项目管理英语

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项目管理英语

项目管理基础和框架 - 关键术语

项目(Project)

运营(Operation)

一般管理(General Management)

项目管理(Project Management)

大型项目(Program)

子项目(Subproject)

项目阶段(Project Phase)

项目生命周期(Project Life Cycle)

阶段出口或终止点(Phase exit or kill point)项目利益相关者/项目干系人(Stakeholder)

过程(Process)

控制(Control)

可交付成果(Deliverable)

项目经理(Project Manager)

项目团队(Project Team)

项目型组织(Projectized Organization )

项目整体管理

挣值管理(Earned Value Management, EVM)

变更控制委员会(Change Control Board)

综合变更控制(Integrated Change Control)

配置管理(Configuration Management)

经验教训(Lessons Learned)

项目范围管理

项目章程(Project Charter)

产品描述(Product Description)

约束(Constraint)

假设(Assumptions)

项目范围(Project Scope)

范围变更(Scope Change)

范围定义( Scope Definition)

范围规划(Scope Planning)

范围核实(Scope Verification)

范围说明书(Scope Statement)

工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)

工作包(Work Package)

WBS字典(WBS Dictionary)

工作责任分配矩阵(RAM Responsibility Assignment Matrix)项目时间管理

活动(Activity)

虚活动( dummy Activity)

工期(Duration, DU)

项目网络图(Network Diagramming)

顺序图法(Precedence Diagramming Method, PDM)

箭线图法(Arrow Diagramming Method, ADM)

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)关键路径法(Critical Path Method, CPM)

里程碑(Milestone)

最早开始日期(Early Start Date, ES)

最早完成日期(Early Finish Date, EF)

最晚开始日期(Late Start Date, LS )

最晚完成日期(Late Finish Date, LF )

浮动时间(Float)

资源平衡(Resource Leveling)

项目成本管理

资源计划(Resource Planning)

成本估算(Cost Estimating)

成本预算(Cost Budgets)

类比估算(Analogous Estimating)

应急储备(Contingency Reserve)

S曲线(S-Curve)

挣值(Earned Value, EV)

项目人力资源管理

组织规划(Organizational Planning)

人员招募(Staff Acquisition)

团队开发(Team Development)

组织分解结构(Organizational Breakdown Structure, OBS)人员管理计划(Staffing Management Plan)

权力(Power)

项目采购管理

合同(Contract)

违约(Breach)

终止(Termination)

询价(Solicitation)

项目质量管理

项目质量管理(PQM)

质量规划(Quality Planning)

质量保障(Quality Assurance)

质量控制(Quality Control)

返工(Rework)

项目沟通管理

沟通规划(Communication Planning)

信息发布(Information Distribution)

绩效报告(Performance Reporting)

管理收尾(Administrative Closure)

绩效测量基准(Performance Measurement Baseline)沟通障碍(Barriers)

项目风险管理

风险(Risk)

风险识别(Risk Identification)

敏感性分析(Sensitivity Analysis)

蒙特卡罗分析(Monte Carlo Analysis)

应急规划(Contingency Planning)

风险回避(Risk Avoidance)

风险转移(Risk Transference)

项目管理英文词汇

项目管理英文词汇 ABC Activity Based Costing 基于活动的成本核算 ABM Activity Based Management 基于活动的管理 ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作实际成本 ADM Arrow Diagram Method 箭线图方法 ADP Automated Data Processing 自动化数据处理 ADR Alternative Dispute Resolution 替代争议解决方案 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AFE Application for Expenditure 支出申请 AFE Authority for Expenditure 开支权 ALAP As-Late-As-Possible 尽可能晚 AMR Advanced Material Release 材料提前发布 AOA Activity on Arc 弧线表示活动双代号网络 AOA Activity on Arrow 箭线表示活动双代号网络 AON Activity on Node 节点表示活动单代号网络 AOQ Average Outgoing Quality 平均出厂质量 AOQL Average Outgoing Quality Limit 平均出厂质量限度 APMA Area of Project Management Application 项目管理的应用领域APR Acquisition Plan Review 采购计划评审 AQL Acceptable Quality Level 可接受质量水平 AS Actual Start Date 实际开始日期 ASAP As-Soon-As-Possible 尽快 ATP Acceptance Test Procedure 验收测试过程 AUW Authorized Unpriced Work 批准的未定价工作 BAC Budget at Completion 完工预算 BAC Baseline at Completion 完成/完工基线 BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 协议外最佳方案BCM Business Change Manager 商业变更经理 BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作预算成本 BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划工作的预算成本 BEC Elapsed Cost 计划工作的预算成本 BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造拥有经营转让 BPA Blanket Purchase Agreement 一揽子采购协议 BSA Balanced Scorecard Approach 平衡记分卡方法 C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系统标准? C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/进度状态报告 CA Control Account 控制帐目 CAD Computer Aided Drafting/Design 计算机辅助制图/设计 CAM Cost Account Manager 成本帐目经理 CAM Computer Aided Manufacturing 计算机辅助制造 CAM Control Account Manager 控制帐目经理 CAP Cost Account Plan 成本帐目计划

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本,当前,项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看,项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优,则企业强大兴盛、政通人和;项目管理劣,则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理,应遵循以下原则: 整合资源,合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大,但生产要素严重不足,主要表现是:设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何,直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入,并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源,控制投入,原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决,谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素,投入应以形成专业化能力为目标,力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素,把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内,努力盘活存量,充分挖掘内部潜力。同时,要广借外力,有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系,借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合,形成良好的合作关系,我公司总结了五种外包队伍使用模式:一、南坪隧道模式,纯粹使用劳务,用自己的职工当工班长,劳务编入工班,按工效计酬,这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大,亏损已成定局,通过论证,把工期、价格、质量要求等条件公布出去,公开招标,不仅要求自带设备,还要求先打保证金,全项目部只有20人,管理一插到底,这种模式适合于有一定规模且施工难度不大,地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式,两个洞口,一个队伍,设备共同投入,一切开支由我们掌握,工资连效按月发放,工程全部完成后按比例分红,这种模式适用于项目长素质高,管理能力强的项目。四、内蒙模式,造价不高、单价很低,没人愿意去干,经过甄选,选了一家实力强的外包队伍,自行管理,先交保证金,效果也很好,这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式,工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲,我认为像客运专线或宜万线这样的大项目,决不能搞大包,管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的,经济必须由我们控制。以上三个问题解决好,对缓解规模与能力的矛盾,提升我们的施工能力,有重要意义。 分级管理,优势互补 对施工生产,总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理,分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目,形成优势互补局面。工程公司全力抓在建,项目管理要“实”,真抓实干;集团分公司要“准”,看人用人准,发现问题准,解决问题精确制导,弹无虚发;总公司要“高”,即解决高层次的问题和带普遍性的问题,解决管理理念问题和重大方案问题,制定方案和措施要高人一筹。一般来说,中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理,特大型项目应由集团公司监控管理,总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目,不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上,应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司,工程公司应对所有在建项目负责,主要职责应包括:建立健全项目管理责任体系,确保责任明晰,政令畅通,信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员,

项目管理英语词汇

ABC Activity Based Costing 基于活动的成本核算ABM Activity Based Management 基于活动的管理 ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作实际成本 ADM Arrow Diagram Method 箭线图方法 ADP Automated Data Processing 自动化数据处理 ADR Alternative Dispute Resolution 替代争议解决方案 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AFE Application for Expenditure 支出申请 AFE Authority for Expenditure 开支权 ALAP As-Late-As-Possible 尽可能晚 AMR Advanced Material Release 材料提前发布AOA Activity on Arc 弧线表示活动双代号网络AOA Activity on Arrow 箭线表示活动双代号网络AON Activity on Node 节点表示活动单代号网络AOQ Average Outgoing Quality 平均出厂质量AOQL Average Outgoing Quality Limit 平均出厂质量限度 APMA Area of Project Management Application 项目管理的应用领域 APR Acquisition Plan Review 采购计划评审AQL Acceptable Quality Level 可接受质量水平AS Actual Start Date 实际开始日期 ASAP As-Soon-As-Possible 尽快 ATP Acceptance Test Procedure 验收测试过程AUW Authorized Unpriced Work 批准的未定价工作 BAC Budget at Completion 完工预算 BAC Baseline at Completion 完成/完工基线BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 协议外最佳方案 BCM Business Change Manager 商业变更经理BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作预算成本 BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划工作的预算成本 BEC Elapsed Cost 计划工作的预算成本 BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造拥有经营转让 BPA Blanket Purchase Agreement 一揽子采购协议 BSA Balanced Scorecard Approach 平衡记分卡方法C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系统标准? C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/进度状态报告 CA Control Account 控制帐目 CAD Computer Aided Drafting/Design 计算机辅助制图/设计 CAM Cost Account Manager 成本帐目经理CAM Computer Aided Manufacturing 计算机辅助制造 CAM Control Account Manager 控制帐目经理CAP Cost Account Plan 成本帐目计划 CAP Control Account Plan 控制帐目计划 CAR Capital Appropriation Request 资本划拨请求 CBD Component-Based Development 基于构件的开发 CBS Cost Breakdown Structure 成本分解结构CCB Change Control Board 变更管理委员会CCDR Contractor Cost Data Report 承包商成本数据报告 CDR Critical Design Review 关键设计评审 CI Configuration Item 配置项 CM Configuration Management/Construction Management 配置管理/施工管理 CPFFC Cost Plus Fixed Fee Contract 成本加固定费用合同 CPI Cost Performance Index 成本绩效指数CPI Cost Performance Indicator 成本绩效指数CPIFC Cost Plus Incentive Fee Contract 成本加奖励费用合同 CPM Critical Path Method 关键路径法 CPN Critical Path Network 关键路径网络图CPPC Cost Plus Percentage of Cost Contract 成本加成本百分比合同 CPR Cost Performance Ratio 成本绩效比率CPR Cost Performance Report 成本绩效报告CPU Central Processing Unit 中央处理单元 CR Change Request 变更请求 CSCI Computer Software Configuration Item 计算机软件配置 CSF Critical Success Factors 关键的成功因素CTC Contract Target Cost 合同目标成本 CTP Contract Target Price 合同目标价格 CTR Cost-Time Resource Sheet 成本时间资源表CV Cost Variance 成本偏差

工程项目管理专业英语(下) 汉译英

8 1、The construction contract price includes the direct project cost including field supervision expenses plus the markup imposed by contractors for general overhead expenses and profit. 建设工程合同价格由包括现场管理费在内的直接工程费和承包商添加的包括间接费和利润在内的增加值这两部分组成。 2、Within each of the major categories of construction such as residential housing, commercial buildings, industrial complexes and infrastructure, there are smaller segments which have very different environments with regard to price setting. 在建设工程的每一主要类型中(如居住用房、商业建筑、工业建筑和基础建设),有更小的部分,关于价格的制定有非常不同的环境。 3、However, all pricing arrangements have some common features in the form of the legal documents binding the owner and the supplier(s) of the facility. 约束业主和设备供应商的法律文件形式规定的计价方式是有一些相同之处的。 4、Without addressing special issues in various industry segments, the most common types of pricing arrangements can be described broadly to illustrate the basic principles. 在不考虑各建筑类型不同的情况下,最常用的计价方式可以根据概括介绍如下,并说明其基本原则。 5、The basic structure of the bidding process consists of the formulation of detailed plans and specifications of a facility based on the objectives and requirements of the owner, and the invitation of qualified contractors to bid for the right to execute the project. 招投标过程中的基本结构由根据业主的目标和要求编制实施的详细图纸和技术要求说明书,以及邀请合格的承包商为取得工程施工的权利而投标所组成的。 6、In the private sector, the owner has considerable latitude in selecting the bidders, ranging from open competition to the restriction of bidders to a few favored contractors. 在私营部门,业主在选择投标人有相当大的自由,范围从公开竞争的投标人到将投标人限制在若干个业主所喜欢的投标人。 7、In the public sector, the rules are carefully delineated to place all qualified contractors on an equal footing for competition, and strictly enforced to prevent collusion among contractors and unethical or illegal actions by public officials. 在公共项目领域中,需详细的制定规则,以使所有预审合格的承包商在平等基础上竞争,并严格执行,以防止承包商之间的相互串通和政府官员的不道德或违法行为。 8、In such cases, the contractor is permitted to submit a list of unit prices for those tasks, and the final price used to determine the lowest bidder is based on the lump sum price computed by multiplying the quoted unit price for each specified task by the corresponding quantity in the owner's estimates for quantities. 在这种情况下,允许承包商提交这些任务的分部分项工程量的单价表,而于确定最低投标人的最终价格是基于总投标报价时所用的计算方法,既通过将通过承包商对每一具体

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,激发员工积极向上的工作氛围,特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核: 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的: 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进; 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力; 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据; 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责工程管理人员考核的组织管理工作,公司董事长任考核领导小组组长,总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长,集团公司审计部部长任考核办公室主任,市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案,考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核,考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日,遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行,人员名单经集团公司研究并正式下文后,原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行,须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

软考系统集成项目管理工程师考试英语词汇

1、活动,Activity 2、活动定义,Activity Definition 3、活动描述/说明,AD=Activity Description 4、活动历时估算,Activity Duration Estimating 5、箭线网络图(双代号网络图),AOA=Activity-On-Arrow 6、节点式网络图(单代号网络图),AON=Activity-on-Node 7、已执行工作实际成本,ACWP=ActualCost of Work Performed 8、实际完成日期,AF=Actual Finish Date 9、实际开始日期,AS=Actual Start Date 10、行政收尾,Administrative Closure 11、箭线,Arrow 12、箭线图示法,ADM=Arrow Diagramming Method 13、逆推计算法,Backward Pass 14、横道图,Bar Chart 15、基准计划,Baseline 16、完工预算,BAC=Budget At Completion 17、概算,BudgetEstimate 18、已执行预算成本,BCWP=BudgetedCost of Work Performed 19、计划执行预算成本,BCWS= Budgeted Cost ofScheduled 20、日历单位,Calendar Unit 21、变更控制委员会,CCB=Chang Control Board 22、沟通规划,CommunicationsPlanning 23、并行工程, Concurrent Engineering 24、意外费用,Contingencies 25、意外准备金,contingencyAllowance 26、意外规划,ContingencyPlanning 27、意外储备,Contingency Reserve 28、合同,Contract 29、合同管理,Contract Administration

工程项目管理常用英语汇编

工艺包process package 工艺设计process design 工艺发表process release 工艺预发表initial process release 工作范围;项目任务范围scope of work ; project scope 工作包work package 工作项work item 任务单项line item 分解结构breakdown structure 工作分解结构work breakdown structure 组织分解机构organizational breakdown structure 项目大项工作分解结构project summary work breakdown structure 承包商标准工作分解结构;工程公司标准工作分解结构contractor's standard work breakdown structure 责任分工矩阵responsibility assignment matrix 风险risk 风险分析risk analysis 风险备忘录risk memorandum 公司本部home office 公司本部服务home office service 公用工程utility 计划plan 项目计划project plan (项目)设计计划(project)engineering plan

(项目)采购计划(project)procurement plan (项目)施工计划(project)construction plan (项目)开车计划(project)start-up plan 专利patent 专利权patent right 产权技术proprietary technology 专利技术licensed technology 专有技术;技术诀窍know-how 许可证license 专利商;许可方licensor 受许可放;受让方licensee (技术)转让费;提成费royalty 许可证费license fee 专有技术费know-how fee 专业discipline 工艺process design ; process engineering 系统systems engineering 设备equipment engineering 布置plant layout engineering 管道设计piping design 管道机械piping mechanical engineering 仪表instruments engineering 电气electrical engineering 建筑architectural engineering

项目管理专业英语-项目范围管理

Project Scope Management 项目范围管理 Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project. 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。 5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will be defined,verified,controlled,and how the work breakdown structure(WBS)will be created and defined. 5.1 范围规划——制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions. 5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 5.3 Create WBS–subdividing the major project deliverables and project work into smaller,more manageable components. 5.3 制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 5.4 Scope Verification–formalizing acceptance of the completed project deliverables. 5.4 范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。 5.5 Scope Control–controlling changes to the project scope. 5.5 范围控制——控制项目范围的变更。

工程管理专业英语翻译(第二版)徐勇戈

U2-S1什么是项目管理? 建筑项目管理不仅需要对设计和实施过程有所理解,而且需要现代管理知识。建设项目有一组明确的目标和约束,比如竣工日期。尽管相关的技术、组织机构或流程会有所不同,但建设项目同其他一些如航天、医药和能源等准等领域的项目在管理上仍然有共同之处。 一般来说,项目管理和以项目任务为导向的企业宏观管理不同,待项目任务的完成后,项目组织通常也会随之终止。(美国)项目管理学会对项目管理学科有如下定义:项目管理是一门指导和协调人力物力资源的艺术,在项目整个生命周期,应用现代管理技术完成预定的规模、成本、时间、质量和参与满意度目标。 与此形成对照,一般的工商企业管理更广泛地着眼于业务的更加连贯性和连续性。然而,由于这两者之间有足够的相似和差异,使得现代管理技术开发宏观管理可以用于项目管理。 项目管理框架的基本要素可以用图2-1表示。其中,应用宏观管理知识和熟悉项目相关知识领域是不可或缺的。辅助性学科如计算机科学和决策科学也会发挥重要作用。实际上,现代管理实践与各专业知识领域已经吸收应用了各种不同的技术和工具,而这些技术和工具曾一度仅仅被视作属于辅助学科领域。例如,计算机信息系统和决策支持系统是目前常见的宏观管理工具。同样,许多像线性规划和网络分析这样的运算研究工具,现在广泛应用在许多知识和应用领域。因此,图2- 1反映了项目管理框架演变的唯一来源。 具体来说,建设项目管理包含一组目标,该目标可能通过实施一系列服从资源约束的运作来实现。在规模、成本、时间和质量的既定目标与人力、物力和财力资源限制之间存在着潜在冲突。这些冲突应该在项目开始时通过必要的权衡和建立新备选方案来解决。另外,施工项目管理的功能通常包括以下: 1. 项目目标和计划说明书中包括规模、预算安排、进度安排、设置性能需求和项目参与者的界定。 2. 根据规定的进度和规划,通过对劳动力、材料和设备的采购使资源的有效利用最大化。 3. 在项目全过程中,通过对计划、设计、估算、合同和施工的适当协调控制来实施项目各项运作。 4. 设立有效的沟通机制来解决不同参与方之间的冲突。 项目管理学会聚焦九个不同独特领域,这些领域需要项目经理所具有的知识和关注度: 1. 项目宏观管理,确保项目要素有效协调。 2. 项目范围管理,确保所需的所有工作(并且只有所需的工作)。 3. 项目时间管理,提供有效的项目进度。 4. 项目成本管理,确定所需资源和维持预算控制。 5. 项目质量管理,确保满足功能需求。 6 . 项目人力资源管理,有效地开发和聘用项目人员。 7 . 项目沟通管理,确保有效的内部和外部通信。 8. 项目风险管理,分析和规避潜在风险。 9. 项目采购管理,从外部获得必要资源。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。*工类项目,按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于*研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的,应委托项目管理企业进

项目管理 -英文版

Project Management ASSESSMENT PROJECT: Whether BIM will shake the status of the project manager STUDENT: LV LEI ASSESSMENT CRITERIA: % MARK Content Critical Analysis Structure and Presentation Referencing 40 30 15 15 CHECKLIST OF SPECIFIC ATTRIBUTES Quality of advice/assembly of data: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Clarity of argument/recommendation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Structure of assignment: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Presentation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor ASSESSORS COMMENTS/FEEDBACK: Please discuss any queries with your tutor ASSESSOR: DATE:

Whether BIM will shake the status of the project manager 1 Introduction In recent years, BIM (Building Information Modeling) has been widely used in the field of construction and achieved good results, which has an impact in many aspects of project management and also put forward some new requirements for the abilities and training methods of the project manager. The article analyses the application and development of BIM, the occupational characteristics of the project manager firstly, and then analyses the question that whether BIM will shake the position of the project manager or not, and gives the answer finally. 2 The application and development of BIM BIM (Building Information Modeling) is the related detailed expression of the project based on the foundation of three dimensional digital technologies and the construction data model of the relevant information of construction engineering project. The application of BIM is used to solve the problem of description in the construction work, is the foundation for designer and engineering technical personnel to responding to a variety of architectural information and working together. BIM is the digital method used in design, construction and management, this method supports the integrated management environment of construction engineering, and can make the construction work improve efficiency significantly in the whole life cycle and reduce risks. Besides, the structure of BIM is a composite structure contained data model and behavior model, which means that it not only contains data model that related to geometry graph and data, but also contains behavior that related to management, the two parts combined together, so as to be used in simulating the behaviors of the real world. For example, simulating the structural stress conditions and the heat transfer condition of retaining structure. Of course, the behavior simulation relates to the quality of information closely. The application of BIM can support the continuous application and the real-time application of all kinds of information existed in the project, these information are

项目管理专用中英文术语词汇

项目管理专业术语列表 Accept 验收 Acceptance 验收 Acceptance criteria 验收标准 Acquire project team 组建项目团队 Activity 活动 Activity attributes 活动属性 Activity code 活动编码 Activity Definition 活动定义 Activity Description(AD)活动描述/说明 Activity Duration estimating 活动历时估算 Activity identifier 活动标识符 Activity list 活动列表 Activity-On-Arrow(AOA)箭线网络图(双代号网络图) Activity-on-Node(AON)节点式网络图(单代号网络图) Activity resource estimating 活动资源估算 Activity sequencing 活动排序 Actual 实际 Actual cost(AC)实际成本 Actual Cost of Work Performed(ACWP)已执行工作实际成本Actual duration 实际历时 Actual Finish Date(AF)实际完成日期 Actual Start Date(AS)实际开始日期 Administrative Closure 行政收尾 Analogous estimating 类比估算 Application area 应用领域 Apportioned effort(AE)分配的工作量 Approval 批准 Approve 批准 Approved change request 已批准的变更请求 Arrow 箭线 Arrow Diagramming Method(ADM)箭线图示法 As-of date 截止日期 Assumptions假设 Assumptions analysis 假设分析 Authority 职权 Backward Pass 逆推计算法 Bar Chart 横道图(甘特图,条形图) Baseline 基准计划(基线) Baseline finish date 基线完成日期 Baseline start date 基线开始日期 Bill of materials(BOM)材料单

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决(结)算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本,明确工程决算流程和运作时间,完善公司内正常的工程决算管理的制约机制,特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限: 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见,报集团财务管理部进行复审,由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见,由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算,集团督审委、财务管理部督查;投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围: (一)技术服务类:包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等; (二)施工类:包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等; (三)材料或设备的分包(采购)类:包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备(允许市场化的)、安保设备等业主指定的材料或设备(包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备); (四)允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时,由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料(只涉及材料设备的,则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料)。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告,报项目工程管理部,由项目工程部组织验收。竣工验收通过后,建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间(无合同约定的,应自正式竣工验收之日起15 天内)将完整的竣工决(结)算书、工料分析汇总单,竣工图和竣工资料,现场签证等,同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 (一)工程决算资料 (1)施工招投标工作的有关资料(涉及工程造价部分),工程施工总、分包合同,补充合同或协议书等; (2)工程竣工图纸(土建、安装工程或其他专业的全套图纸);(3)设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单; 4)经甲方确认的施工方案、施工组织设计; 5)隐蔽工程验收单(必须为现场签证,事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料)。

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