战略管理交大考前复习总结new1

?考试形式：闭卷

?题型（全部为主观题）：

?一、名词解释（共4题，总计20分）

?二、辨析题，先判断对错，再说明理由（共4题，总计28分）

?三、简答题（共4题，总计24分）

?四、论述题（共1题，总计18分）

?五、案例分析题（共1题，总计10分

企业战略：企业根据企业经营环境和企业自身实力来确定企业经营目标、分配关键资源、组织企业经营活动的方针政策和策略；

战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控

制和评价的一个动态管理过程。

战略管理过程可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。

战略管理的特点

1. 全局性（整体性）

2. 长远性

3. 竞争性4 .高层次性 5 .动态性

战略管理的层次 1、公司战略 2、事业部（经营）战略 3、职能战略

环境分析就是监测、评估来自内部与外部环境的信息，并把它们传达给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。研究发现，环境分析与利润正相关。

企业外部环境的特点

1）波动性

2）唯一性

3）复杂性

企业外部环境是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类；宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，这类环境也称为社会环境；企业的外部宏观环境变量（PEST）1、政治法律环境2、经济环境 3、社会文化4、技术环境

微观环境（产业环境）是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境也称为产业环境或企业的任务环境

进入壁垒（障碍）：影响新进入者进入现有行业的因素，新进入必须刻服的因素；起到阻止行业外企业进入的因素，进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力

规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；

五力模型分析由迈克尔·波特管理学家提出

●潜在的加入者；

●代用品的威胁；

●购买者的讨价还价的能力；

●供应者的讨价还价的能力；

●现有竞争者之间的抗衡。

什么情况下供应商具有很强的议价能力

1、供应商所在产业由少数公司主宰，但向许多公司销售。

2、产品或服务非常独特，或者已经建立起转换成本。

3、替代品不容易获得。

4、供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争。

5、购买者所在产业只购买供应商群体的小部分产品和服务，因此，对供应商一点都不重要。

收集竞争对手的信息途径：

●公司的年度报告

●公司管理者最近的言论

●证券分析家的报告

●商业媒体中刊载的文章

●公司的新闻信息发布

●INTERNET上的信息搜寻

●竞争对手在国际展览会上的展销

●与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话

影响新进入者进入现有行业的因素进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：

（1）规模经济（2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5 ）获得分销渠道（6 ）转换成本（7 ）政府的有关法律和政策限制（8 ）特殊资产相应的资产（9 ）进入障碍的其他来源A ．长期合同B ．专利和专有技术C ．学习曲线效应在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓

战略集团指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

战略联盟由两上或两个以上的有着共同战略利益和对等经营实力的企业为了达到共同拥有市场、共同使用资源，通过一些契约、协议达到优势互补、优势相长、相互合作、风险共担、利益共享的双向、多向一种松散的合作模式。

核心能力（核心竞争力）是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

无形资源1、技术资源: 技术的含量，如专利、商标等；

2、创新资源：创意、科技能力、创新能力；

3、声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。与有形资源相比，无形资源更具潜力。相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。价值链含义：企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发送以及支持性活动的集合体。

构成价值链的两类价值活动－价值活动企业所从事的物质上的和技术上的界线分明的各项活动，包括基本活动和支持性活动。

－基本活动：后勤、生产、发货后勤、销售、服务。－支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

企业的资源、能力和核心竞争力三者的关系企业资源与能力资源（resources）：企业生产经营的投入能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的技能，是决定公司运作效率与效果的力量。核心能力（core competencies）是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

核心竞争力特征异质性难模仿性不易交易性延伸性长期性

资源：外显、静态、有形的客观使役对象能力：潜在、动态、无形的主观能动条件

企业使命：在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。

战略目标指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。战略目标含义：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

战略目标的作用

1、能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展。

2、使企业使命具体化和数量化；

3、为战略方案的决策和实施提供评价标准和考核依据。

4、描绘了企业发展的远景，激励广大员工，促进全体员工更好地发挥积极性、主动性和创造性。能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。

多元化战略（无关多元化和相关多元化）指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

多元化战略的基本类型、优缺点主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化

一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：

1、可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；

2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；

3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；

4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

二。多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。2．市场整体风险3．行业进入风险4．行业退出风险5．内部经营整合风险

收缩战略

含义：当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为紧缩型战略。特点： (1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、润整和撤退，甚至完全退出某个经营领域。

(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情况不同幅度地降低各项经营指标。

(3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业，裁减员工，降低员工工资。

(4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。

(5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机然后转向采取其他战略。

类型：转变战略；选择性收缩战略；放弃战略；清偿

市场开发战略（市场和产品的一种组合）这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。第一，扩大地理区域。第二，在市场中寻找新的潜在用户。第三，开辟新的销售渠道。

一体化战略及类型（供产销一体化、上下游一条龙，横向一体化和纵向一体化）指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种

横向一体化战略：指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。

纵向一体化战略含义：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。

稳定型战略亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。

动因：第一，企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。

第二，企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目标。

第三，企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。

特点：(1)满足于过去的经营水平，追求与过去相同或相似的经济效益目标。

(2)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。

(3)保持现有的市场占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。

(4)在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。

发展战略的优点当企业认为现有用户能对企业现有产品的相关产品感兴趣时，则选择“产品发展战略”,可提升企业业务的强势，支持现有产品或市场，并追加资源增强企业强势和市场竞争地位。

竞争战略的基本类型成本领先（低成本）战略差别化战略集中化战略

差异化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，

从而形成竞争优势的战略。差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。

低成本战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。

优点：1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位

战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。制定出的战略如果不去执行和实施，那只不过是纸上谈兵，浪费时间和努力。因此，战略实施必须紧随战略制定之后。

波士顿矩阵基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market 上升Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。

企业战略实施与组织结构的关系战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。

?管理者的战略选择规范着组织结构的形式；

?只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；

?组织结构抑止着战略；

?一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。

战略控制的一般过程战略控制的基本步骤：

(1)确定哪些活动需要测定业绩。

(2)建立业绩测定标准。评价标准最好是可定量，易于衡量。常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销售利润率，投资收益率、股票价格等。

(3)测量实际业绩。

(4)将实际业绩与标准相比较。

(5)采取纠正措施。

战略控制管理者可以用之来监控组织及其成员的活动，并评估这些活动是否执行的有效率、有效果，如果没有，則可以适时的做更正。

战略控制是指：在战略实施过程中，为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价，并在出现偏差时进行纠正，或根据组织内、外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。

战略控制的原则快速原则适用、节约原则例外原则弹性原则

战略控制的目的主要是控制战略失效，战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

战略控制类型按业务活动阶段划分：反馈控制现场控制前馈控制按重要程度划分：战略性控制战术性控制业务性(作业)控制

事前控制在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。