时代地产集团核心竞争力研究报告

时代地产集团核心竞争力研究报告
时代地产集团核心竞争力研究报告

时代地产集团

核心竞争力研究报告

编撰:美的地产集团战略运营部

日期:二〇一三年十月三十一日

目 录

一、研究背景及目的 (3)

(一)时代地产的二次蜕变 (3)

(二)时代地产VS美的地产 (4)

(三)研究问题 (4)

二、时代地产概况及发展历程 (5)

(一)基本简介 (5)

(二)项目区域布局 (5)

三、时代地产核心竞争力分析 (7)

(一)时代地产的生命周期 (7)

(二)区域集聚战略 (7)

(三)产品差异化战略 (14)

(四)总结 (20)

四、时代地产核心竞争力对美的地产的借鉴意义 (22)

(一)关键指标对比 (22)

(二)时代地产对美的地产的借鉴 (23)

一、研究背景及目的

(一)时代地产的二次蜕变

时代地产成立于1999年,最早专注广州房产市场,操盘时代·翠逸家园(21亩,广州市白云区机场东路)和时代花园(60亩,广州市白云区机场东路)两个小项目。

2004~2006年,时代地产在广州储备618亩土地(7个小项目),成为专注广州房地产市场的近20亿规模的房地产企业。通过在广州操盘经验的积累,时代地产逐步形成差异化的品牌和产品特质,走出广州,将发展区域锁定珠三角。

2007~2009年,时代地产分别在佛山、珠海、中山积极拓展项目,储备优质土地1986亩,通过区域聚焦战略和差异化战略,迎来企业的二次发展,逐步成为珠三角以房地产开发、销售和物业管理为核心的销售额近100亿的中型房地产企业集团。

2011年,随着珠三角房地产市场竞争愈加激烈,为分散企业经营风险,同时稳健开启全国布局,时代地产尝试走出广东,通过股权合作的方式,长沙拿地1001亩,开始将发展目标扩展到全国版图。

从时代地产的发展过程看,两次蜕变使其发展成为聚焦珠三角区域市场的百亿规模中型企业,同时,时代地产通过品牌的塑造,扩大在珠三角乃至全国的品牌影响力,通过差异化的路线,打造产品的核心竞争力,实现企业的快速发展。

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2005年

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年目标

时代地产销售规模及增长速度

销售业绩(亿元)

增长率

(二)时代地产VS美的地产

时代地产与美的地产同属民营企业,均为销售规模为百亿左右的中型房地产企业集团,均未上市。

但时代地产比美的地产进入房地产行业略早,积淀较深,同时,时代与美的在发展战略、品牌建设和项目拓展方式上选择不同,使得两企业在发展速度、土

地成本、市场区域选择、产品设计及溢价能力等各方面存在较大差异。

时代地产与美的地产初步对比

时代地产 美的地产 成立集团 1999年(14年) 2004年(9年)

2013年销售规模 近120亿(未上市) 约100亿(未上市) 发展战略 立足广州,深耕珠三角,拓展全国 立足顺德,拓展全国,深耕区域

品牌建设

打造文化地产,

以“生活艺术家”为独特定位

依托美的母品牌,

“筑城筑家筑未来”

产品业态

以高层住宅为主,

辅少量别墅、商业项目

以住宅为主,

兼有高尔夫、商业综合体、写字楼项目

项目

起家 广州市白云区(民营) 佛山市顺德区(民营) 项目拓展 股权收购、合作开发、招拍挂、土地交易招拍挂

主要市场区域 珠三角经济圈和长沙 全国 主要城市 1~2.5线城市 2~3线城市 (三)研究问题

1、时代地产的百亿之路与发展战略;

2、时代地产的核心竞争力和对美的地产的借鉴。

二、时代地产概况及发展历程

(一)基本简介

企业使命:让更多人实现向往的生活

核心价值观:爱、专注、创造

经营理念:品质让顾客惊喜,服务让顾客感动

时代地产是华南地区最具影响力之一的房地产开发企业。公司主要从事房地产投资、开发、管理等业务,项目辐射广州、佛山、珠海、中山、清远以及长沙等经济发达城市。时代地产被评为2013年中国房企500强第35名,和2013中国房地产开发企业综合发展10强。

时代地产创立了独特的“生活艺术家”理念,在产品中融入高尚的文化艺术,创造出领先的生活模式:

1、为满足成长型客户的需要,时代地产悉心打造了以时代玫瑰园(广州)、时代花生(广州)、时代?糖果社区(金沙洲)为代表的时尚动感社区;

2、为满足成熟型客户的需要,时代地产精心打造了以时代倾城系列、时代城(佛山)等为代表的高尚优雅社区;

3、为满足成功型客户的需要,时代地产倾力打造了以时代外滩(广州)、时代南湾(广州)、时代?依云小镇系列为代表具有非凡品位的新一代豪宅社区。

作为中国地产界的"生活艺术家",时代地产通过专业精神和里程碑管理模式,持续不断地提升产品品质和创造生活艺术;从地产到超越地产,从品质到品位,时代地产正发展成为中国最优秀的房地产企业之一。

(二)项目区域布局

时代地产的项目区域布局为经济较发达的1~2.5线城市,集中在珠三角经济圈的广州、佛山、珠海(中山和清远在建体量较小)和湖南的省会城市长沙,市场的区域集中度较高,区域聚焦战略导向明显,有利于在某个区域深耕市场、

品牌做大、产品做强,为全国化拓展积累足够的资金和开发经验,同时,最大限度地减少跨区域发展的管理问题。

时代地产项目区域布局图

三、时代地产核心竞争力分析

(一)时代地产的生命周期

时代地产自1999年成立至2005年,6年的发展,已在广州操盘8个小项目(平均占地面积67亩),通过稳步发展,其住宅产品逐渐形成一定的特点,有一定的竞争力。

2006年后,时代地产开启珠三角布局,先后进入佛山、珠海、中山等珠三角相对城市化建设较高、人均消费能力较强的城市,开始第二轮快速发展。

2011年,时代地产通过合作开发的方式进驻长沙,同时继续寻找全国扩张的机会,开启第三轮发展。

(二)区域集聚战略

1、公司层战略

十年规划:“规模更大一些,步伐更快一些,产品定位与市场更贴近一些(岑钊雄,2004)”

(1)深耕广州,建战略大本营(1999~2006)

时代地产根据早期在广州少数楼盘操盘的经验判断,“广州的投资环境好,

市场成熟稳定,不会有暴利;投资安全,基本有固定回报,风险不大,适合长线发展,投机行为不被容纳(岑钊雄)”,于是,2004~2006年在广州进行第一轮

土地储备(618亩),但仅仅依靠单一的广州市场,并不足以支撑时代地产做大规模、扩大影响力。

时代地产开始思考,如何走出去?

(2)立足广州,拓展珠三角(2007~2010)

“随着广州市城市发展战略的实施,泛珠三角和大佛山概念的提出,广州市周边地区如东莞、惠州等城市的土地也开始升值(岑钊雄)”,但随着“华南五虎”尤其是恒大、碧桂园在全国区域范围的扩张,时代地产内部有了“跨省”和“区域内”的争论。

但该阶段时代地产的规模较小,银行、外省政府关系无优势,人力资源储备不够,出于充分利用有限资金考虑,同时,珠三角发展无需面对跨区域管理发展带来的问题——时代地产决定集聚珠三角市场:在立足广州的同时,将目光放在“具备高成长性、民众购买力较强、未来有新兴投资发展空间的珠三角” (白锡洪)。

(3)珠三角为核心,进军全国(2011~2013)

随着时代地产在珠三角区域的纵深发展,时代地产借助扩大内需的主旋律、广东一二线城市城镇化大发展时代以及人口红利的延续,不断巩固以广州为核心的珠三角地区,通过前期充分的土地储备,形成广州房地产市场的一批黑马。

经过10余年的成长,时代地产凭借“生活艺术家”的定位和精品化物业,在华南地区形成较强的品牌知名度,在资金、品牌、人力的充分积累下,时代已不满足于立足广州,希望通过“大力强化资金实力、资源整合能力与效率、品牌影响力(2010年)”的战略步伐,再次进入高速的成长期。

2、业务层战略

时代地产实现快速发展,关键取决于2007~2009年的珠三角快速扩张。

时代地产根据公司层战略,分解业务层战略,划分重点区域,制定资金使用计划,编制2009年度土地模块战略地图。

企业战略房地产开发企业核心竞争力要素分析

★★★文档资源★★★ 内容摘要:房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上,有不同于其他企业的特殊之处。其核心能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力体系的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。本文通过对我国房地产企业现阶段特征分析来探讨房地产开发企业的核心竞争力构成要素。 关键词:房地产开发企业核心竞争力要素 企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系,通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动,进而延伸至企业产品和服务领域,使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。 房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上,有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看,表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等;从市场特征看,房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性****易形式多样性****易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此,就房地产开发企业而言,其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外,还具有不同于其他企业的特殊性要求。 基于核心竞争力的房地产开发企业特征 (一)房地产开发企业具有虚拟企业性质 从房地产开发企业的价值链出发,我们习惯上将房地产开发活动细分为:设想的提出;可行性研究;细节设计;合同与建筑施工;市场营销;市场化管理六个环节。在整个业务流程之中,房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营,将可行性研究外包给专业的咨询公司完成,将细节设计外包给专业的设计公司完成,将建筑施工外包给专业建筑公司完成,将销售外包给专业销售公司,最后将物业交由专业物业管理公司,而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中,房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部,共同完成开发任务。从这一意义上看,房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见,房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中,资源整合能力尤为重要。 (二)房地产开发企业规模经济的特殊性 房地产开发企业的虚拟经营特性,使其成为一个资源整合者,其固定成本的投入相对很少,使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说,由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限,加之土地供给的有限性,房地产也一般不会有大规模连续性生产,这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而,房地产开发企业的规模经济效益不明显,并不表示房地产开发企业不具有规模经济,其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应,能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外,规模较大的企业往往具有较强的开发实力,大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见,实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。 (三)我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒 房地产由于其位置的区域性和不可移动性,使房地产市场呈现显着的区域性特征,这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外,房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异,这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性,产品差异化特征非常显着。这一特征造成房地产市场竞争性有限,是事实上的区域性垄断竞争。 房地产业又是一个资本密集型行业,巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而,就我国现阶段的实际情况而言,房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位,加之政府的扶

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了股权问题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我们完全有理由相信,深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多,随便一说就不下三五件: 一是万科的领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉的广告代言人; 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中,险些变成华润控万科、万科控华远的格局,显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱; 三是凡万科开发的物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商的产品贵,少则一二成,多则翻倍,市场依然买账; 四是任何一个万科企业出身的职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非好事,但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时,我们才恍然大悟:我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的,更不是最好的商业模式。 改革开放以来,香港房地产通过对内地的直接投资,不仅促进了内地的城市建设,同时也将其开发模式引入内地。但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界)这10年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表明,香港模式在内地并非所向披靡。 其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支撑着政府的全部税收,实行高地价一直给政府带来极大的利益;另一方面,几大房地产公司垄断了70%的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后,这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。 我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此,

房地产核心竞争力和发展战略

建发股份VS厦门国贸 地产业务未来发展战略和核心竞争力 厦门建发地产和厦门国贸地产是厦门地产行业的龙头企业,本文针对两家公司去年年报进行分析,对其发展战略和核心竞争力提升进行分析,提出自己的建议。 一、公司介绍 1. 厦门建发股份有限公司 厦门建发股份有限公司由厦门建发集团有限公司独家发起设立,1998年在上海证券交易所上市(股票简称:建发股份;代码:600153)。建发股份是一家以供应链运营为核心的现代服务型企业,主营业务为供应链运营、房地产开发及物业租赁、实业投资等。 厦门建发股份有限公司旗下有两家控股地产公司:建发房地产集团有限公司、联发集团有限公司。 建发地产形成了以房地产开发为核心,以土地开发、物业管理、销售代理等相关行业为配套,跨区域的专业房地产集团。 建发房产秉承打造钻石品质生活家园的开发理念,成功开发了一系列有影响力的商品房项目,树立起享有盛誉的“钻石”品牌,并获得多项殊荣。 2. 厦门国贸集团股份有限公司 厦门国贸集团股份有限公司是一家大型的综合性企业,始建于1980年并于1996年上市(股票简称:厦门国贸;代码:600755)。现已形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业。 厦门国贸地产有限公司隶属国贸集团全资子公司,是主营房地产业务的二级房地产开发企业。在集团强大实力支持下,成功开发了国贸花园、国贸大厦、国贸阳光、国贸春天、国贸蓝海等一系列以“国贸”冠名的精品房地产项目,所开发项目均成为该区域地标性建筑。 二、年报解读: 下面对两家公司2010年年报数据进行解读分析。 1. 厦门建发前三年会计数据和财务指标

厦门建发有两块主营业务:供应链运营业务和房地产业务。 去年,供应链运营业务取得了良好的经济效益,不在本文分析范围。 其房地产业务状况如下:: 公司控股联发集团有限公司和建发房地产集团有限公司二家房地产公司。2010年二家公司董事会和经营班子,准确判断市场形势,加快项目开发和销售,加速资金回笼。联发集团房地产签约销售总面积49万平方米,签约销售总收入40.6亿元;2010年账面确认销售面积24万平方米,账面确认销售收入24.59亿元。报告期内,联发集团实现营业收入34.55亿元,归属于母公司净利润4.5亿元,同比增加74%。建发房产签约销售总面积29.6万平方米,签约销售总收入37.5亿元;2010年账面确认销售面积14.7万平方米,账面确认销售收入14.98亿元。报告期内,建发房地产公司实现营业收入23.93亿元,归属于母公司净利润7.6亿元,同比增加45%。 二家房地产公司还加大对厦门和异地城市的投资力度,近两年在厦门、天津、武汉等地新增土地储备超300 万平方米,初步形成全国性房地产战略布局,为公司可持续发展提供奠定了保障基础。 2.厦门国贸集团会计数据和财务指标:

房地产企业核心竞争力与人才战略讲解

房地产企业核心竞争力与人才战略的创新 尊敬的各位领导,各位嘉宾,各位朋友大家下午好: 今天怀着非常兴奋的心情迎来了2006年中国房地产商业模 式暨商业地产高峰论坛在淄博隆重召开,本次论坛会议的举办是在特定的时间、特定的环境、特定的地点召开的一次特定的行业盛典大会。 我前面已经有三位我国房地产行业的领袖就新政下中国房地产业战略、房地产商业模式的创新和区域房地产业的机遇与挑战都做了深度的解读与创新。他们的这些观念和对政策导向的深化,我认为是对中国房地产未来走向的一种引导和贡献,对此我非常赞同。 中国的房地产业已经有15年的快速发展,在这十五年以来 共经历四个阶段、三个时代,这四个阶段就是买房子阶段、买环境阶段、买概念阶段和买生活方式阶段。三个时代就是广告力时代、营销力时代和品牌力时代、这三个时代每个是5年,那现在中国房地产企业的发展进入到了什么时代呢?我认为现在的时 代已经进入到了资本和知识的结合体时代,什么叫资本和知识的结合体时代呢?就是企业的所有者为资本,企业的专业人才、人力资源为知本……所以我今天要讲的课题是房地产企业核心竞 争力与人才战略的创新。 为什么我今天要讲这个被企业遗弃的课题呢?因为我认为当今中国的企业得了一种病,病的还不轻,尤其是房地产企业。有人听了可能会说,你欧阳胆子真不小,竟敢说中国的房地产企业得了病,那么我想请问当今中国房地产行业谈得最多的是什么?是“营销”,商业项目谈得最多的是什么?是“招商”。请问什么是营销?我想我用最简单的方式来回答,营销是企业的造血功能。也是企业的利润创造中心、在我们大谈营销的时刻,我们是否应该了解一下营销的上游和下游的结合体是什么?我认为营销的

保持房地产企业核心竞争力的策略

保持房地产企业核心竞争力的策略 建立稳定的人才梯队 保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累,而知识资源的载体往往体现为人力资源,即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识,去实施。企业发展依靠技术进步,科技创新,更要强化人力资源的合理整合和有效开发,重视人才的培育和引进,选好人才、用好人才、留住人才,努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入,主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面,而急需的房地产开发经营人才却极为短缺,从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点,房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说,房地产企业要建立以企业经营人才(经营层)为核心,专业技术人才为主体,优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制,充分发挥经营者的谋略和决策作用,吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用,调动广大员工的积极性和创造性,为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 实行动态管理 在房地产开发中竞争无处不在、无时不有,而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面,而由于受人、财、物、环境等因素的制约,这些方面会不断地发生变化,优势可能会失去,甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势,有针对性地加强和调整资源配置,才能保证核心竞争力的可持续性。 择适度超前的策略

适度超前的策略选择,可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势,保持企业的核心竞争力。房地产开发,在明确市场成熟程度的前提下,选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下,优势会更加明显,劣势往往可以转化为优势,使项目迸发出巨大的多元效应来,充分发挥企业的核心竞争力。 加强企业文化建设 企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用,它对外形成独特的企业形象,产生品牌效应,拓展市场,增加产品附加值;对内形成强大的凝聚力,协同控制员工的心理和行为,从根本上保持组织的一致性,使企业兴旺、成功。 建立现代企业制度 相当一部分房地产开发企业,特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称,使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力,需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此,房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,提高公司的市场竞争力,不断拓展可持续发展空间。 快车道上的万科

核心竞争力是什么

核心竞争力是什么文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

核心竞争力是什么 所谓核心竞争力,就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有,竞争对手也有的就不能算作核心竞争力,只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现,在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长,但是往往只有一个特长是最关键的,这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位,而国内的一些企业好像什么都会涉足,但是什么都不精,结果每一项都比不过对手。所以说,每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力

动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力

蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务

竞争力的强弱是相对的概念,如对于美国零售巨头沃尔玛而言,质量和低价都很关键,但是从核心竞争力的角度来讲,只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量,而是质量只是其一个普通竞争力,它的核心竞争力只在一个点上体现,那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题: ◆企业是如何成长的

◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售水泥,后天又经营房地产,结果企业没有核心业务,经不起市场风险。

如何打造企业核心竞争力

如何打造企业核心竞争 力 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念,他们认为“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力,由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力,等等。对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道的经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。 严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是

房地产企业核心竞争力的评价分析

房地产企业核心竞争力的评价分析 ——房地产企业核心竞争力的评价分析时间:2003-4-15 0:00:00 来源:中国房地产作者:编辑:一、对我国房地产企业的总体评价我国房地产业从20世纪80年代开始兴起,90年代发展壮大,近20年的发展取得了令人瞩目的成就。全国人均住房面积城市达到20平方米,农村达到25平方米,住宅成套率达到70%。住宅业增加值占GDP的比重,城市达4%,城乡合计占7.5%。2000年全国共完成房地产投资开发4901.73亿元,房地产业上升为国民经济的支柱产业。与此同时,房地产企业也伴随着房地产业的兴起而发展壮大起来,2000年全国房地产开发企业约有29万个,从业人员100多万人。就目前而言,我国民营开发商已替代了国营开发企业的主导地位。虽然民营企业已成为市场的主力军,但企业规模小、资源分散、规模经营未成气候。以1999年为例,中国内地房地产企业的平均资产规模不足5000万元,年均开发规模不到1亿元,在沪深两地交易所上市的近40家房地产企业,年平均营业额也仅5亿元,而在中国市场化程度相对较局的上海、深圳,排名前10位的发展商市场占有率总和分别为23%、20%,与香港排名前9位的房地产商占有80%的市场份额相比,差距还很大。 二、房地产企业核心竞争力的重要性核心竞争力即核心能力或核心专长,它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源,

是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力,能使企业保持较高的增长势头。房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业,将会在本世纪面临前所未有的发展机遇,与此同时,在中国加入WTO 后,房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化,而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国有企业在国际市场中生存竞争的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题,欲从根本上解决这些问题,根本的方法只能以市场为导向,寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力,建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。因此,正确地评估房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。三、房地产企业核心竞争力的评价指标体系 1.准则层的确定房地 产企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把企业经营细分以后,又可以把核心竞争力概括为四个要素:即土地资源、资本规模、市场把握、创新能力。(1)土地是核心资源土地资源。土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。土地质量。土地的质量主要体现在土地的地段和土地的未来升值潜力上。(2)资本规模带来竞争优势总资产。房地产作为资金密集性行业,在资本规模上的优势对企业非常有利,其主要表现在三方面:一是可开发大规模项目,进行大规模项目配套。二是能够抵抗市场风险。三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地,能有效地降低土地获得成本及开发成本。年销售额。年销售额

我国建筑企业核心竞争力的构建及提升

我国建筑企业核心竞争力的构建及提升

I II

第1章绪论 1.1引言 核心竞争力是指企业在市场竞争中,在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手,处于相对有利的地位的依靠。一个企业之所以能在市场竞争中赢得一席之地,其根源在于企业内部具有某种相对于竞争对手更强或不同的资源和能力[1]。企业只有具备了某种方面的核心竞争力,才能在市场竞争中立于不败之地。中国加入WTO 后,随着政府对《服务贸易总协定》(GATS)有关承诺的生效,建筑市场将逐步国际化,中国建筑企业面临的竞争将更加激烈。在这种情况下,中国建筑企业如何识别并建立自己的核心竞争力就成了亟待解决的问题。 1.2研究的背景和意义 竞争是市场经济的重要特征之一,企业竞争理论是市场经济条件的重要组成部分,企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第二阶段。企业核心竞争力是当今市场经济下的一个重要课题,也是企业发展的基础。建筑企业只有具备了核心竞争力,企业才能不断适应各种变化,实现快速有效的调整,为企业不断注入成长的活力, 近年来,有关企业核心竞争力和可持续发展的研究,在国内外均得到了长足的发展,产生了一系列理论研究成果。但是,核心竞争力研究多数针对传统制造业和新兴技术企业,对于某一特定企业还没有深入研究。因此,本文在前人研究的基础上,致力于建筑企业核心竞争力的研究,结合一些数据统计以及理论分析,在分析建筑企业核心竞争力的构成要素、核心竞争力以及我国建筑企业存在问题的基础上,为建筑企业提升核心竞争力提供理论和事实依据。 通过对建筑企业的核心竞争力分析研究,可以总结我国建筑企业整体发展状况,为当前社会我国建筑企业的发展道路和管理提供参考,并使建筑企业自身认识到核心竞争力是企业生存发展的必由之路。不断地提高建筑企业核心竞力,对建筑企业有着十分重要的意义。 1.3研究的主要内容 在本文中,通过对当前我国建筑企业所处的形势进行分析,提出中国建筑企业要想做大做强,必须提升核心竞争力的观点。其研究内容,主要有以下几点:(1)提出核心竞争力的理论基础,通过了解核心竞争力的发展历程,来了解核心竞争力的概念,特性以及内涵。 (2)通过具体的数字统计以及报表分析,了解我国建筑企业现所处的阶段,客观评价我国的建筑企业所存在的问题以及急需解决的矛盾。 41

企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策 放眼全球,为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”;而有的企业只是成功一时、昙花一现?在经历过2008年金融海啸之后,还有多少企业依旧巍然屹立?这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现:1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹,也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%,这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则,那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。 一、不同视角下的企业核心竞争力 企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的,就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说,他们二人提出了一个很有价值的概念,却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别,如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业

文化、学习能力等等,都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去,买不来,拆不开,带不走对策,溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几,有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力,但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗?有人说执行力就是核心竞争力,但如果企业经营决策本来就存在问题,那岂不是执行力越强就会死的越快吗?有人说自主知识产权就是核心竞争力,但是由于国内产权制度的不够完善,你的软件经常面临被盗版的尴尬,这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力,但这是以人才不流动为前提的,现在跳槽者比比皆是,这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户,但技术是可以被带走的,客户也是可以溜掉的,所以综上所述,只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点,这才是企业核心竞争力的源泉。 二、企业核心竞争力的关键在于企业文化 随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究,企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化,这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的这5个特点: 1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的

浅议如何构建施工企业核心竞争力

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fb12861176.html, 浅议如何构建施工企业核心竞争力 作者:赵静 来源:《中国经贸》2011年第12期 摘要:一些施工企业由于其历史原因造成了技术含量较低、设备装备率低、管理水平低,这些因素严重制约了自身的发展。要想在市场中求生存,在竞争中求发展,关键是如何培育和提升企业核心竞争力。本文通过企业目标定位、强化管控、技术实力提升和人力资源的整合、企业精神文化培育等四个方面来构建施工企业的核心竞争力。 关键词:市场定位;执行效力;技术创新;以人为本 在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严的今天,施工企业如何在市场中求生存,在竞争中求发展,关键是如何培育和提高企业核心竞争力。企业核心竞争力是指在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力,是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被對手模仿的独特能力。那么施工企业的核心竞争力又如何做到既适应市场变化又如何不易被同业模仿,本人认为可以从以下几个方面得以培育和提升: 一、明确目标,规划市场定位 思路决定出路,出路带来发展。在建筑施工企业的管理工作中,只有方向把握准了,才能做正确的事情,才能坚持正确的发展方向。企业如果没有明确的发展目标,它的经营活动就会陷入盲目性,随意性,因而必然会在经营活动中缺乏主观能动性,也很难取得持久的经济效益。 因此施工企业首先要根据经济形势,结合自身特点,明确市场定位和具体开拓目标。只有定位明确、目标合理,才能制定出可行的实施方案,发挥自己的比较优势,落实具体的保障措施,实现预定的市场目标。制定经营目标要根据宏观经济形势、市场情况以及本企业的资源条件,在透彻分析内外条件的基础上制定自己企业的经营目标。企业的目标定位一定要符合本企业的客观实际情况,即一定要量身订做,切勿抄袭或生搬硬套别人的东西。目标定位应该思路清晰,方向明了,定位准确。制定适合企业的经营目标战略,是提升企业核心竞争力的首要前提;企业有了准确的经营方向、市场定位,企业才能持续健康地发展。

执行力,打造企业核心竞争力

执行力,打造企业核心竞争力 文章來源/中国装企学院发布时间/2011-01-09点击(316) 去年在一片掌声中阔达特许取得了骄人的奇迹,一年不到的时间里有30家新的合作伙伴团结到了我们身边,共同用绕在以“标准工程''为核心的共同体平台上向明年年阔步前进。我也在去年先后去了近十家合作伙伴处交流和检查工作,在过程中也凸现了合作伙伴比较普遍的问题一一执行力的缺陷。在新一年开始之际,就让我把08年最愿意与合作伙伴探讨的问题在这交流一下。 作为企业核心竞争力的一个重要细胞,执行力低下是中国装饰企业管理中最大的黑洞,再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营LI标上大打折扣,更重要的是削弱了团队的斗志,破坏了工作氛围,丧失了企业根本竞争力,影响了企业的整体利益。战略确定了,就看执行力,没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的,不是一劳永逸、一成不变的,虽然今天你有了,而明天就可能演变成被淘汰的能力,其至成为阻碍企业发展的核心障碍。因此在执行前,要弄明白执行什么、为什么执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题,越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。 丄欲善其事必先利其器,说的是做正确的事用正确的方法,用兵打仗必先有LI标, 有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题,我们必须充分思考,思考如何完美执行、创新执行,因为思考虽是全世界最困难的事悄,但是最有价值的东西,惟有系统的思考才能有系统的进步。而眼下中国装饰企业的生存环境中,危机四伏,切不说家具建材企业对装饰市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略,单是自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备,没有让合适的人去做合适的事;譬如组织机构复杂化,内耗严重,执行效率低下,执行成本过高;譬如你管理授权存在误区,家族意识风行,不能掌控风险,等等。有如此森严的“利器”,你怎么能“善事” ?!你没有调动团队执行的激情与手段,而只是在埋怨员工执行力差,怎么不去深究因?!你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣,不愿意带头去执行,下属怎么去执行?消费者会自愿为你埋单吗? 打造知行合一的执行力 视而不见,知而不行,行而不达,这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略,还必须要有强有力的执行能力,才能让这一战略规划得以贯彻落实。 '标准工程'做为一种体系,带给合作伙伴的不是温床更不是保险箱,恰恰应该是一股飓风,让正确的船快速驶向正确口标。执行力离不开沟通这个前提,只有沟通,才能群策群力,只有沟通,才能使战略人人皆知、落实到人。执行力其实是一个企业获

万科的核心竞争力

万科的核心竞争力 在房地产行业流传着这么一句话,房地产项目的竞争力是什么?地段,地段,还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是,土地又是由谁决定的呢?当然是政府,一旦房地产公司的竞争力是地段,而地段又是由政府控制,那房地产公司之间竞争的结果会是什么? 在我们为万科提供战略咨询服务的时候,首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断,那就是中国的房地产行业正在进入理性时代,房地产公司之间的竞争,将从不规范走向规范,从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争 这一判断清楚地表明,万科想打破房地产业的魔咒,那就是既然万科拿不到很好的地段,那就不再关注地段,而是把精力放到对目标客户的细分价值上来,通过对小区的规划与设计(土地价值挖掘)来提高项目价值,从而提高项目的投资收益率,进而打败那些单纯依赖“地段(土地资源)”来获取利润的公司。 事实上,万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部,这并不是万科擅长城乡结合部,而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段,只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀,万科聚焦于中国正在成长的白领层,以洋溢着小资情调的花园洋房设计,以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划,以人文关怀与职业化为导向的物业服务,迅速获得白领层的喜爱,万科迅速成长为中国房地产的领跑者。到04年,万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体,以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。 但是,区域性的扩张也带来了一个问题,某些区域总经理各自为政,各显神通,在业绩突升的同时,也留下了一些“烂摊子”,严重的影响了万科的品牌。2000年开始,万科开始了集团公司管理的总部集权时代,项目拿地需要总部批准,项目设计权力,工程质量控制的权力都集中到了总部,这样做的好处是开启了万科职业化管理,打造了一个专业管理团队,但随着时间的推移,总部大而不强(服务能力)的弊病也显现出来,记得当时有一个数据,万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右,开发周期最长的达17个月,慢于竞争对手近10个月,这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右,存货周转天数达568天。这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。 作为万科的战略顾问,我当时参加了很多次万科总经理季度会,记得在一次季度会上,有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题: §专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深; §公司成长了,部门之间的合作变得越来越复杂和困难; §各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心; §专业合作冲突时,以谁的意见为准? §听取谁的意见,才能提高决策效率与质量?

建筑企业竞争力分析

建筑企业竞争力分析 建筑企业竞争力分析 摘要:本文运用战略管理理论和竞争力理论,通过对比分析江浙的建筑业发展模式,了解当前国内的建筑业发展和建筑企业经营的内外部环境;研究建筑企业的发展战略和竞争力构建。本文研究发现,建筑企业竞争力构建的重点是:战略成本管理、企业文化建设和科技创新等。 关键词:建筑企业发展战略竞争力 中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号: 分析某一行业企业的竞争力,必须关注其行业特征。建筑行业中的企业与其他行业的企业在竞争力构建上的差异源于其建筑产品的 差异,以及建筑业的生产方式、交易过程的不同。建设市场中的产品,即建设项目总是千差万别的,无法标准化和批量生产,并且生产周期长,市场瞬息万变。因此,建筑企业的竞争力必然有其独特性。 一、建筑企业核心竞争力定义 建筑企业竞争力是指建筑企业在市场竞争中,整合和运用内部与外部资源,构建企业可持续发展的能力。由于建筑企业属于传统的劳动密集型产业,其竞争力主要包括两个方面: 1.优化传统生产要素的能力:劳动力、资金和自然资源;2.可持续发展能力:掌握信息、知识以及技术创新的能力。 如何判别建筑企业的某种能力是否为核心竞争力的标准是顾客 价值、稀有性、难于模仿性和不可替代性。其核心含义是,从建筑企业的客户的角度看,资源是有价值的和不可替代的,而从建筑企业的同行业竞争者的角度看,则是不可模仿的和具有生命力的。 1.为业主创造价值 顾客价值是指那些能为建筑企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。顾客价值促使企业形成并执行战略,从而为特定的客户创造价值。这实际上是以客户为导向的竞争战略,战略的正确与否,主要取决于建筑企业对建筑市场潜在客户的理解程度(市场

培育企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力的培育和提升 摘要:随着市场经济的逐步完善,企业的竞争力进入了新的历史阶段,提升企业的竞争能力,打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新,塑造企业文化,提高员工素质。只有这样,才能使企业立于不败之地。 关键词:核心竞争力;企业;市场 据统计资料显示,中国企业平均寿命8年,民营企业平均寿命3.5年,而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀,几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。 一、企业培育核心竞争力的宏观背景 1990年,在《哈佛商业评论》上,帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出:NEC之所以获得长期的竞争优势,其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后,核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说,核心竞争力之所以引起重视,主要基于以下原因: 1.市场环境的变化。首先,20多年经济改革取得了重大成就,国家经济实力显著增强,国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算,2000年GDP是1980年的6倍以上,2005年GDP总量超过18.2万亿元,2006年前三季度GDP增长10.7%。市场由短缺经济变为过剩经济,卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次,国内竞争优势消失,需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下,随着政府保护壁垒一个个被打破,诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失,中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力,

建筑施工企业需提升核心竞争力

建筑施工企业需提升核心竞争力 建筑施工企业的竞争优势应依赖于培育和构建一种用较快的速度与效率、较低的成本向顾客提供优于竞争对手,并不易被竞争对手所模仿的建筑产品的能力,这种能力就称为企业的核心竞争力。2017年中国建筑业依然面临着下行压力,一些建筑企业迫于市场竞争的压力,一味地多揽任务,追求生产规模的扩大,结果是产值上得快,效益却增长缓慢,在竞争中力不从心。面对挑战,面对更激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国建筑施工企业特别是大型建筑企业的必然选择,且迫在眉睫! 那么,怎样提升建筑施工企业的核心竞争力呢?一方面企业需要不断提升自身的实力,另一方面,企业还需要顺应国家推出的政策,按照“互联网+建筑”的新型模式持续发展。 目前,国家正在加大力度推动以“互联网+”促进各行业的创新发展。作为最传统的行业之一,“互联网+”无疑会对建筑业产生深远影响。随着“互联网+建筑”的蓬勃发展,中国建设产业网应运而生,中国建设产业网或将有效的提升建筑施工企业的核心竞争力,为小型建筑企业和民营建筑企业带来新的发展契机。 互联网+代表着跨界融合,不是将互联网与传统产业进行简单的机械相加,而是利用互联网技术、方法和思维去改造和优化传统产业,形成一种新的业态。建筑行业由于以往的资质要求和地方保护的影响,相对比较封闭,但随着住建部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》的提出,未来资质淡化,市场开放将是一个趋势。因此企业必须具有市场洞悉能力,及时了解行业信息,适应趋势,跟随趋势,甚至引领趋势。而中国建设产业网将建设行业传统的线下找项目、找展会、找产品、找设备等业务通过互联网转移到线上进行结合行业资源,为企业提供及时准确的建筑资讯。实现Web端、手机端、PC端三位一体,降低企业成本,增加企业曝光率,实现合作共赢的商业理念。

房地产开发企业的核心竞争力在哪方面

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房地产开发企业的核心竞争力在哪方面? 品牌管理体系,从制度、组织架构、方法体系等方面保证企业品牌建设的有效推进. 由于新经济是以网络为基础,这就把企业竞争推向一个全新阶段。企业竞争跨越国界,面向全球,产品和客户直接见面,中间环节大大减少;产品信息犹如汹涌的海洋,铺天盖地,令人目不暇接。企业经营方式与运营模式发生根本性转变,简便、快捷、高速,成为主要特点。在这样的竞争环节下,对于企业来讲,创新力成为核心优势。企业不创新就等于坐以待毙。因为没有创新的产品,就会被消费者抛弃;没有创新的运营模式,就会落伍于市场;没有创新的管理体系,企业就缺乏生机和活力。那么,作为房地产企业,怎样以创新为核心打造自己的核心竞争力呢?我觉得应该从以下几方面考虑。一、个性化需求的准确把握能力新经济的发展,将带来消费群体整体素质的提高及人们生活品质的提升,也带来生活和工作模式的变化,资讯的发达更刺激着人们潜在的需求,在这一必然促使每个人的需求有了新的变化。得客户者得天下,因此对客户需求的准确把握力的重要性怎样强调都不为过。客户满不满意,企业产品和服务是否符合客户的需求,直接决定企业的生死存亡。要使产品变得更加贴近客户需求,实现企业经营思想得到根本性转变:从“生产出优质的产品服务,然后把它们卖给需要的客户”,到“针对性地根据特定客户群体的需求,策划、设计和生产出产品,并提供相应的更深层次的服务”。对客户这种个

体需求见微知著的洞察,无疑是发现和创造商机的首要条件。发展商对住宅个性化需求的把握,我认为主要表现在两方面: 1、对个性化住宅基本功能需求变化的把握。它包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面。这些方面,尽管属产品基本功能,但随着人们深层次需求的变化,也会相应地对住宅提出新的要求。如加强家庭交流娱乐、亲近自然、延伸空间、增加功能居室等方面的需求,正成为新的趋势。 2、对个性化居住相关精神文化需求的把握。网络提供了虚拟的世界,改变了人们的生活和工作方式。但当高素质的消费群体生活仅仅是面对视屏时,将会返璞归真,追求人文气息,对人与人之间面对面的沟通和交往,对居住文化的需求越来越强烈,要求越来越高。发展商对此准确的把握并充分体现在产品中,你的产品有竞争力,当然也就好卖。 3、运用现代手段更快更直接地把握客户需求。计算机技术和网络的发展为我们提供了更多的手段。建立客户(包括潜在客户)数据资料库,分析研究需求;通过网络进行客户调查,利用网络丰富的资源,采集需要的数据等都是很有效的手段。二、准确把握群体市场,对房地产市场变化趋势的快速反应能力作为规范的经营运作,仅仅掌握客户个体的需求还是远远不够的,它应该进一步提升为对群体需求的把握,也就是目标市场的把握。同时,企业要实现可持续发展,还应未雨绸缪,灵敏地掌握市场变化趋势并快速作出反应――实际上就是对某潜在特定客户群体需求的发展、把握与满足能力。我们面对的是高速变化

现代企业应如何打造企业核心竞争力

现代企业应如何打造企业核心竞争力 企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源。企业核心竞争力是企业战略的核心部分。那么,怎样构造企业的核心竞争力呢?然而,核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情,必须在平时从以下5个方面着手进行培养: 构造企业核心竞争力之1、抓好人力资源管理。 “21世纪最贵的是人才”。现在越来越多的企业已深刻认识到了人才是企业竞争中最重要的资源。人是竞争的决定因素,再好的决策、措施都要靠人落实,提高核心竞争力的根本是提高人员素质。因此,现代企业要牢固树立人才是第一资源的观念,大力实施人才发展战略,加强员工队伍建设,努力吸纳、培养及聚合一支善于学习、勇于创新、业务精良的人才队伍,并做好企业内部人才的管理,将合适的人用到合适的地方,充分发挥其最大作用。 构造企业核心竞争力之2、建设学习型的组织。 核心竞争能力的本质是公司特有的知识资源,其载体是公司内部的个体与组织。企业要创建学习型组织,企业家要成为学习型领导,领导干部要迎接竞争,增加不断学习充电的紧迫感和责任感。组织要最大程度地激活自身的资源,必须具有强大的应变能力、学习能力、适应能力。建立学习型组织和合理的组织结构,是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证! 构造企业核心竞争力之3、大力倡导创新精神。 资源有限,创新无限。创新是公司进步的原动力。核心能力的获得,需要公司精心制定创新战略,通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合,形成一条纽带来实现。要注重对创新流和创新链的动态管理。 构造企业核心竞争力之4、实行有效科学的管理。 有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”,是构造企业核心竞争力https://www.360docs.net/doc/fb12861176.html,的重要内容。“有效管理”包括:①制度管理,建立一套解决问题的规范;②文化管理,形成独特的文化;③创新管理,建立激励创新(包括技术创新、工作创新)的机制; ④质量管理等等。 构造企业核心竞争力之5、培养自己的独特的核心技术。 一是,要有“主业思想”。企业要先打造自己的核心主业,再搞多元化发展,不能盲目扩张,湮没主业。公司的经营者要经得住其它投资机会的诱惑,有所不为才能有所为,重点突破,系统领先,将资源集中配置,摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面,寻求对主业技术研究上的点滴技术积累,逐步摸索出公司的核心技术的架构,进一步形成系统突破。公司的核心技术之路,重在取得产品技术和性能价格的领先优势,使公司达到和保持高于行业平均增长速度的同时,程承勋——中国青年文艺学会广东省委员会会员,中华培训讲师网高级讲师,现任天下伐谋公司高级合作人、签约讲师。建立和确保公司技术的持久优势。然而现在我们的很多企业都有盲区,思想浮躁,急需扩张,认为多元化就是发展,丢掉了主业,

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