备充分,能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合,案例丰富,

授课互动内容多,能充分调动学员的积极性,寓教于乐,使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。具备良好咨询和实操功底,善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。

招聘与甄选心得

招募与甄选模拟心得体会 一、前期工作 主要由招聘组、面试组、观察组三个小组组成一个大组,我是招聘小组的一员,我们模拟的公司是物流公司,选择的岗位有办公室主任、人力资源部部长、运输部安全员。我们前期的主要工作有:制作人员需求申请表、岗位职责说明书、招聘广告、面试问题设计等,同时确定人员需求人数及部门岗位,我们小组成员公7位,首先我们做了人员分工,分为两人一组,我和小伙伴负责的是大件物品运输部的安全员的所有招聘信息填写,其次得确定具体招聘细则及要求,对于应聘条件设置很难确定具体的标准,必须对本职位有全方位的了解,还有就是对模拟岗位的职责、性质、职能都要了解,不然都不知道到底需要什么样的人才。同时我深刻的体会到理论知识的重要性,只有掌握了理论知识才能进行很好的实践。 前期工作好的与坏的方面,分工太过明确从而不知道其他岗位的具体信息,还有对具体流程不太熟悉,不知道选择哪种面试方法比较适用,但是小组成员都很积极的参与其中,能亲身感受作为招聘官乐趣。总之前期工作中熟悉比较重要。 二、招聘过程中 我们招聘组提前来到会议室进行招聘前的小会及角色分配,等到面试者,面试组则根据我们的招聘广告设计自己的简历投递简历,招聘组进行筛选通知面试组成员根据自己的应聘职位进行多对多面试,我们采用这种方法,一是为了节约时间,而是觉得有对比性才容易选择。 实践出真知,实践是检验一切真理正确与否的唯一标准。所以,实践也是非常重要的。模拟实验课就是为我们提供了这样一个机会,让我们将学到的理论知识用于实践。我们在实验课上的模拟招聘应用到了人员甄选的方法与技术的理论知识,如:无领导小组,压力面试、

程序化面试等方法,在实践过程中我们更好地理解各种方法优缺点和操作要领。如我们小组就运用了无领导小组讨论的面试方法,主要对应聘者的语言表达能力、逻辑性、组织能力等方面的考察,整体感觉不错,但是由于一些客观条件没有想象中的那种效果,不过还是依然在这样的实践中了解有哪些不足。 在实验课上的学习过程中,认真二字让我感触颇深。只要认真对待每一件事,你将收获很多。在这次实验课学习过程当中,我把它当成了扩充自己知识面的一次机会,所以我认真对待每一次的实验课,最终也得到了老师和同学们的肯定。通过这样实践课程更能提高同学们的学习兴趣,也能从中学到书中没有的知识,受益匪浅,个人也比较喜欢这种学习方式。 三、后期工作 后期主要工作是观察组的实验报告,并收集所以的资料,我虽然没有参与写报告,但是我觉得这是一项细心的活,在我们模拟招聘的过程中需要对整个流程、细节进行观察并评价。 四、个人见解 我们通过模拟招聘的形式展开我们的实验课,大家每个人都有机会分别获得一次面试和招聘。在应聘过程中我们会发现自己的不足,比如,语言表达能力欠佳,思维混乱,表现紧张等情况,通过实验课我们了解自己的不足,就可以利用剩下的时间去锻炼和提升,不至于到自己真正去求职时才发现问题,到那时就为时已晚。从这次模拟招聘会的过程中,也让我看到了欠缺的地方,比如说有的同学对于应聘的岗位和单位没有做好充分了解与准备,所以在上场时有些底气不足、不自信。希望在今后的招聘会中,同学们能够吸取教训,在招聘会之前做好准备工作,争取给招聘方留下好印象,这样才能够加大面试成功的几率。千万不能轻视一些小事,所有的成功都是由一件件认真完成的小事组成的,我们应该拿出做大事的态度来对待我们身边的每一件小事。 作为当代大学生,面对形势严峻的就业形势,面对社会变化莫测的企业招聘形式,要想

人力资源甄选及任用技术

人力资源甄选及任用 一、面试注意事项: 1、通知面谈应聘者:何日、何时、何地、准备何物。 2、接待人员应亲切、欢迎、礼节,使其有温暖的感觉。 3、应先填写“员工履历表”鉴别文笔和应聘材料吻合。 二、面试的询问内容。(亦可幽默一些,均加请问) 1、你为什么认为会喜欢本公司的工作 2、请谈谈从学校出来后的工作经验好吗 3、在您做过的工作中,你认为最喜欢的或最有成就的 4、你认为最大的长处或缺点是什么为什么 5、你能简谈你离开以前工作的原因吗 6、你认为最理想的上司是什么样的你认为最差劲的上司是怎么样 7、你能对你以前从事的岗位进行岗位描述吗 8、你的专长或你将来最喜欢的工作 9、你如何赞赏你的工作成果 10、你对公司能否雇用你有没有信心 11、你对待遇有何要求 12、你对本公司还需要了解些什么 13、你打算未来怎么干你有何抱负 三、注意避免的 1、做其它杂事或电话干扰。 2、专业技术应由专业人士主改,不要假装内行。 3、面谈完后,应填写来人的优缺点或评语意见。 4、尊重用人部门的意见,协商定下录用者。 5、核定后尽快发函“录用通知书”。 四、聘用的原则和程序 1、当公司某部负荷变更、人员减少、流失时,由该部门主管提出“人员增聘申请书”,经公司领导和权现单位核准后,交人力部门凭办。 2、依照核准的人力需求计划为准实施。 3、人力部收到应聘资料后,应依用人条件,对资料初审,初审的资料应盖上“已初审”印章或签字。 4、初审合格的资料尽快安排分批面试,依据各部门的需求分类分次进

行。 5、面谈者除人力部外,应有该岗位的主管领导两位以上。 6、一般分权方式:操作工由部门经理签字核定用人意见,后人力总监审定,人力部门办理有关注册手续。 组长或关键技术操作岗位,除该岗位的直接上级应签同意用人的意见外,还应报该部门公司分管领导与公司分管人力的领导审定。 经理或关键技术岗位,由分管人力的公司领导审查同意后,报总经理核定。 7、关于内部推荐的有关规定。 (1)在企业服务半年以上。 (2)月考核绩效一半以上是优或三分之二是良。 (3)附书面推荐书,依人力应聘程序作业。 (4)凡内部人员推荐被录用,经过半年时间追踪考核该员工是优秀者,公司奖推荐者100—500元奖金。

企业甄选人才的重要方法之一

试作为企业甄选人才的重要方法之一,几乎为所有企业所青睐,一项调查显示,99%的企业使用面试作为筛选工具。同时,面试也是企业展示自我形象的良好机会,如果说营销出售产品和服务,那么面试则出售企业的声誉和形象。可是,很多企业的面试不得要领,要么是面试之后感到一片茫然,最后还是凭感觉下决定,要么面试官留下败笔,令很多优秀人才拂袖而去。可见,这些企业招聘主管的面试技能亟待提高,一些技巧性的问题掌握的还不够。下面提出十条面试技 1.“备”的技巧 俗话说,“有备无患”,精心的准备是成功面试的开始。首先,选择一个双方都合适的时间和场所,以保证面试过程不会被打断。在具体时刻的安排上,还要考虑人每天的生物钟周期。通常来讲,面试官和应聘者的反应能力在上午11 点左右达到高峰,下午3点左右出现低谷,下午5点时又会出现另一个高峰,所以面试时刻的安排最好避开低谷阶段,以提高面试的效率。对于面试场所,一般来说,较高职位的面试适宜选择小一点的场所,便于交谈的时间长一些和交流的内容深一些。会场的布置往往被人忽视,通常是面试官坐在宽大老板桌后面的老板椅里,而应聘者坐在小小的折叠椅上,与面试官正对,这种面试可以称之为“审判式”面试,

往往会造成应聘者紧张。心理学研究表明,当应聘者和面试官对坐时,心理距离最大,而应聘者和面试官成90度坐时,心理距离最小,这可以为安排会场提供借鉴。当然,如果是采用压力面试,“审判式”面试不乏是一个好的方法. 其次,确定合适的面试人数,企业界公认的黄金比例是1∶3,即如果要录取10人,就要让30人来面试;还要确定面试的内容,即面试要考什么。面试的时间有限,不可能在有限的时间里把应聘者考察得面面俱到,只要把需要考察的技能大致分一下类,找出那些必需的技能进行考察就可以了。这些必需的技能面试官必须心中有数,最好是列出来。 再次,提前阅读应聘者的简历,一要看应聘者是否符合岗位的要求,优秀的应聘者未必符合我们的要求;二要看简历有没有空当,即在某一时间段,应聘者没有写他(她)在干什么;三要看有没有职位的跳槽现象,比如,从销售到技术,又从技术到人力资源,今天又来应聘财务的职位;四要看有没有自相矛盾的地方。这些都是面试时应该弄清楚的问题。最后,细节也不可忽视。 面试官也要好好的“梳妆打扮”,在面试时关掉手机,以示对应聘者的尊重;把自己的名片放在随手可拿的地方,以免到时手忙脚乱;把将要应聘者的简历放在桌上,把其他

面试与甄选技巧与STAR行为面试法

面试与甄选技巧与STAR行为面试法 【课程背景】 您和您的同事在日常招聘和选拔过程中是否也曾遇到过类似的问题: 在大量的简历千挑万选之后,前来面试的人员却没有一个是最终合格的; 面试中,不同的面试官你,我一语,没有一个统一的面试流程; 面试结束后,不同面试官对应聘者的评价不统一,无法迅速地确定最佳人选; 面试中看似表现不错的员工,在真正进入公司后,却很难适应...... 面对成千上万的应聘者,越来越多的招聘和选拔人员丧失了准确的判断力。这一现象已经成为众多企业在人才选拔和发展中遇到的巨大挑战! “岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合,则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”然而,如何确定岗位的素质要求,如何通过简短的面试来衡量应聘者的素质水平,从而实现最佳的人岗匹配? 随着应聘者素质的不断提升,企业与应聘者在招聘中的博弈程度越来越普遍,企业招聘人员的困惑也表现的愈加明显。如何使企业负责招聘的相关工作人员具备过硬的甄选技术,提升企业人才招聘和选拔的水平,无疑已经成为企业最关注的问题之一。 目前,基于HayGroup (合益)集团发展的素质理念提出的行为事件访谈法(BEI, Behavioral Event Interview)在人才甄选与发展领域已得到了世界领先企业广泛的认可和运用。 “基于素质的人才甄选技术”课程将以素质理论为基础,探讨人员招聘和选拔的方法:重点阐述行为事件访谈法的理念和方法,以及在人员招聘与选拔中的应用,并通过结合华为、中国国航等优秀企业实践及大量的现场练习,确保学员深刻理解BEI方法在人才甄选中的独特价值和作用。 【课程大纲】 一、以素质为基础的招聘和选拔概述 1.人才甄选的趋势及影响因素分析 2.以素质为基础的招聘与传统招聘之间的区别 3.素质及素质模型介绍 素质概念的诞生 素质的发展与演进 短片欣赏及研讨 素质的分类和构成 练习:素质识别、“非常勿扰” 素质模型的内涵与应用 案例:优秀企业素质模型实践:万科 4.为什么在招聘中选用BEI方法来考核素质 不同招聘甄选工具介绍 各种工具的信度、效度比较 BEI成功案例分享 5.BEI方法及素质解码(coding)简介

甄选技术简述

甄选技术 甄选技术包括有履历筛选、心理测试、面试、情景模拟、绩效模拟测试等等。人力资源部协同用人部门,根据所招聘人员的不同任职资格要求,确定合适的甄选技术,并保证其效度和信度。 1、心理测试 通过一系列科学方法来测量被测者智力和个性差异。 按内容划分主要有: (1)智力测验 即对智力的科学测试,用以测试被测者的学习和适应环境的能力,包括对观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等的测试。 (2)个性测验 用以测试个性特征和个性倾向性(包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等)。 虽然,个性在许多方面是没有优劣之分的,而且不可能通过一次测试或一种测试就把一个人的所有个性了解清楚(因为,个性由多方面内容组成),但是,我们可以运用一种测试手段来了解个性的一个方面。 ?举个例子,比如我们可以对需求动机、兴趣、爱好、情感、性格、气质、人 际关系、价值观等分别进行测试了解,对个性的每个方面进行分别把握,从而准确、全面的了解一个人的整体个性,然后结合被测者的其他指标,来考虑他是否适合担当工作。 (3)特殊能力测试 对某人具有的特殊能力(即其他人所不具有的能力)进行测试。此类测试往往需 要一些心理测试仪器的配合运用,且主要针对一些特殊工种。比如,听觉敏锐测试、视觉敏锐测试、嗅觉敏锐测试、味觉敏锐测试、特别数学能力测试、精巧操作能力测试等。 按形式划分主要有: (1)纸笔测试 简称笔试,是要求被测者根据项目的内容把答案写在答题纸上,以便了解被测者心理活动的一种方法。笔试形式主要有七中:多种选择题、是非题、搭配题、填空题、简答题、论述题、小论文。 纸笔法的优点:试用面广,费用较少,可以大规模运用。 (2)缺点:测试结果分析需要较多的人力,被测者有时会投其所好(尤其在个性测试中)。 (3)投射法 让被测者通过一定的媒介,建立起自己的想象世界,在自由的情景当中显露出其 个性特征。测试媒介可以是一些没有规则的线条,可以是一些有意义的图片,可以是一些有头无尾的句子,也可以是一个故事的开头。最著名的投射法是罗莫夏克墨迹测试和主体统觉测试(简称TAT)。 投射法的优点:考官的意图目的藏而不露,创造出一个比较客观的外界条件,故真实性强,比较客观,心理活动了解的比较深入。 (4)缺点:投射法分析比较困难,需要专门训练过的考官,不可能大规模运用,故在一般员工招聘中很少运用,只在招聘高层管理人员中才考虑。 (5)实验法 通过有目的的严格控制,或者创造一定的条件,来引起被试着某种心理活动的产生,以进行测量的一种科学方法,包括实验室实验法和情景实验法。

时代光华《如何甄选人才》课后测试答案

如何甄选人才关闭 ?课程学习 ? ?课程评估 ? ? 如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩:100.0分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 下列人才来源渠道中,属于外部招聘渠道的是:√ A内部招聘信息 B自己的人才库 C有奖推荐 D内部提拔 正确答案: B 2. 内部招聘的优点不包括:√ A激发员工献身精神 B安全可行 C节约时间 D避免“近亲繁殖” 正确答案: D 3. 在下列各种选拔工具中,效度最高的是:√ A资历和学习成绩 B自我评价 C同事评价 D面试 正确答案: C

4. 行为事件面试法STAR中,“S”是指:√ A场景 B目标 C行动 D结果 正确答案: A 5. 为了了解应聘者对经营管理、技术等知识的掌握程度,最适宜的提问类型是:√ A理论性问题提问 B行为性问题提问 C引导性问题提问 D结果性问题提问 正确答案: A 6. 岗位描述的基本原则不包括:√ A岗位职责简单明了,最好不超过八项 B岗位分析内容依据二八原则进行描述,重点将主要内容描述清楚 C描述清楚职位在组织机构所处的位置 D明确工作目的和出差的频率 正确答案: D 7. 组织管理能力的行为规范包括:√ A明确制度和原则 B在合适时做出果断判断 C从不同角度分析问题 D熟悉工作情况,运用有限资源 正确答案: D 判断题 8. 在企业管理中,要充分信任企业员工,做到完全放权。此种说法:√

正确 错误 正确答案:错误 9. 在招聘过程中,人力资源部的职责是从专业方面判断应聘者的能力。此种说法:√ 正确 错误 正确答案:错误 10. 不完整的STAR是指情况、结果不齐全的事例。此种说法:√ 正确 错误 正确答案:正确

人才面试与甄选技巧

人才面试与甄选技巧培训 【培训对象】各部门总监、经理、人力资源部总监、人事经理、招聘经理、骨干员工等【培训收益】●系统认识:了解企业战略、企业文化和职位差异与招聘标准的关系 ●提高技能:掌握面试提问、人格测试和情景测试的操作流程与技巧 ●自我发展:了解如何从招聘专员成为测评专家,有计划地学习提高【培训大纲】 一、招聘体系的构成 ●需求确定系统:如何区分技能需求与人员需求 ●信息发布系统:如何准确高效地发布招聘信息 ●甄选测评系统:如何确定甄选方式和甄选标准 ●归化入职系统:如何防止招聘之后的人员流失 二、面试前的工作 ●如何编写招聘广告 ●如何筛选简历 ●面试小组的人选确定、面试前的培训 ●面试环境的布置 ●面试流程设计 三、面试问题的设计及评分标准 1)初试问题:针对基本职业素质设计的问题 2)复试问题:针对胜任特征设计的面试问题 ●不同职位的胜任特征 ●不同职级的胜任特征 ●以情景为基础的面试问题 3)针对工作行为设计的面试问题 ●工作行为的分析方法 ●以行为为基础的问题示例 4)面试中的观察项目 四、面试的形式 ●结构化面试与开放面试 ●情景面试及压力面试 ●小组面试及集体面试 五、如何基于胜任素质进行人才测评 ●心理测试:主题统觉测试TAT ●人格测试:人格投射测试PPT ●情景测试:无领导小组困境讨论 ●其他测试手段 ●文件筐测试,例如文件批复与文件编写 ●工作样本测试,例如主题演讲、绩效面谈 六、如何提高甄选测评的效度 ●工具效度:如何根据测评目的选择测评手段 ●程序效度:如何保证测评过程不流于形式 ●对象效度:如何让候选人积极参与甄选测评 ●测评者效度:面试官如何成为人才测评专家 【讲师介绍】

招聘甄选方案

招聘的实施: (一)第一阶段: 2016年12月份,招聘高峰阶段,以现场招聘会为主,高度重视网络招聘,具体方案如下: 1、积极参加现场招聘会,保持每周2场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模,原则上安排2人以上负责现场面试,1人以上负责公司介绍及招聘信息单的发放,保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况; 3、积极参加人才市场的设计专场和各相关学校的的免费招聘会; 4、联系各学院设计专业的老师负责推荐和信息告知; 5、发动公司内部员工转介绍; 6、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系,每周至少1次以上集体面试邀约。 (二)第二阶段: 2016年12月底至1月初,此阶段现场招聘会逐渐冷淡,新增应聘人员较少,同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会,以保证学生就业,因此,这段时间以网络招聘和校园招聘为主,具体方案如下:

1、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系,每周至少2次以上集体面试邀约; 2、积极参与省内部分院校的大型招聘费,每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试,建议能有1-2为公司高层领导参加,现场复试确定录用结果; 3、联系前期面试人员进行,招聘信息的转告及代介绍。 (三)第三阶段: 2017年1月底,此阶段整体求职人员数量较少且分散,故此段时间,以网络招聘为主,减少或不参加收费型现场招聘会,具体如下: 1、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系,每周至少2次以上集体面试邀约; 2、每周坚持2次以上,网络人才主动搜寻联系,补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析; 4、对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析; 5、准备申报下半年的校园招聘会。 (四)第四阶段: 1月底至2月初,此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会,此阶段主要以校园招聘会为主,主要招聘各部门的储备性人才,具体如下: 1、建立校园招聘小组,积极参加各校园综合招聘会,

招聘的基准5+X人才甄选模型详解

招聘的基准:5+X人才甄选模型详解 前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况,做了说明,是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计,取得了一定的成果,但在试用、使用的过程中,也暴露出一些不足和问题,集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上,为了解决这些问题,使道德。虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素,但这些要素都是很模糊的概念,站在不同的角度则会有不同的定义,难以操作和量化。因此,在理解和使用职业道德这一素质要素标准时,应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用,在本章我们进行详细的解读。 5+X的实质内涵 职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素,并不是简单的五个单纯内容,有的较为单纯,但有的却是一种素质特征集合。 职业品格:也可以认为是职业道德,但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位,因为,只要提及道德,大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。 大量的岗位胜任素质要素信息显示,职业道德核心实质聚焦到了两个点上:一是责任意识;二是规则意识,即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。工作的道德要求,一方面,应按岗位的要求完成好工作,这是人应有的意识,恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么,做到什么标准的问题,与劳动契约的基本要求相吻合;另一方面,完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施,否则,无法形成团队合力,企业也将是一片散沙。通过多次的观察与实践证实,对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识,其它,与‘道德’关联的素质特征要素,影响甚微。 因此,我们将职业品格这一甄别要素定位于两项,即责任意识与规则意识。 学习力:对此的准确理解应包括三个部分,一是学习的意愿,即对学习的自动自发力;二是学习的持续力,也可以称作意志力,它不是三天打渔,两天晒网,而是持久性的行动;三是学习的效能,是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率,也可以称其为学以致

人力资源招聘与甄选

人力资源计划计划与招聘 第一讲:招聘概述 一、员工招聘的含义:员工招聘就是指组织为了实现生存和发展的需求,根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果,以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求,并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才,通过科学的甄选,最终录用的过程。 二、为公司聘用合格人才的过程: 吸引应聘者→对应聘者进行甄选→录用合适的应聘者→评估招聘的效果与效率。 三、招聘的流程及其工作内容 1、准备阶段:人力资源规划、工作分析/胜任素质模型分析→提出招聘需求 2、招募阶段:(招募计划的制定和审批→招募渠道选择→招聘信息发布与应聘信息收集) →获取应聘者 3、甄选阶段:(进行初步甄选→进行面试→进行深度甄选)→识别应聘者 4、录用阶段:(录用决策与确定薪酬→签订劳动合同→新员工入职与培训→试用期考察→ 正式录用)→确定入职者 5、评估阶段:评估与总结 四、有效招聘的意义 (一)招聘对组织有何意义?1、补充新鲜血液,实现组织战略目标;2、确保高质量的人才,提高组织核心竞争力;3、降低招聘成本,提高招聘效率;4、展示组织文化,树立良好形象;5、减少人员离职,增强组织凝聚力;6、促进合理流动,优化资源配置。 (二)对应聘者的意义:1、可以获得公平竞争的机会;2、可以获得自我认识的机会; 3、可以获得自我发展的机会。 五、招聘的原理:匹配原理1、个人与岗位匹配:能力与知识 2、个人与组织匹配:文化与价值观 3、个人与团队匹配:人格与气质特征 六、员工招聘的发展趋势 基于胜任力的招聘;基于战略的招聘;专业化倾向;招聘的e化 第二讲:人力资源规划 一、人力资源规划的含义 人力资源规划,是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 二、人力资源规划的类型 1、按照期限长短划分:长期规划(5年以上)、中期规划(3-5年)、短期规划(1年)。 2、按内容性质划分:宏观人力资源规划、微观人力资源规划。

如何甄选人才

如何甄选人才 管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为:没有什么决策比人事决策更难做出,后果持续作用更持久。总体上讲,企业经理所做的人员选聘决策并不理想,通常平均成功率不大于0.333。在多数情况下,大约三分之一的决策是正确的;三分之一的决策有一定效果;而另外三分之一是彻底失败的。 人才的甄选决定了企业的未来,但是人才的选聘是一项复杂的工作,如果培训完成以后才发现招聘的人才不合适,不仅会导致时间和金钱的浪费,还会造成其他负面影响。所以,企业在甄选人才的过程中应当注意进行岗位分析、分析人才来源的渠道、进行面试和测评、选拔核心人才。 一、进行岗位分析 企业在进行招聘工作前,需要进行岗位分析。岗位分析的作用类似于产品说明书,产品说明书可以指导用户了解、使用产品,通过阅读产品说明书,用户就能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析同样可以告诉员工职责范围、岗位资质、岗位权力等基本信息,指导其完成实际工作。 1.岗位分析内容 岗位分析的结果是要交给员工使用,不宜太复杂和宽泛,应尽量使岗位分析简单、易于操作,能够清晰地描述每个职位并明确每个岗位的责权利等内容,这样才能真正发挥作用。 岗位分析的内容应当简练、实用。具体来讲,主要包含两个方面: 岗位在整个流程中的作用 岗位在整个流程中的作用主要包括: 第一,流程明晰程度; 第二,工作职责罗列; 第三,职责的规整。 岗位在公司中的宏观环境 岗位在公司中的宏观环境主要包括: 第一,沟通协调关系; 第二,涉及的制度、范围、市场、技术等; 第三,权限与范围。 2.岗位分析与描述范本 通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作,就到了岗位描述阶段。 岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来,此时需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨,最终进行岗位描述的标准化。

浅谈招聘与甄选

浅谈招聘与甄选 本文主要分析公司人力资源管理中的招聘和甄选。首先解释招聘和甄选定义,其次介绍公司招聘和甄选应建立的流程,再次分析主要招聘和甄选方式,最后对公司有效招聘和甄选提出建议。 【关键词】招聘和甄选建议 一、招聘和甄选概述 根据比尔德韦尔和霍顿(Beardwell and Holden)介绍,招聘和甄选过程是“与有关识别、吸引,并挑选合适人才来满足组织人力资源需求,它们是一整体行为”。正如道林和舒勒在《人力资源管理国际化衡量》中所述“寻找和获得足够数量和高质量的有潜力的候选人,以便组织可以选择最合适的人选来填补其工作上的需要”;而甄选更关注预测哪些候选人为本组织现在和将来做出最适当贡献。招聘和甄选过程受内外部因素影响: 组织内部差异影响招聘和甄选处理方式,招聘和甄选行为与总体业务、战略、规模、部门、财务状况等程度相匹配。 根据舒勒和杰克逊在《人力资源管理-21世纪定位》中提到,外部因素包括以下几方面: 一是外部劳动力市场因素:当组织选择从外部招聘,可从本地、本国或国际劳工市场举行。选择市场通常取决于人数、知识、技能和经验要求以及可能发生的财务费用等。当然,性别、失业率也会影响可供招聘人数。

二是国家对教育、培训和技能发展:所需技能和能力影响该市场内的个体学习经验。缺乏适当的投资可能导致严重的招聘问题。 三是技术发展:在过去几十年中影响组织的一个关键挑战是推动技术发展。这些变化对现有工作者、申请人所需的技能都有很大的影响,招聘人员也必须能够发现并有效地学习、应用新技能。比如,越来越多申请人通过互联网寻求工作机会。 四是政府政策和立法:虽然企业对想要招聘人员类型具有一定选择自由,但立法在招聘和甄选过程中起着重要的作用,特别是在性别、种族或残疾等方面防止歧视。 二、建立招聘和甄选流程 首先,公司应明确通过内部还是通过外部劳动力市场填补空缺。一些组织更倾向尽可能用现有员工填补空缺。晋升和转岗的机会在个人发展方面被视为激励。这种方式与人力资源管理“软模式”(Soft HRM)保持一致性,意味着长期致力于投资培训和发展、严格的考核计划,重点识别有潜力的人员。追求“强模式”(Hard HRM)的人力资源管理组织倾向于在外部劳动力市场寻找新员工,短期关注或不愿意投资组织所需的人力资源新技能、经验等。招聘和甄选分以下阶段:(一)招聘 1.获得授权。确保需要开展的招聘流程获得管理层认可,并与组织或部门发展目标一致,即,必要的、及时的和具有成本效益。 2.定义工作和人。传统的方法包括撰写空缺岗位的职位描述。招聘人员明确知道空缺岗位设立的目的、职责及其在组织架构中的位置。

《企业人才面试与甄选技术》

企业人才面试与甄选技术 课程背景: 企业如何招聘到德才兼备的人才?如何在面试的过程中,对候选人进行深入的能力甄选?如何识别候选人的语言陷阱?如何甄选到真正符合公司企业文化的良才?面对候选人的茫茫人海,如何甄选出企业所需的人才?已经成为了企业管理者面临的共同难题。在实际操作过程中,企业招聘时间长,甄选人太多,面试时间短,因此很难从各方面完全细致的考察一个人。所以如何在短时间内通过有效的选拔工具来筛选人才,就变得非常重要和非常有必要! 课程以专业技术选拔工具来甄别候选人过去的知识、经验及能力等,从而预测该候选人是否能胜任未来岗位。课程同步基于结构式面谈问题的设计来展开面试官提问技巧,让面试官摆脱固有经验主义、无经验主义及老套路主义的面试误区,彻底改善面试官传统面谈方法的缺失。透过工具给付使面试官获得到有效实用的选才技能和技巧,解决企业人才甄选难题! 课程收益: ▲了解招聘面试官在职位描述撰写上常犯错误,并掌握掌握高点击率JD撰写技巧 ▲懂得如何有效筛选简历,并在收集准确行为信息及评定候选人动机匹配时更加自信 ▲轻松学习到招聘面试官选拔面试的提问工具,并能掌握及应用面谈询问及跟进技巧 ▲应用工具客观评价候选人、预测他们关键的能力表现,并作出更加准确的留用决策 课程时间:共2天(6小时/天) 课程对象:企业中高级管理者、人力资源管理者、企业各级管理者 课程亮点:全程知识干货讲解,结合场景化案例分析,解决老大难疼点问题 课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程模型:

课程大纲第一讲:企业人才面试甄选的价值 一、为什么企业需要开展招聘与面试 1. 招聘面试需体现组织价值利益 2. 招聘面试需完善岗位配置执行 3. 招聘面试需协力业务开发拓展 二、企业如何开展招聘与面试工作 1. 搞清楚岗位说明书是什么? 2. 弄明白什么是岗位工作执掌 3. 写清楚JD任职要求详细内容 三、如何凸显企业人才面试甄选的价值? 1. 企业人才面试甄选需系统化运作 2. 企业面试官面谈需技术与技巧化 3. 企业对候选人评估需岗位维度化 第二讲:企业人才面试甄选的维度 一、候选人知道什么? 1. 候选人知识是如何获取的? 2. 候选人的知识该如何评估? 3. 候选人知识用什么方法来面试? 二、候选人做过什么?

人才招聘及甄选办法

人才招聘及甄选办法 1.目的:应用科学手段及招聘应用技巧为公司甄选优秀人才,保证公司优秀的人力资源储备。 2.范围:适用公司各部门(限课长级以上掌握及领悟之用)。 3.权责:企管部。 4.内容。 4.1征才 4.1.1拟订年度人才招聘计划。 (1)根据公司年度经营目标,定期进行全公司人力资源盘点,掌握人力曲线,掌握最佳征才时机; (2)定期征才有利控制预算; (3)广开才源,未雨绸缪。 4.1.2运用各种征才管道。 (1)报纸广告; (2)专业求才求职媒体; (3)政府就业服务机构; (4)网络广告; (5)内部征才; (6)人力中介。 4.1.3有效的征才原则。 (1)雇用条件与工作执行有关; (2)人力资源部门须以伯乐心态征才; (3)突显企业文化理念; (4)不同岗位有不同的需求重点。 4.2选才 人才是公司最大的资产,只有优秀的人才能为公司贡献心力,进而提升业务绩效,创造公司利润。因此,征求优秀的人才一直是所有企业组织共同努力的目标。4.2.1选才的流程。(见表一) 4.2.2能力评估与了解个性。 (1)能力评估方法。 (2) 4.3面谈 4.3.1面谈前准备。 (1)了解任用职位之需求与任用标准; (2)解读应征者相关资料;

(3)针对应征者进行初步筛选; (4)准备相关资料; (5)做好场地和时间安排; (6)决定面谈方式; (7)准备面谈内容。 4.3.2拟定面谈内容主题。 (1)了解应征者的知识、技能、能力、个性等是否符合应征工作的需求;(2)评估应征者的态度、意愿; (3)向应征者说明工作与公司的现状与未来发展。 4.3.3面谈的进行。 (1)面谈主管的面谈任务与面谈程序。(见表二) (2)面谈主管应具备的能力: 能纾解紧张,营造轻松气氛; 能作客观判断; 能了解和感受应征者心理状态; 能对录用与否作果断决定。 (3)面谈主管自我检核表。 下表系针对甄选面谈各项技巧及重点的整理,检核的方式是当您看完题目,且认为做到题目所陈述的内容时,就在右方的□打√,打√的次数愈多,代表您在甄选上的准备及能力愈高。例如您“已拟妥人才甄选标准”时,就在□打√。 (一)面谈前自我查核表 1.是否已看过所需人才的工作说明书,并了解工作的内容及环境……………………………………………………()□ 2.是否已拟妥人才甄选标准………………………()□ 3.是否安排足够之面谈时间,并准时出席………()□ 4.是否已看过履历表、自传及各项测验结果……()□ 5.是否了解自己的权责及可对应征者做何种承诺()□ 6.是否已预订好面谈主题及内容…………………()□ 7.有无建立个人面谈指引…………………………()□ 8.有无拟定面谈表(笔记本)……………………()□ 9.是否已通知相关人员出席………………………()□ 10.是否已通知相关人员面谈时间………………()□ 11.是否已整理好服装仪容………………………()□ (二)面谈后主管自我查核表 1.面谈时间。 (1)面谈时间是否依需要时间长短考量 (2)面谈时间是否依计划订定 (3)面谈时间是否充裕 (4)是否有足够时间做资料检核 2.面谈场地控制。 (1)在面谈中未出现干扰 (2)是否能防止干扰 (3)面谈场地是否舒适明亮 (4)面谈场地是否能达到保密的要求

人力资源招聘测试与甄选附图表

第六讲招聘、面试与甄选附图表 图6-2 工作公告表 公告日期: 结束日期: 在部门中有一全日制职位可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。 薪资支付水平 最低中间点最高 $$$ 职责 参见所附工作描述。 所要求的技术或能力 (候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力,否则不予考虑) 1、在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效,其中包括: ——有能力完整、准确地完成任务 ——能够及时地完成工作并能够坚持到底 ——有同其他人合作共事的良好能力 ——能进行有效的沟通 ——可信、良好的出勤率 ——较强的组织能力 ——解决问题的态度与方法 ——积极的工作态度:热心、自信、开放、乐于助人和献身精神 2、可优先考虑的技术和能力: (这些技术和能力将使候选人更具有竞争力 雇员申请程序如下: 1、电话申请可打号码,每天下午3:00之前,除外 2、确保在同一天将已经填写好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同寄至 对于所有的申请人将根据上面的资格要求进行初步审查。 甄选工作由负责。 机会对每个人来说都是平等的。 0255M/1

一、招聘小组成员名单 组长:王岗成(人力资源部经理) 对招聘活动全面负责 成员:赵刚(人力资源部薪酬专员) 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 刘雾英(人力资源部招聘专员) 具体负责招聘信息发布,面试,笔试安排 三、招聘时间和渠道 1、××人才市场×年×月×日—×月×日 2、××招聘网站×年×月×日—×月×日 3、××报×年×月×日、×日…… 四、选拔方案及时间安排 1、售前工程师 资料筛选××部经理、招聘专员截止日:×月×日 初试(面试)面试小组×月×日8:45—16:00 复试(笔试)命题小组×月×日9:00—17:00 2、售后服务工程师 资料筛选××部经理、招聘专员截止日:×月×日 初试(面试)面试小组×月×日8:45—16:00 复试(笔试)命题小组×月×日9:00—17:00 3、销售代表 资料筛选××部经理、招聘专员截止日:×月×日 初试(面试)面试小组×月×日9:00—17:00 复试(笔试)销售副总×月×日9:00—17:00 4、行政文员 资料筛选××部经理、招聘专员截止日:×月×日9:00—17:00 初试(面试)面试小组×月×日9:00—17:00 五、新员工的上岗时间: 预计在×月×日左右 六、招聘费用预算 1、××报广告刊登费12000元 2、××招聘网站信息刊登费1500元 3、××人才市场3000元 合计:16500元

知名企业人才甄选案例赏析周倩

知名企业人才甄选案例赏析 学完知名企业人才甄选案例赏析这门课程给了我很多感受,更让我明白了知名企业人才是应该怎么去选择,还有需要什么样的条件,在这里我就讲一下我自己学到的。 知名企业人才甄选首先是,人才建立的筛选。面对大量人才应聘建立的涌来,人力资源部门应该和其他用人部门分工明确.集中人力惊醒建立的评估和筛选,而且对于建立的筛选要有一定标准和依据。人力资源部门应该查看应聘简历以及任职资格的有效性。一些企业的人力资源部门招聘工作缺乏效率,办事拖拖拉拉造成很多真正的人才望而却步,甚至抱憾而去。比如,应聘人才简历发出半个月才给予回复,可是他们早已有所归属。还有一些人力资源部门女性职员仅凭感性认识,将那些自己看不顺眼简介给予淘汰。这些都会给企业造成的人力,物力,财力等资源浪费,是值得每一位企业管理者重视的。所以,企业管理者需要参与建立筛选过程,要求人力资源部门将初步筛选的电子建立打印出来以共抽查审阅,甚至可以将关键岗位的人才建立全部审查。如何购锐减一管支优理秀而稳定线的人才队伍。 其次,人才面试的安排,除了书面建立的初步筛选外,面对面的沟通审查时非常必要的。对一向人才发送电话,短信或者E-mail等形式的面试通知要及时到位,一般不要超过简历发送后3—4天为宜。除了人力资源部门和具体用人部门甚至公司管理者联合面试,还可以警醒笔试或者其他职业素质类测评。后者更多是为了弥补由于主观面试时对人才认识不到位而造成错位评估。一些企业经常在面试时草草而过,后期却发现人才并非真材实料,这样就是因为没有很好地在面试环节把控人才的输入。所以,多方位的测评对于锁定企业需要的真正人才很有帮助。 第三,筛选人才的原则。无论面试服饰方式如何,我们必须明确一个选人原则,即最合适企业发展的人才才是企业真正最需要的人才,而不是做优秀的人才。有些企业在面试过程中过分强调任职资格或者资历,忽略人才内在发展潜质,这样很容易失去一个优秀的人才。

员工招聘与甄选

人力资源管理学习心得 --------------员工招聘与甄选 摘要 对员工的招聘与甄选是指通过多种方法,把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变,时代在变,经济在变,不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下,企业的竞争,就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌,失人才者亡。一句话,企业是人才撑起来的,人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此,优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳·凯所说,“优秀的员工是企业最重要的资产,招聘到优秀人才,并留住他们,是一个优秀公司的标志。” 在人力资源管理第一节课的时候,老师就问了关于哪一个章节较为感兴趣的话题,当时的反应就是第四章,因为它是目前为止与我们现在的短期生活息息相关的,因为还有一年多我们就要毕业了,当务之急对大部分同学来讲就是找工作,而应聘不知不觉就成为了一门耐人寻味需要人研究的学问。所以就这个问题我有些个人的观点及想法。 1员工招聘与甄选的含义 在定义员工招聘甄选的时候,雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘即为招募和选拔,他在《人力资源管理:赢得竞争优势》中指出,招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者;乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者,他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是:招聘时确认额吸收大量应聘者得过程,从中挑选可接受雇佣要求的人;而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要,他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规,通过一系列活动和过程,人大量高素质人员中选拔出最佳人选,以满足组织需要;同时也满足应聘者个人的需要,以增强他们留在组织中的可能性。总而言之,员工招聘是企业为了发展的需要,想外吸收具有劳动能力的个体的全过程。招聘就是招募和聘用的总称,为企业的空缺找到一批有资格的候选人。甄选是采取科学人员的测评方法选择有资格的人填补空缺。具体地说是企业根据人力资源

简易高效人才甄选匹配任用方案

简易高效人才甄选匹配任用方案 一、准备公司的简历标杆: 1、选择一个岗位; 2、罗列标杆榜样:把本行业、本公司最优秀的人员做出标准的量化,然后按此标准进行招聘; 郭露萍张年艳陈慕童 学历大专大专大专 年龄 25 26 25 行业经验无无无 岗位经验有有有 婚姻未未未 性别女性女性女性 籍贯本农外农本农 2、制定标准 学历大专4分本科、中专2分初中、硕士0分 年龄 25-26岁4分,22-24岁3分,26-30岁1分,其它0分 行业经验无经验3分,有经验1分 岗位经验有经验3分,无经验1分 婚姻未婚3分,已婚1分 性别女性3分,男性2分

籍贯本农、外农3分,外城1分,本城0分3、按照标准,去选聘人才 【建立用人资料库】: 1、找出本行业、本公司表现优异者,搜集名单; 2、找出标杆名单; 3、罗列标杆人员的指标标准; 4、以标杆人员的标准,做出聘用人才标准; 5、按此标准,开展招聘工作。 二、价值需求测评匹配 第一项:财富得分——需要金钱 第二项:健康得分——需要安全 第三项:享受得分——需要自由 第四项:工作得分——需要机会 第五项:权力得分——需要官职 第六项:研发得分——需要殊情 第七项:情感得分——需要恩德 第八项:成就得分——需要荣誉

说明: 1、此八项中,得分最高的为需求得分,得分最低的为不敏感得分。 一、八两项为最高得分者,一般为创业者 凡是第三项得分高、第六项得分低者的女性,偏感性,甚至极感性,特征为比较意气,韧性偏弱。 老虎得分:前四项为一、四、五、八 黄牛得分:前三项(去除第2项)为468、146、467、456、478 猎狗得分:公关型猎狗:134、358、145、138、18 流程型猎狗:148、158、145、18 快马得分:148、145、178、458 不能选择的小白兔得分:236、237 计算的方法为:先暂时去除第二项(即健康项)得分,排名前几项的得分组合 2、把一、四、五、八相加,等于A;二、三、六、七相加,等于B; A加上B,等于C A>B超过3分,社会型,上山型岗位一般必须为社会型; B>A超过3分,家庭型(生活型),下山型、平路型岗位可以考虑A、B间正负相差不超过3分者,为平衡型 总分C超过90分,前锋(进攻选手),防守意识差,进攻能力强; 介于64-90分,前卫; 50-64分,后卫; 50分以下,守门员

《招聘管理与人才甄选》课程大纲

《招聘管理与人才甄选》课程大纲 【课程目标】 盖洛普公司认为:选对人比培养人重要!微软认为:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 本课程通过运用讲授、互动、案例研讨、演练等培训方式使管理人员重点掌握招聘与甄选的工作流程、素质模型构建方法和行为面试操作步骤等内容,学会使用招聘和人才甄选的的各类有效工具,以此提升管理人员的选人技能,提高选人的成功率。 【课程宗旨】 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障,是企业构建组织组织能力有力支撑。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能,提升招聘人员的适用性,构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍,有效构建组织的战略实现能力,提升组织的绩效,以保障公司战略目标的实现。 【课时】 1-2天;每天6小时 【课程大纲】 一:选对人才能做对事 1、招聘重要还是培养人重要 2、著名企业的招聘观 3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 4、选人的难度来源于哪里 二:影响选人成功的因素分析 1、影响招聘质量和效果的关键因素分析 ?招聘人员专业性 ?考核纬度 ?考核技术(工具与方法)、 2、到底什么是招聘

3、招聘成功的关键所在 4、招聘需求确定 5、招聘各环节人数规划——金字塔 6、有效招聘流程 7、招聘过程中的职责划分 三:招聘准备是选人的基础 1、招聘策略准备 ?人员策略 ?地点策略 ?时间策略 2、招聘来源的分析 ?内部招聘优缺点及注意事项 ?外部招聘优缺点及注意事项 3、各种招聘渠道分析与选择 4、人才招聘的方法论:人岗匹配 5、提出职位需求计划 6、岗位说明书的编制 7、任职资格的确立 四、素质模型是选对人的前提 1、案例讨论:该选谁? 2、什么是素质? ?素质洋葱模型 ?素质的由来与内涵 ?素质构成要素的特点 ?素质如何有效驱动绩效的实现 ?素质的分类 3、案例讨论:医生A和医生B的故事 4、案例:海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 5、案例:某移动公司应届生招聘所用素质模型

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