管理学(大一上)期末复习课件

第一章管理概述

一．管理的重要性

二．什么是管理

1.概念：管理就是为了有效实现组织目标，通过计划，控制，组织，激励，领导等手

段对组织资源进行协调的过程。

2.含义（5点，p4）：

A．管理的手段是计划，控制，组织，激励，领导五个职能

B．管理的目的是有效地实现组织目标，也就是以有效率的和有效果的方式实现组织的目标

C．管理的载体是组织。管理存在于一定的组织中，是协调组织资源，实现组织目标的过程

D．管理的对象是以人为中心的组织资源。组织资源包括实物，财务，人力资源，以及其他无形资源

E．管理是对组织的协调

3.管理出现的原因：是为解决资源有限和多种需要之间的矛盾而出现的

三．管理的特点（P11）

1.综合性

2.科学性（实验+归纳方法）--用科学方法论证，揭示管理活动的各种规律，实验方法，

归纳方法

3.艺术性—在管理的基本规律的指导下，不同主体选择的具体管理方法不同

4.系统性---子系统相互影响有机结合成组织的整个大系统

5.不精确性

6.发展性---随发展完善

四．德鲁克的管理思想

1.管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素

2.管理是工具

3.管理学强调通过人力和各种资源的最有效利用达到既定目的

（管理三层次）：基础管理，管理职能，战略管理

五．管理与危机管理的区别

1.危机的定义：一个会引起潜在负面影响的具有不确定性大事件，这种事件及其后果可

能对组织人员，产品，服务，资产，声誉造成巨大损伤。

2.危机的特点：突发性-难以预测性-严重伤害性-舆论关注性

3.危机管理定义：为避免减少危机所造成的损害而采取的危机预防，危机处理等管理行

为

4.企业发生危机的根源：企业没有认识和适应环境

5.危机的一般环节

6.处理危机原则（5点）：

a.及时

b.诚恳

c.准确处理

d.专门化处理

e.积极

7.处理危机方法（4点）：

A．迅速掌握情况

B．对内部员工：不乱说

C．对事故受害者：负责的态度

D．对新闻传播媒介：及时通报真相，不隐瞒

社会责任：对利益相关者负社会责任

介绍中国管理界面临的实际任务

中国正处于一个伟大的历史变革时期，正面临着人类历史上，不论从任何尺度

来说，都是规模空前的经济转型和社会公平的挑战，一方面取得了最迅速的经

济增长，另一方面各种经济与社会矛盾明显化，焦点与热点问题涌现，不同的

学界面对着不同的挑战。

中国管理学界的历史传承较少，近20年来埋头引入消化西方管理学的理论、方

法、工具。需要接着西方管理、中国传统文化、现代管理经验讲

第二章管理学思想发展史

一．早期管理思想

1、原始人的管理活动：狩猎

2.埃及金字塔（运用分工，技术，管理

3.孙子兵法

4.瑟诺芬的劳动分工思想:制鞋.

原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。（未必，足球员。）

6.亚当斯密的分工思想

7.巴贝奇的管理思想，提出建设性意见（7点’）：

A ．分析制造程序及成本

B ．根据时间研究技术

C ．建设一套对人人有利的建议制度

D ．分析企业的实际工作时宜采用比较分析法

E ．应重视研究发展工作

F ．生产程序的管理应该集权化，以求经济

G ．根据所得决定所需

二． 泰勒科学管理理论

（泰勒思想产生的背景）

传统管理思想：延长劳动时间或增加强度,工人要求相反，劳资矛盾日益激化。

– 要求：既解决劳资矛盾又不减少剩余价值

1. 泰勒科学管理理论的主要观点（3点）

A ． 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，最高工作效率是共同富裕的基础

B ． 达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替经验管理。提高管理效率的途径

是使管理标准化，制度化，科学化

C ． 实施科学管理的关键是劳资双方进行一场精神革命。劳资双方应该变革思想，相互帮助，

通过协作共同努力提高生产效率

2.“泰勒制”的主要内容（5点）

A ．对工人提出科学的操作方法，制定出工人操作时间和工作定额，以精神的工作状态为前

提，提高工效。

B ．对工人进行科学的选择，培训和晋升，主张工作能力与工作相适应

C ．明确划分管理和作业职能。计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。

D ．实行具有激励性的计件工资报酬制度

E ．管理和劳动分离

5、15世纪的意大利，曾出现过一位著名的思想家和历史学家马基埃维里的领导四原则

1）得到群众的拥护；

2）使组织有凝聚力

（一群人将不能成为一个群体；

物理上一滴水将成为水气，而众多水气

不能形成水。）； 3）强烈的生存意志；

4）高尚的品质和非凡的能力

（不全，彼此相关）

2. 对泰勒科学管理的评价

（贡献）

A ．泰勒第一次将科学引入管理领域

B ．在具体的管理实践中，讲求效率的优化思想，以及调查研究的科学方法，有助于提高生

产效率

（局限性）

A ． 坚持经济人假设理论

B ． 只重视技术因素，不重视社会因素(人与人之间的关系）

C ． 只解决了个别工作而没有解决整体工作

三．法约尔的一般管理理论

1.法约尔定义的管理理论：有关管理的，得到普遍承认的理论，经过普遍检验并且得到论衡

的一套有关原则，标注，方法，程序的完整体系。

2.法约尔一般管理理论的内容

A ．企业的活动类别（6点）

a ．技术活动：生产，制造 b.商业活动：采购，销售 c.财务活动 ：资金的取得，控制d.

安全活动 ：商品及人员保护e.会计活动：盘点，会计，成本，统计 f.管理活动：计划，

组织，领导，激励，控制

3.管理的基本原则（14条）

A ．劳动分工 B.权利与责任 C.纪律 D.统一指挥 E.统一领导（股东大会？） F.个人利益服

从集体利益 G.合理的报酬 H.适当的集权与分权 I.指挥链（跳板原则） J.秩序 K.公平（奖

惩，尊重人的平等）

L ． 保持人员稳定（非制造恐慌） M.首创精神（技术创新的目标） N.人员的团结 随着企业规模的增大，管理能力显得更重要，而技术能力的重要性减少。 3. 对法约尔一般管理理论的评价

（贡献） A ． 第一次对企业全部内容混杂区分

B ． 从个别经验到一般管理演绎，与泰勒实验归纳不同

C ． 第一次从泰勒的细节到研究整体，理论性更强

D ． 对管理职能的提炼，创立了管理学基础，是过程学派的理论基础，也是此后西方各种管

理学理论实践的重要依据

（局限性）

A.管理原则有限，过于僵硬

（了解）能力结构： 随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大；

随着企业规模的增大，管理能力显得更重要，而技术能力的重要性减少。

四．霍桑实验和梅奥的人群关系理论

(霍桑实验及其主要内容)

1.霍桑实验背景

A、标准化使得劳资矛盾日益尖锐；

B、工人日益有组织地与雇主斗争；

C、体力劳动日益减少，技术工人日益增加

D、单纯运用古典理论已不能满足需要

–地点：西方电器公司的霍桑工厂。

–目的：研究有关因素对工作效率的影响程度。

2.霍桑实验内容

A．工厂照明实验——当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点

i.于是分照明控制不变和增强二组,研究照明情况对生产效率影响。

结论：两年实验，没有影响

B．继电器装配室实验

改善: 1）管理作风和方式.允许女工工作自由交谈

2）休息时间（午休）；

3）工作的单调性（茶、音乐）；

4）工人报酬（团体计件）

结果: 以上各种改进都提高了生产效率.

C．大规模访问与调查阶段

结论：工人工作效率的高低受到同事的影响，影响生产率的最重要因素是工作中的人际关系，而不是报酬和工作环境。

D．接线板接线工作室实验（企图形成“快手”对“慢手”，提高生产效率）

结论：大部分成员产量”过得去”后故意限制产量,不成为慢、快手；不做

告密者、自以为是；存在派系。

（梅奥的人群关系理论）

1.主要内容：

A、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”

B、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”

–正式组织：靠效率维持；

–非正式组织：靠情感维持影响行为倾向。

C、生产效率主要取决于工人工作态度及他和周围人的关系。

D．企业应该采取新的领导方式

结论：新型的领导通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

2.对梅奥理论评价

◆（贡献）：

◆开创了人群关系学派研究管理的新领域，奠定了行为科学（开创了管理

的新领域）基础。

◆克服了古典管理理论“经济人”假设的不足；

◆（局限性）：

◆过分强调非正式组织和感情的作用；过分否定经济报酬的影响。

五．巴纳德的组织理论

1.组织理论的主要内容（5点）

(1)组织是一个合作系统（本我和组织不同）

(2)组织存在要有3个基本条件：

?明确的目标

?协作的意愿

?良好的沟通

(3)组织效力原则：组织实现其目标的程度。

(4)组织效率原则：组织在实现其目标的过程中运用资源的程度。

例：1元资本可完成的工作用了2元完成,说明效率低。

(5)权威接受论：管理者的权威不是来自于上级的授予，而是来自于自下

而上的认可。

六．现代管理学派

管理程序学派（孔茨划分五大职能为：计划，组织，人事，领导，控制—基本原则与法约尔一般管理理论相通）

行为科学学派（研究对象是人的行为及其产生原因）

决策理论学派（决策贯穿管理的全过程，管理就是决策）

●决策包括四个阶段

–情报活动

–设计活动

–抉择互动

–审查活动

决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策即结构良

好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策系统管理学派（用科学的思想和方法研究组织管理活动及其管理职能）

●认为：

–组织是一个由相互联系的若干个要素所组成的开放系统

–组织同时又是社会系统的子系统，在与社会环境的相互作用中取得动态平衡

权变理论学派（核心是针对不同环境而权益变化的一种管理理论）

●权变因素：

–组织的规模

–工艺技术

–管理者的位置

–管理者权力

–个人差别

–环境的不确定

认为组织要根据实际情况的不同而选择最好的管理方式管理科学学派(注重定量模型的研究和应用，以求的管理的程序化和最优化)

●主要特点：

–力求减少决策的个人艺术成分

–各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据

–广泛的使用电子计算机

经验主义学派（管理学就是研究管理经验）

管理理论发展过程：随人类对自然和自身认识的提高而提高

第三章计划职能

一．计划的含义

计划：是对未来行动方案的一种说明，包括定义组织的目的和实现方式.

●“计划工作”（动词）含义：是过程，包括：预测未来、设立目标、决定政策、

选择方案的连续程序.

●预先计划往往具有重要意义

●计划往往包括4w1h:谁，哪里，什么时候，做什么，怎么做

二．计划工作的特点

1、为组织目标服务

2、、计划工作首要、核心导向

3、任何管理者多少参与计划工作

4、讲资源效益

三、计划的作用

1、是管理者指挥的依据。

2、是降低风险、掌握主动的手段，能够有效应对变化性以及不确定性。

3、是提高效益的方法，有利于减少重叠和浪费活动。

4、设定了目标，是管理者进行控制的标准。

四．计划的类型

1.短期计划、中期与长期计划

3.战略计划、管理计划和作业计划

4.

战略管理

目标管理

社会责任含义：组织基于可持续发展目标，在提高自身利润的同时，对保护和增加社会福利的关爱。

第四章控制职能

一．控制的含义与过程

1.控制的含义

检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，发现偏差、分析原因、纠正，以确保组织目标的实现。

2.控制出现的原因：授权

3.控制的过程：

A.界定控制的子系统，如生产过程

B.识别所要获得的信息种类。

C.订立衡量标准。

D.收集数据。（方法一般有：书面报告、统计报告、口头汇报、个人观察(现场查看)、群

众来访）

E.将实际绩效与标准比较。

F.诊断偏差原因并采用管理行动纠正偏差。

绩效考核问题：重点关注结果，考核德能勤绩兼备。但是缺乏对业务流程，标准的考核，哪些方面存在风险问题无法考核。

二．控制的类型和方法

控制的类型

（一）按时间点划分

1、事前控制：在工作开始之前进行。例：在工程中标之前招聘合适的人才、采购质量、技术保证等；制度。

2、事中控制（或叫同期控制）：在活动进行之中进行的控制。

?最常用的方法是直接观察下属的行动。

3、事后控制：活动完成后进行控制。

?“责任追究型”。如产品检验;审计;事故处理

A.思考：哪个时间点是最好的控制时间？（事前）

（二）按控制源划分

1、正式组织控制：如预算、审计等。

2、群体控制：如影响新员工。

3、自我控制

（三）按是否与控制对象直接见面

1、直接控制。如现场查看

2、间接控制。如绩效考核。

控制的方法

1.人员

?（1）招聘合适的人员：价值观、态度和个性符合期望的人。

?（2）职务设计：职务设计的方式在很大程度上决定着人们的任务，工作的节奏，沟通关系。（反应控制标准）

?（3）规定可以接受和不可以接受的员工行为规范。

?（4）培训计划

?（5）作为激励手段的考核和奖惩制度、财务制度、审计制度等。

?（6）组织文化：理念、通过故事、仪式和高层管理的表率，传递行为信息。

2、财务

?（1）预算控制

如：总经理与财务经理会签购买手续。

?（2）投资控制：可以使用集体决策机制.

?国网公司改原财务部为预算部和投资部。

?（3）对公司对外进行的担保进行控制。

3、审计（内外审）

?对上述财务、投资、担保等进行内外部的审计监督。

4、作业过程控制

5、组织整体绩效控制的焦点

?顾客满意度；（第三方公正）

?潜在投资者看法；（第三方公正）

?雇员满意度；

?市场份额；（第三方公正）

?与供应商的合作关系是否牢固。（第三方公正）

?

三．有效控制的特点

A．信息及时准确

B．信息得来符合经济性原则

C．控制灵活有效

D．衡量标准合理（标准：是战略执行的关键点）

E．通俗易懂

F．针对重点

第五章组织职能

一．组织设计的理论

1.组织的含义：组织是为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同层次

的权力和责任制度，而构成的人的集合。

2.组织设计的原因：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成

最佳的综合效果。3.组织设计的任务：在组织中解决权力和责任的划分问题。

4. 组织理论（巴纳德）的重要内容：

A.组织是一种系统

B.组织有3个基本条件：

i.明确的目标

ii.协作的意愿

iii.良好的沟通

C．组织效力原则：组织实现其目标的程度

D．组织效率原则：组织实现目标过程中利用资源的程度

二．组织设计的框架体系与影响因素

1.组织设计的框架内容：

每个人做什么

每个人的权力

他人协助什么

3.优秀组织的特点：

（建立在分工、静态基础上思考）

分工明确合理。

即：无重复也无间隙。

沟通畅通

（右图缺少沟通）

精简

弹性（适应变化）

4.组织设计的通常步骤：

（建立在分工基础上进行，非团队）

A.据战略目标及企业层年度目标划分工作类别；

B.建立部门；

C.决定管理跨度；（即一个上司能够支持、教导和帮助他们实现目标的人员的数目。）

D. 确定职权（权力线是封闭的，再大的官也有人管）关系、定工作内容和标准、沟通关系；

需要以人为本制订工作内容和标准

例：奶制品检测工作内容与标准出问题

E.拟订制度；

F.各环节不断修改与完善；

5.影响组织设计的因素:

组织目标

人员能力状况

规模（例：小零售店也不需要设事业部）

市场需求心理要求（例：售后服务部）

法律（必备税务人员、会计人员。）

资金资源

产品特点（例：电网需要应急反应，于是有抢修部。）

其它（例：农民抢试验黄豆，需要看守人员。）

三．组织设计的原则

1.组织设计原因：使有限的人力资源形成最佳整体效果，使组织围绕战略目标高效协调进行。

2. 组织设计的任务：在组织中解决权力和责任的划分问题。

3.组织设计的原则来源：在大量实践基础上总结。

(一)传统原则

1.层级确定原则（内容包括）：

A．每个人的岗位、任务、职责、权限

B．每个人在组织系统中的位置：上下级；

C．自己的工作程序和指示、信息渠道。

2.确定管理跨度

●影响管理跨度的因素有：

职能相近；

地区相近；

职能复杂性；

指导和控制工作量；

计划工作量

协调工作量；

管理者自身的能力和沟通程度；

管理者层级高低。高层一般4——8人，低层8——15人

下级人员能力

沟通程度。

3．统一指挥原则

4.权责一致

5.适当授权原则

6.经济原则

7.分工与协作原则

8.执行与监督相分离原则

9.精简与效率原则

（二）组织设计的动态原则

一．职权与知识相结合原则（保证职能部门功能的方法）

1、强制磋商原则（征求意见）。例如采购申请与财务先行磋商。）

2、赞同性原则（须征得职能部门的同意）

3、功能性职权：即上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门

三．弹性结构原则

部门、岗位适时变化；多种用工合同，如临时工。

?四. 组织类型

（一）直线职能型

1.含义：把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。

2.部门设计：根据人数，产品，地区，顾客，生产过程

3.优缺点

（优点）：

职责清晰;

内部便于信息交流；

部门内部有较高效率;

(缺点)：

分工细、手续繁、反应慢。

最高领导协调工作量大。

各部门缺乏全局观念，不重视信息的横向沟通。

若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

不能培养未来高层经理。

不适合多品种生产、规模很大、创新性企业 .

（二）事业部结构

1.含义：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理

（有足够的权力能自主经营）的一种组织形式。

2.总部，分部职责划分（具体来说就是事业发展权，资金权）

i.企业总部是最高决策机构，研究和制订公司的总目标、总方针、总计划及各项

政策。

ii.每个分部或事业部都是自治的，都有自己的产品和销售；分部经理对全面绩效

负责.

企业高层必须保持的决策权：事业发展（技术、市场定位、产品地位、经营方针、

价格策略等）、资金分配、人事安排权。

3.优缺点（优点）:

i.发挥事业部经营主动性；

ii.高层专于决策；

iii.易培养高级经理。(空降兵）

（缺点）：

i.活动、资源重复配置。

●各事业部都有完备的职能部门，管理机构、人员增多，成本加大。

ii.需要较多素质较高专业人员来管理事业部。

●技术及灵魂（豁达、沉稳、从容、淡定。）

iii.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难。

（三）生产工序模拟事业部形式（适合情况：企业规模大；无法分成事业部。

1.含义：让每个生产阶段都有自己的管理层、按内部价格定利润指标。

（四）．委员会形式

1.两种形式：

参谋式

领导职能型

2.优缺点

优点：集体决策、避免偏见；便于协调各部门；鼓励参与。

缺点：委曲求全；责任不清、决策效率低

3、有效发挥委员会作用的办法（5点）

A.明确委员会目标；

B.精心挑选委员会人选；

C.规模不宜过大，能充分反应各方意见并决策即可；

D.事先通知议题，做好调研和准备；

E.委员会主席要鼓励大家积极参与，并引导、协调集体向目标努力。

（五）简单结构

1、含义：决策权集中于一个人的扁平结构。

2、适合情况：人少的小企业。如小干洗店。

（六）、项目小组形式（附加结构）

1、含义：指为完成项目而建立的组织。

2、特点：

成员分属小组与企业。

一般在项目组工作完成后解散的形式。

（七）、矩阵式（项目小组固定固化）

1、特点：

从项目小组发展而来。

同时有几个项目小组。

2.优缺点：

优点：促进一系列独立的项目得到协调，适合产品品种多变化大的部门

缺点：双重指挥混乱

项目负责人的责任大于权力

（八）、网络结构

1.涵义：把一些不占优势的职能外包出去的一种新型组织结构。

2.比较适合于制造业，把广告、人力资源、财务、生产都可以外包。（如耐克，人力资源外包的问题）

外包的目的：为降低成本和聚焦核心的能力

（九）．母子公司特点

母公司：依法注册，取得企业法人资格的控股企业

子公司：是母公司对去拥有全部或控股权的企业法人

五．组织变革（选择某种组织类型之外，组织自身也在变化）、

1.组织的生命周期理论：

创业期—聚合期—规范期—成熟期—衰退期或再发展期（通过组织变革与创新重获再发展，应该注意团队培养合作与自我控制，增加组织弹性）

2.组织变革动因：内外环境变化

3.变革方式：被动和主动—都是在改变人的行为

4.变革实施步骤：

发现问题

诊断问题

选择变革方法

正确选择改革策略

实施变革计划

六．优秀团队

1.优秀团队的特点：

目标明确

气氛轻松

成员乐于参与

注意倾听

2.团队的种类

?棒球队式：固守本岗位，显现的也是各岗位的效果。

?交响乐团式：固守本岗位，注意协作、整体表现。

?网球双打队伍式：可替补位置

注意：每个位置都是唯一的，因而极重要

第六章激励

注：激励理论主要是由美国心理学家建立，并在研究美国产业工人中得到了验证。需要在不同的文化背景下进行调整。

注意：首先调查需要时必须的

一．激励的概念

1.激励概念: 创设满足职工各种需要（包括自身生理需要和社会环境需要）的条件，激发职工的工作动机(动机是引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力)，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

注：不是所有需要的满足都会产生动机。

2.人力资源管理一般内容（完成激励）

不仅是招聘、人事管理—人是企业最重要的资源

人力资源战略规划：

?工作岗位分析（包括工作环境或工作条件）

?招聘与解雇

?培训：包括新员工与在职员工；在职员工培训分为在职与脱产。

?考核与反馈

?报酬：升迁、绩效工资（股权等整体激励计划）与奖惩（年度、先进等奖励）、工资、

福利（包括保险、退休）等。

注意：人力资源属职能管理，即被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员

?二.马斯洛的需求层次理论

1.需要层次：

?生理需要：维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、异性、住房、穿衣等。

?安全需要：它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物及住所等的威胁。

?社交需要：友谊需要

?尊重需要：自尊与被尊重

?自我实现需要：充分发挥自己才能并在事业上有所成就

2.评价：

总体符合实际，便于理解、运用在激励上

问题：缺少实证说服力。

实际中没有严格分层。

?三.赫兹伯格的双因素理论

1.影响职工工作积极性的因素可分为两类：

A.保健因素：造成员工不满主要有以下原因，其改善只能消除不满，但不能使员工变得非

常满意及提高劳动生产率。

（包括）：

公司政策与行政管理

技术监督系统，与监督着个人之间的关系

与上级的关系，与下级的关系

工资，工作条件

个人生活，工作环境

地位

B.激励因素：使员工感到满意的以下原因，它们的改善能激发工作热情，进而提高劳动生

产率。

（包括）：

工作具有成就感

工作成绩得到认可

工作本身具有挑战性

具有较大的责任

在职业上能得到发展

2.对双因素理论的评价：

◆样本只有203人，且对象是工程师、会计师，在各自、安全、工作条件较好，

因此这些因素不起激励作用。

◆只有满意与不满意，太绝对。

◆认为的满意与生产率提高有必然联系，与实际不符。

◆第一类因素也有激励作用。

应用：提供了深度激励因素，增加工作本身吸引力。

三．弗隆的期望理论

1.内容：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，而这结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。强调主观心理判断过程.

激发力量=效价*期望值

2.启示：

◆找到效价最大的激励措施；

◆设激励措施时尽量加大其效价；

◆控制好期望与实现的度的合理

3.基本要求：人们喜欢的结果—事先告诉，努力达到

五．帕特和劳勒的激励模式（略）

?六.亚当斯的公平理论

1.内容：每个人不仅关心报酬的绝对额，还关心相对额。比较的内容包括横向和纵向

?七.斯金纳的强化理论

1.内容：当行动的结果有利时才会采取这样的行为，否则不会,这是环境对行为强化的结果,讨论的是外部刺激和行为的关系

2.启示：阶段目标，易看到行动结果；及时反馈；管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动；多用正强化（利于自尊心），少用负强化。

原因：如果激励惩罚过严,会压缩个人的自我控制范围、自觉性、自尊心理, 降低生产率。（正强化）：有助于正向思考，不是意识决定成功，而是意识创造成功的行动

八．激励的一般原则（人员激励原则）:

?目标结合原则：设定结合组织和个人需要、并具有一定难度的具体目标。

?物质激励与精神激励相结合原则：

物质激励是基础。

电力企业需要注意长期激励。如股权、养老金等。

?内激（工作乐趣）与外激（得到薪酬等）结合原则

?按需激励原则

?民主公平原则

(精神激励方法)：

?目标激励(价值观如超市发、结合个人目标)

?内在激励（工作本身）

?形象激励

?荣誉激励

?参与激励

?感情激励

?树立榜样激励