企业文化对企业绩效的影响研究

企业文化对企业绩效的影响研究
企业文化对企业绩效的影响研究

大连理工大学

硕士学位论文

企业文化对企业绩效的影响研究

姓名:韩丽晶

申请学位级别:硕士

专业:企业管理

指导教师:李新然

20051201

企业文化与绩效管理.doc

企业文化与绩效管理 ,,xx的结合则使绩效管理有了一点人性化的味道,下面就和我一起来研究。什么是企业文化?美国麻省理工学院教授爱德加。沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并教用来育新成员的一套价值体系包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。企业文化在企业发展中起了巨大的作用,是企业的灵魂。他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力,同时具有塑造企业形象作用,另外,优秀的企业文化促进企业可持续发展,良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程,是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理,于世纪交替中,走进了国内企业家的视野,并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。让绩效管理融入企业文化从其概念中,我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容:一个完整的管理过程,侧重于信息沟通和绩效提高,伴随管理活动的全过程,需要事先的沟通和承诺。绩效管理带给企业的竞争优势,是企业家开始

钟爱他的原因。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言,好的绩效管理系统,能进行预防性管理,使公司隐患窒息在摇篮中,从而切实可行的避免一些不必要犯的错误,少走弯路,减少并节约了生产成本。可见,之间具有一定的相同点和不同点,了解清楚二者之间的关系,并使其的作用在企业中更有效的发挥,将起着事半功倍的作用。绩效管理和企业文化的相同点是:二者从管理的角度看,都是为达到管理目标而应用的管理手段,因此均具有作为管理手段的内涵。首先,是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次,需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次,是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就谈不上绩效管理的实施,就不可能有企业文化的形成。二者的建立不是一个孤立的事件:它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平,而最根本的,是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。二者的实施都要进行复杂的准备工作:准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备,将绩效管理或企业文化实施中所要涉及

浅论企业文化对企业绩效的影响

浅论企业文化对企业绩效的影响 摘要:企业文化通过影响企业氛围提高员工产出,统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。 关键词:企业文化影响方式企业绩效 企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素,具有顽强的生命力和巨大的影响力,它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为,从而影响企业的整体效益,最终决定企业未来的命运和长远前景,是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用,对于提高企业绩效具有深远的意义。 一、企业文化的内涵 企业文化是组织文化的一种,它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观,是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则,是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说,企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识,集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分,是企业在特定时期内完成预期目标的程度,包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等,企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。 二、企业文化对企业绩效的影响 (1)通过影响企业氛围提高员工产出 企业文化会对企业氛围产生影响,企业氛围可以分为两种,一种是恶性的企业氛围,一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里,员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪,从而影响员工的精神、心理以及生理状态,一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多,员工不但不能发挥个人的潜能,而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围,让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内,企

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度,作为人力资源管理的核心职能,绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义,有利于企业建立现代企业管理制度,实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍,所以分析其问题,并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略,绩效管理的最终目的是提升组织绩效,提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法,没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中,限制了其应发挥的作用,也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则,绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解,并且信息可以获知,最后,绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一,总经理承担主要的绩效评价责任,不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序,违背了绩效考评“考”、“评”的原则,员工自评在绩效考评中占据基础地位,不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

企业文化对员工绩效的影响研究

企业文化对员工绩效的影响研究 摘要:企业文化自20世纪70年代以来成为众多学者和企业家研究的热门话题 之一,许多学者开始研究企业文化和员工绩效之间的关系。通过对企业文化和员 工绩效相关理论的论述,提出了企业文化对员工绩效影响的四大因素,分别为核 心价值观、创新意识、团队意识、责任感,分析了企业文化对员工绩效的负面影 响途径。最后,对企业如何建设高绩效的企业文化提出相应的对策。 关键词:企业文化;员工绩效;影响 一、引言 企业文化在近几年成为企业管理领域的新热点,企业管理者希望通过企业文化的建设去提 高员工绩效和员工生产力。相对于国外对企业文化和企业绩效相关理论的全面探索,国内的理 论相对较贫乏单一,而且很多都是在国外理论的基础上进行研究,并未结合我国企业的实际情 况来探讨出适合我国本土企业的相关理论。企业文化作为一种管理手段,其最终目的就是为了 企业持续高效的发展。希望通过对企业文化对于员工绩效影响研究,给予企业管理者如何运用 企业文化去影响企业员工绩效一些有效的建议,使得他们可以在复杂的经济环境中运用软实力 去提高绩效管理的有效性,进而提高企业生产力,取得竞争优势。企业文化再造是企业在不同 发展阶段推动其前进的源动力,是企业的核心竞争力。 二、企业文化对员工绩效负面影响的表现及分析 (一)错误的核心价值观对员工绩效具有负面影响 以人为本的企业文化是优秀的企业文化,会提高员工绩效。反之,错误的核心价值观、不 以人为本的核心价值观会阻碍员工工作积极性,使得员工绩效低下。核心价值观指的是企业长 期的经营发展过程中形成的独特的价值观念,是企业文化的核心。以人为本的核心价值观强调 员工的自主性,通过统一员工和企业的价值观保持一致,使得员工的工作积极性提高,高积极 性的员工充满热情的去工作,员工绩效就会得到提高。与之相反,会对员工绩效产生消极影响 的错误核心价值观,往往表现在两个方面。 1.企业核心价值观的定位目标错误对员工绩效具有负面影响 定位目标的误区是指企业管理者把建设企业核心价值观定位在如何塑造让其满意的员工上面,企图去用管理者和企业组织的要求去改变员工的思维和行为。 第定位错误的核心价值观使员工缺乏主人翁的感觉。正如《管子·霸言》所言:“夫霸王之 所始也,以人为本。本理则国固,本乱则国危。”企业绩效管理也应该如此。若在员工努力勤恳地做好本职工作后,没有收到企业的嘉奖上司的青睐,就不会形成无形的激励,让员工无法尝 到自我价值实现的满足感,于是对员工绩效产生了负面影响。 2.企业核心价值观的主客体关系模糊对员工绩效具有负面影响 主客体关系模糊是指管理者在建设企业核心价值观时候,不注意企业核心价值观的主客体,导致员工成为被动接受者。这对员工绩效的提高是不利的。 员工在核心价值观的建设时,是企业文化被动的接受者,而非主动点的创造者及参与者, 影响员工积极性,造成员工绩效低下。企业文化被认为是企业家的文化,核心价值观是企业家 的个人思维。这使得企业的核心价值观无法与员工的价值观达成一致,极大地挫伤了员工的参 与积极性,使得员工没有工作的幸福感。一旦人心涣散,企业的核心价值观成为一纸空谈,企 业制度管理无济于事,员工的消极情绪接踵而来,员工绩效就会更低。 (二)创新意识的抑制对员工绩效具有负面影响 创新是企业可以长青的保障,反之抑制创新将会使得员工的创新力下降,解决问题能力下降,工作绩效低下。病态企业文化中的抑制创新主要表现是照搬国外企业文化,而不根据企业 本身去革新企业文化。我国抑制创新的企业文化主要表现在照搬国外成功企业的企业文化,反 而因不适合本身企业的环境,造成反效果,使得员工绩效低下。 抑制创新的企业文化,照搬国外企业文化不加以改进,使得企业文化不适合其本身的环境,影响员工工作环境,使得员工的工作满意度无法得到提高,员工绩效低下。据人民网3月28 日报道,日前网曝江苏常州一企业竟然要求在该企业进行入职培训的实习生喝厕所水。其实所 谓“喝厕所水”的企业文化其实并不是创新,这是日本内政大臣野田圣子大学在东京帝国饭店实 习时的真实经历,现在常被用来教育人要有敬业精神,以及论述细节管理的重要性。常州这家 企业显然是想借此培养员工的敬业精神,企业老板也承认,食品企业卫生肯定是摆在第一位的,要培养员工对食品有一种尊重。老板的初衷是好的,但把训练员工喝洗厕水当企业文化,就是 企业文化建设跑偏了。 三、建立高员工绩效的企业文化的措施 纵观国内外成功企业,无不将企业文化建设作为企业战略发展的一线重要措施,作为企业 提高核心竞争力的一种手段。毋庸置疑,通过上文的分析,企业文化对于员工绩效的影响巨大。

绩效管理案例分析题

案例1: 为了激励员工,某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?

解析 其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只对前期工作总结和结果进行评价,远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控制下属的杀手锏,并与员工每个月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”,下属就好管了。但事实上,很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到激励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷,无法起到激励员工的作用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外,从考核结果看,由于有些工作的评估难以量化,因此上级给下级做业绩评估时,难免带有主观喜好,导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比较,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者,在比较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。因此积极性受挫,心生不满,甚至离职。 通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩

效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关,没有真正地去研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

2018年度企业文化综合绩效考核自评报告

2018年度企业文化综合绩效考核自评报告 一年来,***在抓运营管理工作的同时,重点实施企业文化建设工作。以“****”核心价值观为指导,提升企业文化的品味为突破口,立足实际,全面推进,分步实施,树立起完整的企业文化形象,打造***文化品牌,赋予分公司丰富的生命力,给广大职工搭建了施展才能的平台,为个人的发展提供更广阔的空间。 在集团党委统一领导下,企业文化建设为集团改革发展提供强大的精神动力和文化支撑,保持着企业竞争优势,努力实现“*****”的企业愿景。 现将2018年度工作情况具体总结如下: 一、企业文化管理绩效考核指标 (一)资源支持(标准分10分,自评分10分) 2018年度,分公司投入***万余元应用于收费站“职工之家”建设项目,目前已完成验收工作,正式投入使用。 2018年度,分公司制作文化宣传板投入****余元。 ****不断的推进企业文化建设工作,并给予充足的人力、经费、场地等资源支持,积极保障企业文化建设工作有条不紊地常态推进。

(二)广泛参与(标准分15分,自评分15分) 分公司积极组织广大员工广泛参与职工文体活动。举行的各类文化活动能够最大限度地提高员工群体参与度,能够最大限度地以企业文化稳定团队、激发活力、鼓舞士气、提升干劲; 分公司在微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口能够充分提升和展现自身的文化成果,以企业文化改善广大基层员工工作生活环境,营建良好的企业文化氛围。 (三)外部宣传(标准分15分,自评分15分) **能够通过微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口,通过企业文化公益活动或品牌宣传扩大自身在当地的影响力,营建融洽的事业发展软环境。 2018年度,共在各类新闻媒体发表稿件**篇,其中:省级新闻媒体**篇,地市级新闻媒体媒体**篇。 2018年度,信息报送集团稿件**篇,被集团采用**篇。 2018年度,微信公众号随时不断更新宣传内容,共计**余篇。 分公司以“****”核心价值观为指导,按照集团公司新闻宣传管理办法要求,充分利用报刊、网络、电台等新闻媒体,多角度,多层次的开展内、外宣传工作,展示公司的良好社会形象和广大干部员工奋发有为的精神风貌,为加快公司经经济发展和提

绩效管理与企业文化建设

管理论坛 P . 128 人力资源管理 绩效管理与企业文化建设 廖海涛 重庆市电力公司教育培训中心 摘要:通过绩效管理和企业文化建设作用机制研究,提出绩效管理的根本作用是行为导向,并对绩效管理和企业文化的关系进行分析,指出绩效管理和企业文化存在“工具”和“目的”,以及互为因果和互相作用的两层关系。 关键词:绩效管理 企业文化 行为导向 一、绩效管理与企业文化建设的关系 1.绩效管理的作用机制 (1)什么是绩效管理。 所谓绩效管理,是指企业为了达到组织目标,由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效,其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。 (2)绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战 略出发,对组织或个人设定合理的工作目标,建立相应的奖惩机制,绩效评估后,对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励,对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发,提高能力素质,改进工作方法,提高个人绩效,进而提升组织绩效。 (3)绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为 导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核,能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系,促使其更小心地使用这一个工具,以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步,正是因为绩效管理的导向作用,要求我们在应用绩效管理的时候,一定要注重长期执行,绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化,进而形成习惯,明显地改变或塑造企业文化。比如,某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重,那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之,如果一个企业的绩效指标经常变化,也常常会使员工无所适从。 2.企业文化的作用机制 (1)什么是企业文化。 企业文化,是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称,它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。 (2)企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企 业文化的三大组成部分。其中,企业理想对员工的长远目标(包括工作目标和成长目标)产生引导作用,企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用,行为规范约束着员 工的工作习惯。这些影响,往往都是非强制性的,而是以润物细无声的方式,潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范,直接深入员工内心,易于接受且作用明显,也正因如此,文化管理被称为“最高层次的管理”。 (3)企业文化建设之路。建设企业文化,实际上就是要 站在企业最终极的目标上,深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观,并将其融入企业的运行和管理之中,通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响,通过制度的完善和执行,通过无数周期和各个层面的PDCA循环,通过漫长时间的沉淀,才逐渐升华为一套可以共享传承,可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说,一个真正有生命力的企业文化,不是想象出来的,也不是宣传出来的,更不是灌输出来的,而是伴随着企业的发展壮大,组织架构日益复杂,管理模式由粗放到精益,由直线管理提升到制度管理,并经过各层级员工长期的磨合和实践,才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是,不管企业发展到什么阶段,其内生的理想和价值观基本保持稳定,并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观,不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。 3.绩效管理与企业文化建设的关系 (1)绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。 绩效管理具有强烈的导向作用,企业在不断提升员工绩效的过程中,不断强化着员工的价值取向,最终固化为企业文化,所以,有什么样的绩效管理,就会有什么样的企业文化。从这个意义来说,绩效管理是因,企业文化是果。另一方面,企业文化并不是存在于绩效管理之后,企业一经建立,自觉或不自觉,很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范,也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念,直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知,而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现,这时候,企业文化是因,绩效管理是果。所以,绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用,互相影响。如果方向相同,就会彼此促进,相得益彰;如果彼此之间出现错位,甚至互相冲突,其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败,两者兼而有之,形成最差的“双输”格局。 (2)绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关 系。 由于绩效管理强烈的导向作用,绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范,也就是建设企业文化,以实现文化管人的最高境界。所以,绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具,更是建设企业文化的重要工具,其终极目的,是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系,决定了绩效管理必须服从于企业文化,服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中,应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保

企业文化对企业绩效的影响与作用

企业文化对企业绩效的影响 企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化,特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 一、企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。 1、企业文化对企业绩效的影响 第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从

企业外部的顾客角度才能得到评价”,因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递,一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。 2、企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化与企业绩效 .(一)

企业文化与企业绩效.(一) 摘要:时代在进步,吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次,分清绩效管理的作用,以及企业文化和企业绩效的联系与关系,对企业管理者有着重要的现实意义。关键词:企业文化企业绩效目标管理 0引言 随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受,有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今,人力资源管理各个管理方向,包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化,但管理者发现,这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段,但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决,关注人的内心世界、情感归属,让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值,于是,企业文化孕育而生。 对于企业文化,仁者见仁,智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着,但却实实在在地影响着员工的行为,如同空气,平时我们享受着它,不觉得它的重要,一旦缺少,人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过:“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念,但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产,可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势,可载舟亦可覆舟”,可见企业文化在一个企业中所具有的无

形效力。 而企业绩效,则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的,是为了员工创造绩效,而员工绩效的合并,则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果,包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。 由此可见,如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”,那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来,中国的企业在重视企业绩效的过程中,开发了一系列考核的工具,如平衡积分卡、360度考核等,也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点,并在自己的企业建设当中,注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业,包括海尔、联想,都开发出适合自己企业的文化价值观,企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功,但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系,我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。 1企业文化的内涵及作用 1.1企业文化内涵企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则,它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造

案例:绩效管理案例分析

绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中,某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”,这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效,这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前,人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划,二是培养基层主管效果差。其实,第一季度绩效考评后,针对F厂长的绩效问题,集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围,集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费,规定用于购置图书供员工借阅,组织员工培训等。甚至,集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而,事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善,反而还有恶化趋势。 五年前,F厂长从一名技术工人干起,由生产线组长晋升到车间主任,凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩,确保了市场快速扩张的供货需求,三年前升任现职。从情感上,集团并不想解聘F厂长。然而,如果不解聘F厂长,那么如何看待F厂长的绩效问题,怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外,在向集团2总提交报告前,人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题:公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者,面对此情此景,您是否有似曾相识的感觉?类似的情景,您是否也屡见不鲜:销售经理为促进销售人员间分享信息,想加强销售人员队伍的团队合作意识,

企业文化与绩效考核

一、企业文化的本质 企业文化的实质就是企业的价值观,企业文化作为企业的上层建筑,是企业经营管理的灵魂,是一种无形的管理方式,同时,他又以观念的形式,从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为,是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程,因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。绩效管理运行比较好的企业的企业文化都无一例外的强调以下两点:一是绩效导向,二是无缝沟通。 (一)、塑造绩效导向的企业文化 一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 (二)、塑造无缝沟通的文化 沟通是绩效管理的一个重要特点,设定绩效目标时,管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致;绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展;在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,长处在今后的工作中继续发扬,短处在以后的工作中注意克服,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。 然而,在企业实际的绩效管理过程中,沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。许多企业则缺乏沟通,沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此我们在此再次强调:沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。 因此,企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先,企业高层领导应该身体力行,养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者,也是企业文化的传播者,他

企业文化与企业绩效(一)

企业文化与企业绩效(一) 摘要]21世纪是经济全球化的时代,也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注,同时,绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化,以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者具有非常重要和现实的意义。 关键词]企业文化企业绩效关系管理 一、企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类 1.企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的,为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则,它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中,并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境,其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。 企业文化,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系,本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。

2.不同企业文化背景下的绩效管理体系 绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中,对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。 (1)利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。 (2)以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。 (3)服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满

企业文化建设绩效测评表模板

企业文化建设绩效测评表模板 责任人、职位:测评时段: 测评说明 等级标准:优秀:80分以上,良好:60~ 79分,一般:40~ 59分,不合格: 分以 39下 计分方式:单项测评分= 单项总分 项数X 5 X权重系数 总测评分= 单项测评分之和 测评级别定义: 5 分:超过了工作要求 4 分:很好地达到了工作要求 3 分:全部达到工作要求 2 分:基本达到工作要求 1 分:未能达到工作要求 综合评语:改进方向:

测评项目(一)文化建设规范(权重35%) 1.确立核心价值观念,运用核心价值观念来指导企业的工作。 2.强化员工的企业意识,通过各种途径,使企业精神深入人心。 3.明确企业每个成员为实现目标应遵循的行为准则和权利义务。 4.加强民主管理,鼓励员工参与企业的生产、经营决策和活动,从各方面增强员工的主人翁意识。 5.规范企业管理者自身的行为,用自己的言行为企业文化的建设奠定良好的基础。 6.要精心设计企业各种文化活动,以增加员工对企业的认同感和自豪感,增加企业的凝聚力。 7.建立新型的代表企业全体员工利益的共同体,使广大员工与企业同呼吸、共命运,戮力同心,共建家园。 8.理顺经营者与生产者之间的利益关系。 9.建立员工民主管理机制,让员工参与企业管理。 (二)途径与方法(权重35%) 1.要大力宣传现代企业文化的基本知识。 2.有计划、有重点、有步骤地让企业界人士特别是企业的经理,进行多种形式的学习和培训,让现代企业文化在企业中生根、开花、结果

3.要培育和强化企业精神,体现企业的价值体系及企业的精神支柱和精神动力。 4.注重培育企业精神的时代性,促进生产力发展。 5.开展合理化建议的活动,引导员工出主意、想办法、提建议、搞革新,参与企业生产经营活动和重大问题决策。 6.员工参与企业改进活动,能促使员工积极投入,使他们的价值与尊严得到尊重,从而发挥其积极性、主动性和创造性。 7.为企业树立起先进典型,从而为企业文化建设树立一个象征形象。 8.建设优美的企业生态环境,营造一个良好的工作氛围。 (三)实施要求(权重30%) 1.分析诊断本企业企业文化的问题与现状,做出符合实际的考评,为制定现代企业文化建设规划提供可靠的依据。 2.在分析考评现代企业文化现状的基础上,制定出切实可行、富有本企业特性的现代企业文化建设规范。 3.对企业文化规划设计准备充分,保证规划设计的可行性。 4.企业文化建设规划采取一定的企业程序予以正式通过实施,取得企业领导和全体员工的认可,以增强规划的约束力。 5.现代企业文化建设规划所确定目标和任务,全面地体现在企业一切经济活动和员工行为之中,并上升为现代企业文化的理论,进一步指导实践。

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

企业文化与绩效管理(徐剑)

企业文化与绩效管理 二十一世纪是经济全球化的时代,也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注,同时,绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为,重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前,由于我国市场经济体制建设时间较短,与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后,不少企业以市场经济文化为背景,以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟,主要表现在:从企业文化的内涵上看,缺乏严格意义上的企业价值观,企业核心理念尚未形成;从表现形式上看,注重公关形象的运作过程、目标和结果,但尚未形成良性循环;从企业文化结构上看,尚停留在表层和中间层,对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑,没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要,但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观,企业文化作为企业的上层建筑,是企业经营管理的灵魂,是一种无形的管理方式,同时,他又以观念的形式,从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为,是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次:第一层是外显的人为事物,第二层是表层的价值观,第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发

现,企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设,是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层(以价值观为中心),则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。 所以,企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设,在这个过程中,企业不仅要提升和构建企业的理念体系,更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设,使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实,在此条件下,员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对,形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时,员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说,表述了企业的价值观并不是形成了企业文化,我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程,因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现,他们的企业文化都无一例外的强调以下两点:一是绩效导向,二是无缝沟通。 (一)、塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢?一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化力就是一种“老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,因此在考核时难免会造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊混淆,无法对员工造成正面有效的引导作用。

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