基于蓝海战略的保险经营创新

基于蓝海战略的保险营销创新研究

改革开放以来，我国保险业保持了年均30％以上的增长速度。但随着保险主体的增多，保险市场的竞争也变得越来越激烈，在一些经济较发达的地区，保险市场已变成了名副其实的“红海”。

一、“蓝海”概念的引入

2005年，西方世界最新的营销学说著作《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）问世，作者w．钱．金和勒妮．莫博涅指出：“市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。”身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

这本书超越波特竞争战略的全新思维模式，认为：在全球化竞争环境中，企业无法永远保持卓越，企业无法永远在某一市场、某一领域、某一产品上保持领先。企业的产品若无法差异化，企业若不能开拓新市场、开辟新领域，就会落入“红海战略”的血腥竞争（如价格战）之中，其结果是市场越来越窄，获利越来越小，企业成长越来越慢直至萎缩，最终结果是血流成河，成为一片“红海”。打破“红海”宿命的最佳方法，就是运用“蓝海战略”，探索还没有被开辟的新领域、被开拓的新市场和新区域，以及开发消费者还没被满足的需求，一举超越竞争，开创“不与竞争者竞争”的蓝海商机，甚至进入无人竞争的（暂时的）领域。

然而，“蓝海战略”在实际经济活动中的范畴应比《蓝海战略》所定义的概念广泛，它应该包涵3个方面：

1.由旧有市场发展出新市场空间；

2.完全跳脱旧有市场进入全新领域；

3.在既有（原有）市场中，各市场主体秩序井然、相安无事地经营，获取合理利润，经

营无方者被自然淘汰。

二、我国保险市场的“红海”现状及形成原因

(一)我国保险市场的“红海”现状

当今中国内地保险市场的竞争已相当激烈，保险公司（经营主体）合计已超过百家（2008年底已开业经营的保险经营主体为104家），直辖市及发达省份的省会城市保险经营主体达六七十家，一些三线城市保险经营主体也已在40至50家之间。自改革开发以来，尤其是我国加入WTO以来，保险主体的数量在急剧增加。在这种情况下，尽管我国经济取得了长足的进步，但相对于发达国家和地区，我国的保险深度和保险密度仍有很大的差距。因此，随着市场竞争的加剧，各家保险公司无论大小都有着强烈的抢占市场份额的动力。

为了获得客户，获取短期效益，有些保险公司开始采取一些不正当的竞争手段。当鸳鸯单、批改退费、假赔案、体外循环这些做法成为“高压线”以后，“贴费”成为了一个灰色的途径。这种行为必然导致公司偿付困难，最终使投保人对整个保险行业的信心产生动摇。许多保险从业人员也深深感到了保险市场竞争之激烈，为了开发新客户或维护现有客户，他们不得不动用各种关系，从价格和佣金两方面下功夫，力争获取更大的市场份额，最终造成保险公司的利润直线下降，甚至在全国很多省份造成了亏损，保险产业似乎迅速地从“朝阳”变成了“夕阳”。

(二)保险市场成为“红海”的主要原因——保险产品和市场同质化

迈克尔．波特认为：企业要想在激烈的市场竞争中取得竞争优势，必须采取以下三种

战略之一，即成本领先、标歧立异和目标聚集。目前，我国绝大部分保险公司大都采用了第一种战略——成本领先，而忽视了对后两种战略的研究运用。

当前我国各家保险公司，产品与市场同质化问题严重、组织结构雷同(大多采用职能式管理组织结构)、销售方式千篇一律(主要依靠个人代理与直销)，尤其是“一张保单卖全国”的产品与市场的同质化是导致价格竞争的主要原因。根据《中国保险报》资料分析，我国各保险公司险种结构相似率达90％以上。险种数量有限，虽然财产保险公司之间较小的产品差异造成保险竞争局限在相同的领域，各家财产保险公司只能通过竞相降低费率大打价格战，争夺现有市场。

相反，在欧、美、日等保险市场比较发达的国家，他们的保险主体更多，也更强大，但他们都有各自的市场定位和细分市场，在执行成本领先战略的同时，更注重标歧立异和目标聚集战略，因此他们的市场竞争反而不如我国市场那么激烈，利润空间也较大。

三、保险营销创新的必要性

创新是现代金融业发展的不竭动力，是提升我国金融业服务水平和竞争力的关键。伴随信息技术革命的新经济时代的到来，企业面临的环境发生了很大变化，产品生命周期缩短、优势模仿、市场需求多元化等增加了企业的决策风险，但也给企业带来了大量的机会。效率和创新是一个企业在现代经济中成功的两个基本手段。

(一)保险营销创新是保险公司实现利润最大化的需要

保险公司是通过向客户提供保障服务来获取一定利润的企业，因此，以正当的手段追逐利润最大化也是其最主要目的之一。但当面对一个以低层次的价格竞争为主的保险市场时，如果各家保险公司都采取低成本战略，而不进行必要的市场营销创新，就无法获得适当的利润，更谈不上实现利润最大化。再加上保险产品是一种纯服务的产品，具有极易被模仿和被学习的特点，如果不进行保险营销创新，相对于其他行业，保险市场更容易陷入在价格上恶性竞争的怪圈。目前，国内各家产险公司产品趋同化现象严重，价格战的惨烈又使得降价的空间极为有限。类似返还高额手续费等促销手段，由于内控风险较大、成本攀升和监管限制的原因，不可能无限制使用。因此，保险营销创新是保险公司迎接市场激烈竞争挑战的需要，也是实现最大利润的需要。

(二)保险营销创新是增强企业核心竞争力的需要

企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而不同的企业具有不同的核心竞争力，这些不同的核心竞争力决定了企业的经营范围和领域。一个企业如果想在某一给定领域具有核心竞争力，它需要具有专业技能、战略适应性和投资能力。

由于各家保险公司在投资主体、发展历程、战略定位等方面的不同，其核心竞争力定位也应该有区别，这样才能发挥各自的优势，形成自己独有的核心竞争力，获得竞争优势。从国际保险市场来看，中小型保险公司大都采取较强的专业化经营的发展战略，一般均为专业性保险公司，所经营的业务险种较为单一，这样就使得中小型保险公司能够利用有限的人力和财力资源，研究出更适合市场竞争的营销战略，集中精力拓展某一险种的市场深度和广度，在某一保险市场领域中形成比大公司更具人才优势、服务优势和管理优势的竞争能力。

目前，在专业化经营方面，我国的一些中小保险公司也迈出了非常可喜的一步，如推行非核心业务外包的低成本车险公司——天平汽车保险公司，将产品设计、定价、核保核赔等核心业务保留，将销售、查勘等非核心业务进行外包，销售由分销渠道去做，而查勘由公估公司来完成。这样就大大降低了成本，形成了自己的核心竞争力。

四、以蓝海战略为指导进行保险营销创新

《蓝海战略》的作者指出：“蓝海则意味着未开垦的市拐空间、需求的创造以及利润高

速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。”因此，基于这一指导思想应从以下几个方面进行保险营销创新。

(一)开辟新市场，创建平静的蓝海

面对激烈竞争的市场，我们应主动运用蓝海战略寻找新的生机。各保险经营主体应不断地主动开辟新市场，创建人无我有的平静的蓝海。如大城市保险经营主体很多，竞争激烈，但小城市保险经营主体较少，竞争相对较弱；富裕地区保险经营主体较多，竞争激烈，贫困地区保险经营主体较少，竞争相对较弱；城区保险经营主体较多，竞争激烈，农村保险经营主体较少，很多乡镇还没有保险经营机构，竞争相对较弱甚或没有竞争。边远贫穷地区和广大农村的保险深度和密度还较低，这些地方的人民需要保险服务但却缺少保险服务。因此说，中国大陆保险市场竞争激烈是相对的，保险市场及保险服务还存在许多弱点甚或盲点，保险企业应关注小城市、农村、边远贫困地区的保险需求，尽快到这些地区（区域）建立机构或网点，开辟新市场，创建人无我有、人迟我先的平静的蓝海。

(二)创造新产品和新的服务项目，领先同业，创建相对的蓝海

保险业产品同质化严重，差异化较小，我国内地保险业产品更是如此，故同质化竞争更严重，红海现象明显。但保险产品并非不可创新，在我国内地更是如此。如海外已成熟销售的失能保险、长期护理保险、故亡善后保险、可再生能源保险，以及广大农民和城市低收入人群需要的价格相对较低保障相对较高的保险等等，内地保险企业关注较少甚至尚未关注。

虽然在现代充分开放、充分竞争的市场中，靠一招鲜吃遍天已不太可能，但通过创新产品而引领市场，喝头杯羹，获得超额利润，是完全做得到的。平安保险公司相对中国内地市场、相对内地同业不时推出的一些相对创新的产品和相对创新的举动，引领内地同业，吸引了消费者眼球，如果不是接连碰到不测（如股市熊市、国际金融危机等），肯定会获取超额利润。因此，保险企业必须不断地创造新产品和新的服务项目，才能领先同业，一举超越竞争，开创“不与竞争者竞争”的蓝海商机，直至进入无人竞争（暂时的）的状况，创建相对的蓝海。

(三)根据各公司的实际情况创新营销组合

营销组合(marketing mix)就是公司用来从目标市场追求营销目标的一整套营销工具。我们一般称之为4ps，分别是产品(product)、价格(price)、促销(promotion)、渠道(place)。

①传统营销模式误区

根据对蓝海定义，价格和促销不能划分为蓝海战略的范围，但传统的保险市场营销模式却非常注重价格和倾销，因为这种手段能直接给保险公司带来市场份额。而在产品和渠道上投人精力较少，这是因为在产品和渠道上进行创新存在着一定的风险性，例如当投入很大精力所开发出的一种新产品不一定能完全适应市场，而且即使在市场得到了认可，由于保险产品和渠道又极易被模仿和复制，其他公司会很快推出类似产品，这样就会导致各家保险公司开发新产品和新营销渠道的积极性不高。

但随着我国保险市场已由卖方市场彻底转变为买方市场，随着市场竞争的进一步加剧．我国保险公司将逐步树立科学发展观，由过去的粗放型、规模型经营模式转变为集约型经营模式。效益竞争、技术竞争、管理竞争和服务竞争将成为未来最重要的竞争手段。

②国际营销经验

从国际保险业的发展经验看，能够在市场竞争中立于不败之地的企业，均能够根据客户需求、金融投资环境、监管要求和自身实力等情况变化，凭借其先进技术设计出风险低、收益良好的产品，并能通过业务流程整合资源，提高内部运作效率，实现最优管理，为客户提供优质、可信、可靠的服务，培养并拥有最有效益的客户群体。

美亚保险公司针对深圳的软件行业在全国处于领先地位的情况，专门为软件资讯行业量

身定做了全新的保险产品，在国内首家推出了电脑职业责任险，切实有效地转移了软件企业所面临的特有责任风险。仅2004年，美亚保险深圳分公司新推出的险种就达16种之多，每款产品分别针对具有不同保障需求的客户群体，其中董事及高级职员责任险就是针对上市公司的董事职业风险，一经推出，就吸引了一些在海内外上市的企业和国内未上了右外资机构的投保或关注。

因此，未来保险公司的竞争将不仅仅是规模竞争或市场份额的竞争，而且将逐步转向效益竞争、管理竞争和服务竞争，这就需要在产品和渠道上进行创新。

③开拓产品与渠道创新新途径

目前在承保利润越来越低的情况下，各家保险公司均对营销战略进行了调整，越来越多的保险公司把更多精力投向了产品和渠道的创新，以开发出属于自己的蓝海。在产品方面，它们在对市场目标群体深刻调研的基础上，结合自身的优势大胆创新，推出其他公司所没有的新产品。在营销渠道方面，越来越多的保险公司为了拓展保险业务的新保源，减少人力成本，加强了对保险代理渠道的重视，通过整合营销与集约销售等手段，增强了自身对小散业务的控制能力。譬如：华泰财产保险近年来所推出的一系列保险理财产品，集基金和意外保障为一体，既分享了当前牛市的利润，又可以获得保险保障，因此得到了广大投资者和保户的认可。同时在营销渠道方面，与银行系统密切合作，充分利用银行网络分布广客户多等优势，成功地尝试到营销组合的好处。

(四)采用客户价值管理(CVM)方法促进公司发展

客户价值管理(CVM，customer value management)方法是一种系统的方法，是公司为了争取有利的竞争地位而将其基本能力(经营流程、组织结构及基础设施等公司价值链中的各部分)整合起来，这种方法通过传递公司的产品、服务、业务流程、与顾客建立联系等，来确保满足当前的及潜在的目标客户最主要的利益需求。当前在产品与价格竞争越来越激烈的环境中，由于各类传统产品的性能及成本间的差别越来越小，保险公司面临的最大问题之一就是如何吸引住客户并保持公司的不断成长。采用CVM方法，不但通过产品而且还通过业务流程及服务来体现公司所传递的“价值”，使公司在与客户的交易中提升自身的商业能力，并使其传递的价值符合客户的期望。CVM的目标是向客户传递最优的价值，即借助客户价值将业务经营、商业方案完善，将经营能力、业务流程、组织结构及基础设施整合起来。用CVM来改造企业，必须注重客户利益，使客户利益最大化。

为此，保险公司首先要确定现在的和潜在的目标客户，识别他们如何从公司提供的产品和服务中获得价值，他们已经体验到的最高价值水平是什么；从保户的角度看，什么样的保险公司是理想的保险公司，什么是理想的价值传递。其次，企业还要重塑公司形象，增强公司的能力以便向客户传递所期望的价值，并要有相应的组织保障，使传递得到有效的沟通，使企业成为客户的“首选供应商”。

对于一个企业来说，要想在客户眼中树立“首选供应商”的形象，必须有正确的经营理念。企业必须明确界定目标客户，细分市场，赢得竞争优势。市场的细分要与企业宗旨和目标等相一致，在这个前提下，企业必须从以下两个角度来细分市场：一方面根据每个客户当前或未来能为公司带来的收益；另一方面根据客户的共同需求、价值来识别客户，探究影响客户购买行为的因素，从而促进组织基本结构改善，增强组织能力。没有这些，即便是企业对目标客户有很明确的定义，并与客户进行了良好的沟通，也很难在客户心中树立起产品和服务的“首选供应商”的形象。

(五)内部营销创新与外部营销创新并重

外部营销包括企业服务提供的服务准备、服务定价、促销、分销等内容；内部营销则指企业培训员工及为促使员工更好地向顾客提供服务所进行的其他各项工作。

传统意义上，企业比较注重外部营销，但随着对服务本质认识的加深，内部营销引起了

越来越多的高层管理者的重视。这是因为顾客和向顾客提供服务的员工本身就是保险产品的一部分，他们直接影响到保险服务的质量。如果保险公司的员工服务态度不好或服务方式不恰当，即使能勉强达成保险协议，也会在保户心中留有阴影，影响到以后的业务合作与发展。而内部营销就能维护保险公司的服务标准，从而使保险服务达到一定的服务质量与服务表现水准，因此，内部营销与外部营销同样重要。

加强内部营销创新是实施蓝海战略的一项重要举措，这是因为内部营销是外部营销取得成功的先决条件。内部营销起源于这样一个观念，即把员工看作是企业最初的内部市场，如果产品、服务和沟通行为在针对内部目标群体时不能很好地市场化，那么，最终针对外部顾客的营销活动也不可能取得成功。

内部营销的理念提示高层管理者在营销管理中，要坚持两个原则：尊重员工和集体主义观念。这就要求管理者希望员工怎样对待顾客，他们就要怎样对待员工；如果管理者不能直接为顾客服务，那么，他们最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。企业可以通过内部营销，使“顾客至上”的观念深入人心，从而使服务提供者更好地履行自己的职责。

(六)营造壁垒，创建稳定的蓝色内海

营造贸易壁垒，最容易形成经营蓝海。如国家为保护本国工业与贸易而实施的关税壁垒；改革开放初期，某些地方政府为保护本地工业与贸易而限制外地产品进入本地市场，这是地方政策壁垒；国家或企业因具有他人难以超越的技术而产生的贸易壁垒是技术壁垒，如IT 产品、航空航天等高技术产品的经营，容易形成技术壁垒；此外，有些企业具备其他经营者无法比拟的核心竞争力，也能形成贸易壁垒和经营的蓝海，如中国人寿保险公司因拥有同业无可比拟的市场地位、分销网络和资本状况等经营优势而稳做市场老大，在三、四线城市，特别是在广大农村，同业公司基本无法与之抗衡。

在市场充分开放的今天，实施关税壁垒和地方政策壁垒都已不合时宜，但技术壁垒和核心竞争力壁垒却仍能合理采用。如中国人寿保险股份有限公司德阳市分公司因创新建立了“医保通”系统（一种利用IT网络技术，保险公司与医院实现联网，在医院结账窗口对住院保户进行及时赔付的服务系统），其短险市场份额高达90％以上。中国人寿保险股份有限公司德阳市分公司在短险经营上，基本形成了经营壁垒，进入了蓝海经营的状态。又如，中国人寿几乎在每个农村中心集镇都布有经营网点，在很多行政村有驻村服务员，基本形成了遍布城乡的经营网络，因拥有如此强大的销售网络，同业公司靠零散销售人员在农村地区销售服务，根本无法与之在农村保险市场抗衡。

因此，保险企业合理使用技术壁垒和核心竞争力壁垒，能创建稳定的蓝色内海。

2008110303218

李欣