辛巴达柔性供应链平台大事记简述
辛巴达柔性供应链平台大事记简述
服装市场竞争压力的增大，对于服装小卖家来说，由于自身供应链不够完善，加上同质化严重，很容易被市场所淘汰。专家指出柔性供应链可以改善服装行业面临的经营难题，有效解决传统服装柔性供应链暴露出的问题。随着互联网技术的发展，国内出现了专注服装行业的柔性供应链平台，其中，辛巴达服装柔性供应链平台就是其中的典型代表。
辛巴达成立于2012年11月17日，总部设立于北京，并在广州、杭州、青岛分别设立分支机构，是国内第一家及唯一一家专注于服装行业的柔性供应链平台。
2012.11.17 辛巴达成立
2013.04 广州分公司成立
2014.03 成为阿里巴巴第一批战略合作伙伴
2014.03 成为社科院、发改委重点支持项目“中国经济新引擎专家组”成员2014.04 第一个裁剪中心成立
2014.04 杭州分公司成立
2014.11 双11“拯救仌族”评为2014年互联网十大营销案例
2014.12 一年内完成4轮融资
2015.01 成为中关村高新技术企业
2015.03 广东省服装&设计师协会达成战略合作Fashion Works成立
2015.08 全球匠人创业园成立
2015.11 KEYS上线&橙蕉V0.1上线
2015.11 完成A+轮融资
2015.11 评为中关村企业领军人物
2015.12 评为国家高新技术企业
2016.01 智能生产网络诞生
2016.04 服装行业首个移动交易平台—辛巴达橙蕉APP上线
供应链柔性分析
有人说21世纪的市场竞争不再是企业与企业竞争，而是供应链与供应链的竞争，希望今天能通过我们的简单介绍让大家了解到供应链的重要性。 首先我们来看一个案例 为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。 供应链的本质在于它的柔性。这种柔性应从两个方面去理解:一是对需求的适应性。这里又可细分为快速洞察到新的消费者需求和快速将这种需求变成现实的能力。二是应将其理解为货物输送的快速性。企业即使生产出了消费者需要的产品,但如果没有良好的物流配送系统支持也将使企业的前期努力化为乌有。 总的来说所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。 目前怎样才能使供应链更柔性？目前有以下5种办法，而我们会着重讲解如何构建快速反映机制。 1、确保供应链畅通 供应链的一个重要功能就是传递信息。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。 为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求我国很多企业的生产流程和工艺流程已不适合现今的技术要求 ,企业内部缺乏信息共享已严重阻碍了企业对消费者需求的反应能力 ,同时也阻碍了生产率的提高。这就要求我们采用全新的模式来获得更大的灵活性。如在企业内部通过业务流程重组(BPR) ,消除企业内部各职能部门的自我封闭和自我保护 ,实现企业内部的集成和优化; 采用 ERP 将企业内部的业务点连成一体 ,确保各地雇员之间以及员工与客户间沟通顺畅 ,共享企业信息 ,并能随时查阅库存、策划、产品及订货等资料，打破地域限制 ,做出正确的商业决策;
供应链平台有哪些
供应链平台有哪些 大大神软件供应链平台 大大神是一个将最新idea转变成全新商业模式的互联网产业供应链平台。以互联网全产业链服务为依托，集合行业资深的产品经理，全方位为客户提供idea解决方案；为客户提供更高性价比、更高效率、更高行业竞争力的优质服务；实现行业资源的优化与共享、提升互联网行业整体效率的供应链服务平台。 大大神平台充分结合了互联网时代，大数据、信息资源共享趋势，为广大用户提供高效、便捷的生态链服务：从idea的提出转变成项目需求，到专业的研发团队开发、项目进度跟踪和验收等一系列环节，均可在大大神平台实现！ Linkchain供应链平台 上海企链网络科技有限公司是一家提供采购管理系统SAAS服务的初创企业，公司创立于2015年，位于上海。企链云采购（或称Linkchain）是企链公司的核心产品，创新性的整合了云、移动、大数据等相关技术，以帮助企业实现采购业务互联网+为核心理念，为企业打造一站式采购管理平台，为工作人群提供移动办公的能力。企链云采购覆盖了实现了采购业务全流程覆盖，包括了预算、请购、订单、收货、发票、付款、供应商管理、支出分析等模块，助力企业更快更省更好更智能的管理企业采购支出。 东信达供应链 东信达公司成立于1998 年，不断创新管理咨询实施方法，推出多款如物联网应用、供应链协同管理、互联网金融等创新新产品、方案，为客户的管理提升和信息化建设提供实际的业务价值，使自己成为中国制造业首选的 在传统供应链平台的基础上拓展了以下模块： 1.线上商品的交易模块，企业可通过平台买家进行采购询价、采购下单、收货确认、对账等功能操作；买家可进行销售报价、销售签单、销售发货、收款等功能操作； 2.平台与各大商业银行和银联进和无缝对接，买家可通过平台实现自动分期划款、应收款保理、开具电子承兑汇票等金融服务功能； 3.平台服务商提供金融服务，获得新的盈利模式。 华云软件 华云软件技术有限公司是企业管理软件开发商和服务提供商，我们拥有丰富的产品线，覆盖了ERP系列（生产制造、商贸分销、商业连锁、餐饮连锁、项目管理等），电子商务系列（B2C零售电商、批发B2B电商、跨境外贸电商、连锁O2O电商、供应链电商等），其他应用系列（营销管理、OA协同办公、HR人力资源管理、企业门户网站定制等），及其他个性开发等多业务领域，可以为企业提供从创立、发展到成熟完整生命周期的软件产品和解决方案，满足不同管理层次、不同信息化程度、不同行业特点的管理需求。十多年来，华云软件积累了解决企业各种管理问题和软件实施的丰富经验，建立了完备的技术研发中心和营销服务体系，秉承“高品质，零服务”的经营理念，一如既往的专注于技术和服务的不断创新，并通过先进的管理软件将创新能力传递给用户，为用户创造更大的价值，使不同行业、不同地区的用户持续从信息化管理中获得收益。
柔性供应链 以柔制变
柔性供应链以柔制变 供应链管理给管理者提出了难题：该如何掌控这条看不见但又确实存在的供应链呢？又该如何设计其绩效评价 指标呢？来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性，强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 供应链柔性是指供应链快速而经济地处理企业生产经 营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。 如何分析供应链柔性 首先,从流程的角度看，供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。 制造系统柔性:指为应对外部环境变化，在现有资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产 品的能力，包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。 物流系统柔性:指在外部环境条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集 和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴
需要的能力。 信息系统柔性:由于供应链在其整个生命周期运作过程 中具有动态性，期间会发生供应链各个层面的重组或重构，信息柔性子系统能够做相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。 供应系统柔性:根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计 划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划，改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。 其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。 研发柔性:针对外部市场环境的变化以合理的成本水平 迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力。新产品推出越迅速，付出的成本越低，其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇。 组织柔性:供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，具有更大的灵活性和适应性，是其它柔性要素的基础和组织保障。 战略决策柔性:与传统决策过程相比较，主要具有以下特点：一、参与决策的决策者是有限理性的，决策目标是柔性
供应链整合及设计研究综述
供应链整合及设计研究综述 一、供应链整合研究综述 1.1供应链整合概念及内容 供应链整合的研究开始于上个世纪90年代，随着全球竞争的激烈化，企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，随着供应链管理研究的深化，供应链整合能力成为企业达到良好绩效，巩固竞争优势的强有力武器。供应链整合的研究开始于制造业，逐渐发展到各个行业。 1.1.1供应链整合的概念 供应链管理的核心是供应链整合。Giffietal在1990年提出供应链整合是传统制造战略决策之外的一套精密的战略选择；Clark（1996）等认为制造商面临的如零部件短缺、送货延迟和产品质量问题、成本上升等问题的根源在于缺乏有效的内外部供应链整合。供应链整合就是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和竞争优势，从而进行更高水平的合作的管理方法。Garter从价值链的角度对供应链整合进行了定义，认为在这种方式下，企业能更加广泛地选择供应商、销售渠道、目标市场和目标客户。Tanetal(1998)指出供应链整合是整合企业流程为顾客创造价值并且这些流程的整合跨越了公司的界限，把供应商和顾客变成价值创造流程。我国学者马世华等（2005）认为供应链管理是使供应链运作达到最优化，供应链从采购到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作摊贩合适的产品以合理的价格准确地送到消费者手上。在此基础上，谌小红（2007）认为供应链整合就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业及供应链上其他企业绩效的经营管理活动。 1.1.2供应链整合的内容 供应链整合作为一种管理方法，整合的范围包括所有影响供应链效率的因素。Stevens(1989)将供应链整合划分为四个阶段：各自独立阶段，功能整合阶段，内部整合及外部整合阶段。本文着重讨论一下内部和外部整合。内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。内部整合具体事务：定期的跨部门会议的采用；流程改善中，跨职能团队的采用；新产品研发中，跨职能团队的采用等。外部整合：公司和它的主要供
供应链合作伙伴关系的构建及管理
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
供应链管理文献综述
文献综述 供应链管理环境下家电企业第三方物流模式初探 中国目前正在成为世界家电的制造中心，在2000年前后，家电企业的规模效应就已经充分显现，国内市场处于供过于求的状态，企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力，生产领域可挖掘的降低企业成本的潜力已不太大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重影响了企业的形象。高磊在《供应链一体化条件下我国家电企业物流管理的研究》一书中认为，随着家电行业价格战愈演愈烈，以及我国加入WTO国内家电生产企业遇到外来产品的冲击,家电业的利润空间持续萎缩。物流管理作为家电企业的第三利润源泉,如何降低其物流成本提高物流服务成为众多企业关注的焦点。 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993 年左右, 吴清一在《现代物流概论》书中将供应链定义为：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 “供应链管理”产生于20世纪80年代晚期，20世纪90年代得以广泛传播。Lambert，James Stock，Lisa Ellram在《Fundamentals of Logistics Management》将供应链定义为供应链是那些把产品或服务提供给市场的公司排列。供应链是一个设备和分销选择的网络，它的功能是获取原材料，把这些原材料转变成中间产品和最终产品，并把最终产品传递到顾客手中。 Douglas Lambert，James Stock，Lisa Ellram，在其著作《物流管理》中将供应链管理定义为：从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应商的业务过程的整合，综合考虑了供应链中物资、服务和商品的输入流和输出流，代表一种较新的业务运作方法和对所涉及的业务流程的不同观点，是一种高度互动而且复杂的系统方法，需要同时进行许多权衡。供应链管理是在供应链参与者中进行生产、存货、选址和运输的协调，从而在所服务的市场达到响应和效率的最佳组合，不仅包括传统的物流还包括诸如市场营销、新产品开发、金融和顾客服务等行为。 第三方物流一词是从国外引进的，其英文表达为Thrid Party Logistics，简称3TPL，是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包。将业务外包引入物流管理领域就产生了第三方物流的概念。Robert C.Lieb认为，第三方物流指的是用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能，这些功能包括全部物流功能或所选择的部分物流功能。David Simchi—Levi等认为，第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。 美国物流管理协会于2002年10月1日公布的《物流术语词条2002升级版》的解释是：第三方物流是将企业的全部或部分物流运作任务外包给专业公司管理经营，
供应链协同文献综述
供应链协同文献综述 摘要：通过对供应链协同理论相关内容，演进机制，关系风险，理论研究等进行综述，总结分析现有研究的优势与不足，希望能够对以后的供应链协同相关理论研究做出指导。 关键词：供应链管理协同理论 一、前言 关于供应链协同，目前为止国内外还没有一个统一和广为接受的定义，但主要的思想可以归结为以下几种：(1)过程方式说。Anne认为，供应链协同是一种方式，通过这种方式使所有供应链中的企业为了共同的目标展开有效的协作，这种协作可以描述为信息共享、知识共享、利益共享和风险共担；Bauknight认为协同是一个过程，一个包含着价值创造机会的过程。(2)战略说。一些研究者认为供应链协同具有战略意义，与供应链竞争优势密切相关，主张应从战略高度定义供应链协同。如xu认为，供应链协同是对来自于相互依赖的供应链合作伙伴所面临挑战的战略响应。(3)整合管理说。这种学说强调供应链协同是供应链成员企业整合内外部资源所开展的业务或管理活动，该学说将供应链协同定位于运营和操作层面。如Xue认为所谓协同，是指整合组织内部和跨组织的各个部分通过共同行动以实现多方利益；Larsen认为协同是指一些协同业务活动，诸如联合计划、联合产品开发、互相交换信息、整合信息系统、长期协作以及坦诚地共享利润和共担风险。学术界对于供应链协同的定义有很多种。学者们虽然从各自不同的角度去理解和解释供应链协同。但是他们都有一个共同点，即认为供应链协同是整条供应链的所有参与者之间的一种良好的相互协调的合作关系，其目的是为了加强供应链参与企业的竞争力。 二、供应链协同的影响因素 既然供应链是价值链在企业外部的扩展，那么供应链本身就是一个复杂的价值链体系，其成员之间合理的价值分配问题就显得尤为重要。价值的合理分配需要成员之间具有共同的利益目标、相互协同合作，实现供应链协同的同时完成利益最大化和利益的合理分配。但是现实经济生活中成员之间往往不能形成良好的协同关系，导致供应链协同的失败，究其原因主要有： 1、供应链成员之间的目标不同。它包括：(1)由于供应链成员都是独立的利益个体，在其作决策的时候往往先从个体利益出发，总是基于最大化自身利润给出相应决策，而成员的各自决策往往不能达到供应链的整体最优，只能使供应链处于一种次优的均衡状态；(2)供应链成员的性质不同，经济生活中存在各种不确定性因素，一项决策的风险往往与其收益成正比，个体决策面临着风险和收益的权衡，而不同的个体成员对待风险的态度可能不同。 2、供应链面临的不确定性因素。各种不确定性因素的难以预测、信息的不对称等，使得成员之间难以形成统一的决策；即使供应链成员一开始达成了协同协议，双方也都愿意严格遵循契约执行各自决策，但是随着不确定性因素的出现，供应链身处的环境发生变化，那么能够保证原始协同状态的协议可能不再适合新的环境，最终导致供应链协同的失败。 三、供应链协同的演进 大多数的学者都是从供应链管理的发展阶段模式来阐述供应链协同的演绎过程。国内学者程国平提出了供应链管理方法的演进，将供应链管理分为分布式
供应链的柔性
供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点，而近年来对 供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。供应链的柔性和弹性是 否有区别？多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆，认为供应链弹性就 是供应链柔性。虽然两者的目的都是应对供应链的风险，但侧重点不同，总的 来说，柔性强调适应，弹性强调恢复。本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征，对两者进行系统的比较。 供应链柔性概述 所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性的概念最初产生于制造业，柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产，比如 一般的生产线是专门制作某一种特定的零件，而柔性制造系统可以制造更多类 型的零件。Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性，对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量 柔性、数量柔性和库存柔性。之后又扩展到了15种柔性组件，包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、 程序、生产及市场柔性。 供应链柔性建立在柔性理论的基础上，通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统 提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下，柔性策略的运用将使系统 的运作更能适应快速变化的市场需求。Lummus等将供应链柔性的组件概括为 运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性，其中物流进程柔 性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的，而供应链柔性是 指能够重新配置供应链，改变产品以适应需求。后来学者认为供应链柔性包括 两方面：供应柔性和伙伴关系柔性，供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提 供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力；伙伴关系柔性涉及在商业环 境变化时改变供应链伙伴的容易度。马士华指出：供应链柔性是双方共同制定 的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期，而对供方而言，它是对自身所能承受需求波动的估计。 供应链的柔性主要包括产品柔性、时间柔性和数量柔性，其中产品柔性是指供应链在一定时间内引进新产品的能力；时间柔性是指供应链响应顾客需 求的速度；数量柔性是指供应链应对顾客需求数量变化的能力。构建柔性供应 链应该首先从供应链链条上的各个节点企业内部抓起，通过建立以需求为导向
供应链服务平台操作手册
供应链服务平台操作说明 上海京颐科技股份有限公司
第一部分系统综述............................................................ 4. 1.1系统概况............................................................ 4. 1.2业务流程图.......................................................... 4.第二部分基本数据维护........................................................ 4. 2.1供应商和医院用户注册................................................ 4. 2.2用户审核............................................................ 6. 2.3数据交互基本配置................................. 错误!未定义书签。 2.3.1无网闸情况（采用外部数据源）............... 错误!未定义书签。 2.3.2有网闸情况（采用socket传输数据方式）......错误!未定义书签。 2.4维护注册供应商...................................................... 6.第三部分供应商用户基本模块................................................ 7. 3.1首页................................................................ 7. 3.2订单管理............................................................ .8.. 3.2.1订单处理 ..................................................... 8. 3.2.2配送单处理.................................................... 9. 3.2.3订单查询..................................................... 1.0 3.3基本信息........................................................... 1.1 3.4厂商管理........................................................... 1.2 3.5产品管理........................................................... 1.2 3.5.1物资管理..................................................... 1.2 3.5.3热销商品维护 (14) 3.6客户管理........................................................... 1.4 3.6.1供货客户..................................................... 1.4 3.6.2供货产品..................................................... 1.5 3.7竞标管理........................................................... 1.6第四部分医院用户基本模块 (17) 4.1供应商管理......................................................... 1.7 4.2产品管理........................................................... 1.8 4.3招标发布........................................................... 1.8
关于农产品供应链管理的文献综述
关于农产品供应链管理的文献综述 内容提要：最近几年来,关于农产品供应链管理的相关研究的文献层出不穷，从我国农产品供应链管理的模式研究到物联网在供应链管理中的应用等多方面的研究。本文是将对农产品供应链管理的相关研究文献进行初步的综述性分析,并对农产品供应链管理的研究进展状况作一个基本的概括。 关键词:农产品、农产品供应链管理、供应链管理 一、引言 近年来关于农产品供应链管理这个课题引起了理论界和企业界众多学者的关注和研究,特别是现在我国关于“三农”的问题仍然在温热期，有关供应链管理处置农产品的课题研究显得尤为迫切、重要。虽然，我国是农业大国，但是农业却是相对落后的，为了把生产优势转化为农民增收优势，进一步推动农产品安全和绿色发展，发展地方特色农业、做强优势农产品品牌为推手，加快农业产业化进程，全面提升农产品市场竞争力，实现促民增收。最近几年国家对农业的大力支持使得许多学者对农产品供应链起了研究兴趣，尤其是农产品成本问题。众多学者更是从我国的基本国情和根据我国的社会背景对供应链管理在农产品研究。 二、我国近几年关于农产品供应链管理的研究 1、农产品供应链管理的现状研究 在农业产业化农产品的经营中导入供应链管理逐渐成为具有意义而又热门的课题研究。在对我国农产品供应链的初步探索中，李岩、傅泽田和刘雪（2008）阐述了农产品供应链的概念及其主要特征指出了我国农产品供应链管理面临的主要障碍有：农产品的生产到消费是一个复杂的系统，跨越了一、二、三产业；产地分散，生产规模小，科技含量低；流通环节薄弱；供应链的各个环节严重存在信息不畅和时效性差的情况并提出了政府要发挥主导作用，发展多元化协调主体；提高农产品生产的组织化、规模化和标准化程度；实现供应链上信息有效传递，做好农产品物流管理的政策建议。王金河（2008）评述我国农产品流通式现状指出了农产品流通环节较多，流通效率低、农产品流通的信息渠道不畅通、产品的附加值低等问题。提出了农产品流通的新模式过程为：生产者——产地市场一一运销批发商一一销地市场一一零售商——消费者，并提出，农产品供应链的核心企业应由批发市场来担任。王初建（2010）分析了我国农产品供应链的呈现出的现状交易成本高、流通过程总损失巨大、批发市场发育不完全、农贸市场无法保证农产品安全、物流处于无序状态、供应链的各结点之间信息流通不畅。贾瑞峰和商丽景（2013）我国农产品物流组织现状及存在的问题有物流组织分散、物流组织普遍规模小、层次低和物流组织呈现出多元化的趋势并且数量大。 由上可知，我国在农产品供应链管理的发展得相对落。因此，许多学者也针对我国农产品供应链管理现今所存在的问题，做了相应的研究和提出了各自的观点。侯舒明
供应链柔性评价体系解析
深度解析供应链柔性评价体系 一、何谓供应链柔性？ 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其 绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土
壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国的马士华教授也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
供应链柔性评价体系解析(doc 8页)
供应链柔性评价体系解析(doc 8页)
深度解析供应链柔性评价体系 一、何谓供应链柔性？ 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土
缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。 适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。 创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。 二、如何分析供应链柔性？ 从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。 首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。 1.制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。
供应链管理平台方案
机械有限公司 供应商协同管理平台(SRM)方案 一、项目主要功能 ●采购计划协同管理 自动接受金蝶K3系统下达给供应商的采购计划并及时发布到供应商协同管理平台，实现采购订单的网上下达及确认，对物料的物流过程进行监控，使企业和供应商在采购业务上实现协同办公； ● 供应商计划执行进度及时反馈 供应商通过协同平台，及时反馈生产进度，便于采购人员及时掌握供应商的进度，保证客户订单交付； 采购业务员及时干预异常计划就可以，正常完成的计划，系统自动打理； ● 质量管理 实现零部件入厂检验质量信息、生产过程中质量信息、售后质量信息的录入及查询，能够自动针对相关供应商发布；实现质量问题的统计分析； ● 短信平台 在几个业务的关键节点为环节，增加短信自动发送的功能，采购计划下达，或供应商发货后，自动将短消息发送到相关人员
● 供应商关系管理 规范企业供应商认证作业，完善供应商认证资料，科学的供应商绩效评估，有效管理合格供应商及潜在供应商，提供样品打样及追踪管理。包括供应商认证、供应商实地评鉴管理及供应商绩效考核等功能； ●通知公告 要通过系统给供应商发送公告或针对性的通知，方便于供应商交流互动； ● 管理决策 通过采集系统中已有的数据，输出各种报表，并进行相应的分析，提供各种采购业务报表、供应商绩效报表等功能，为高层领导的管理决策提供依据。实现对供应商编码的统一管理，统一的准入标准、申请流程及淘汰流程，不断优化供应链体系； ●系统接口 实现与金蝶K3系统接口，直接提取K3的采购计划和送货记录； ● 基础管理 实现用户的管理、角色及权限的设置、业务基础数据的配置、流程的配置、其他的系统配置以及系统日志的查询等。 二、项目实施效果
供应链管理文献综述
随着新型企业管理制度的发展，我国的零售行业的供应链管理也逐渐得到了发展，但是由于我国的起初比较晚，其中还存在着一定的问题。本文以问题为导向，在分析我国零售行业的供应链管理存在问题的基础上，采取了思维的扩展以及反思，并提出了相应的管理对策，旨在以问题入手，加强科学化的管理因素，提高供应链管理的效率和效果，更好地促进我国零售行业的发展。 1．我国零售业供应链管理存在的主要问题供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足: 1．1 管理观念淡薄 现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点: 1．1 ．1 缺乏必要的认识大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到 一定的影响。 1．1 ．2 职能部门不健全 对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。 1．2 长远战略缺乏 零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。 1．3 物流效率低下供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。 1．4 技术水平偏低 零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。__ 3．总结 零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。( 作者单位: 吉林大学管理学院) 1 供应链的内涵及对企业的管理创新供应链的概念最初是由扩大的生产(Extended production) 演化而来的，主要指对企业生产活动的环节进行延伸。企业将供应商的活动当成是生产活动的环节而加以协调和控制，这就是生产向前延伸；企业将产品的销售和服务纳入生产活动的环节，这就是生产向后延伸。因此，所谓的供应链就是指由原材料供应商、产品制造商、产品批发商、产品零售商、终端用户共同组成的价值增值链。但其中最重要的含义是指用户的需求，即在用户需求的基础上展开的一条生产链条。简单的说，供应链管理是指对整个供应链条的管理，即从原材料等供应商开始一直到终
关于柔性供应链
12221 关于柔性供应链，我在两年前就有接触过，当时阿里巴巴某个项目组有尝试做过这个事情（只是听说，如有知情者能深入介绍一下就好了），可是一直没有什么起色，有没有什么突破性的成绩。我个人是从事时装公司的面辅料采购，就我的了解来说，时装类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，因为是非标的。部分风格较固定的品牌，由于面料SKU数较少，倒是可以尝试一下，不过要做到真正的柔性还是很难。 ------------三更---------------- 首先说结论：快时尚类品牌实现柔性供应链是不可能的 柔性供应链的特征：小批量、多批次、快速 先说快速 汽车供应链是指汽车生产过程中的原材料采购、零配件生产、整车装配、整车物流、最终销售、报废品回收一整套汽车的供应链体系，包括物流、信息流、资金流的流动，同时通过IT技术的运用使整个供应链系统紧密衔接形成的一个整体。具体说来，在运行形式上，构成了一条从初级供应商、二级供应商、一级供应商、总装厂、分销商、经销商到最终客户的物流和信息流网络。 汽车行业虽然属于制造行业，但供应链有其特有的结构和特点。汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程 相当复杂。 汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型，又要及时调整生产。 供应商多且分布广，不同的供应商送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，今天的汽车行业供应链正在面对尽可能的压缩库存，保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造、生产线柔性化等挑战。 供应链管理任务： 当前开展汽车行业供应链管理，要做好汽车制造商在供应链上的物流管理，这是汽车供应链管理的主要任务。由于汽车零部件种类多、数量大，针对不同的零部件可以采用不同的存储方式。汽车企业还应积极采用JIT零库存的方式，实现准时化 生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 汽车制造商聘请第三方物流供应商，把低附加值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。为保证信息化体系运作顺畅，汽车制造商建立对业务的提升帮助大、投资回报率高的ERP系统，实现EDI数据交换，建立B2B、B2C网上信息交流平台等以实现企业信息高速公路，以降低采购环节费用，保障信息准确性，强化业务关系。 汽车制造商要与供应商共赢。在市场需求不断变化、周围竞争者虎视眈眈、顾客期望不断变化的趋势下，良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本，快速响应市场、加强企业的竞争力并使用户的满意度增加。要实现柔性化生产。即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品并及时根据市场调整生产。此外，模块化设计产品也可以使一些零部件在不同车型中通用，从而降低了再制造成本。适当运用延迟战略，在获得客户精确要求和购买意向后再做部分工作。
供应链柔性与弹性的比较分析
供应链柔性与弹性的比较分析 内容摘要:供应链的柔性与弹性是供应链研究领域的两个维度,两者既有联系又有区别。本文在总结前人研究的基础上,对供应链柔性和供应链弹性从其内涵、类型及评判标准进行了比较分析。 关键词:供应链系统柔性弹性比较 供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点,而近年来对供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。供应链的柔性和弹性是否有区别?多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆,认为供应链弹性就是供应链柔性。虽然两者的目的都是应对供应链的风险,但侧重点不同,总的来说,柔性强调适应,弹性强调恢复。本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征,对两者进行系统的比较。 供应链柔性概述 所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性的概念最初产生于制造业,柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产,比如一般的生产线是专门制作某一种特定的零件,而柔性制造系统可以制造更多类型的零件。Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性,对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量柔性、数量柔性和库存柔性。之后又扩展到了15种柔性组件,包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、程序、生产及市场柔性。 供应链柔性建立在柔性理论的基础上,通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制,以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下,柔性策略的运用将使系统的运作更能适应快速变化的市场需求。Lummus等将供应链柔性的组件概括为运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性,其中物流进程柔性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的,而供应链柔性是指能够重新配置供应链,改变产品以适应需求。后来学者认为供应链柔性包括两方面:供应柔性和伙伴关系柔性,供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力;伙伴关系柔性涉及在商业环境变化时改变供应链伙伴的容易度。马士华指出:供应链柔性是双方共同制定的一个合同要素,对于需
中国八大供应链创新案例
供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读：2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达（北京）软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)
解读：2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点： 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想