SWOT矩阵法分析案例

SWOT矩阵法分析案例

一、医疗市场竞争态势分析

S省荣军总医院与周边部分医院优劣势比较表：

现实竞争对手——J市中心医院和S省武警总医院。

J市中心医院是一所三甲医院，位于S省荣军总医院西邻约三公里处，该院现有床位1082张，在职职工1285人，其中专业技术人员1196人，高级职称361人，中级职称408人，市级专业技术拔尖人才和青年学术技术带头人18人。该院拥有一流的技术、人才和管理，多项医疗技术保持国内领先，医院品牌形象深入人心，在济南市占有稳定的市场份额。烧伤整形外科是省级重点专科，神经外科、心内科、耳鼻喉科、血液净化中心、生物治疗中心是市级重点专科。但由于受发展空间和资金的制约，面临着医疗、教学和科研任务繁重、医院人满为患、现有市场供不应求的问题，暂时无力顾及慢性病康复问题。由于收费相对较高，平民就医选择的难度增加。

武警山东省总队医院也是一所二级甲等医院，近年新迁入本医院东邻约三公

里处，该院设施、设备与技术力量均与S省荣军总医院不相上下，但由于该院近几年发展战略明晰，经营策略灵活，借省城经十东路拓宽带来的机遇，降低收费价格，并且横向联合，打平民牌和特色牌，不断向郊区拓展业务，医院的发展速度加快，市场占有率也有了一定提高。

潜在的竞争对手——J市长城医院和S大学齐鲁康复医院。

长城医院位于我院北邻不足一公里处，是一所民营的脑血管病康复医院，由于其机制灵活，具有现代企业的管理理念，所以虽然建院只有三年，但发展较快，经营业绩逐年增长。该院原有病床40张，去年年底已扩展到70张，床位利用率达85%以旧。

S大学齐鲁医院与济南市炼油厂医院联合，投资900万元成立了S大学齐鲁康复医院，包括职业治疗部、物理治疗部等，预计今年下半年将投入运营。该院借S大学齐鲁医院的品牌效应和下转的病源，将对我院目前具有的康复特色形成潜在威胁。

二、医院内部条件适应性战略综合评估

S省荣军总医院是一所二级甲等医院，创建于1946年。医院占地80亩，房屋建筑面积6.38万平方米，其中医疗用房2.62万平方米，近年来全部装修一新，已开设床位513张，另外还具有50张病床的发展空间。医院的硬件设施比较先进，螺旋CT、DR、彩超、内镜等医疗设备为全市一流水平。但因缺乏名医、名科，医院服务档次和整体实力无法与周边的J市中心医院相比。由于医院的办院宗旨主要是为五六年以前当年兵的在乡复退军人提供医疗服务，受服务对象限制，收治的病种相对单一，以老年病和慢性病为常见病。虽然已经对社会开放二十余年，但由于受办院宗旨制约和传统观念影响，医院专业技术队伍结构不合理，人才流失情况严重。医院的管理技术和经营观念落后，缺乏市场竞争意识。

医院内部优势：

作为省内最大的优抚医院，在优抚医疗领域具有自己特殊的客户群体和排他性的品牌优势；

数十年的办院历史，使医院在老年慢性病和肢体伤残的医疗康复方面有形成

了自己的特色，患者对医院服务的满意度较高；

医院环境优美,基础设施完善，近年来加大了医疗设备的投入，螺旋CT等医疗设备在本市处于先进水平，医院在硬件建设上具有较大的发展空间；

作为全额拨款事业单位，资金来源上具有明显优势，利用现有资源对外开展服务，由于固定资产不折旧，人员工资不用从创收中摊销，与其他公立医院和民营医院相比，具有明显的价格优势；

医院信息化建设已具有较好规模，有利于医院进一步发展。

医院内部劣势：

医院发展缺乏整体战略规划，对上级政策的依赖性较强；

荣军病人进入高龄期，数量在逐年减少，医院前景不明朗；

员工观念落后，缺乏竞争意识，等靠要思想严重，自身发展难度较大。

由于医院定位为优抚事业单位，人员配备明显不足（人床比为1：1），与卫生系统公立医院相比差距较大（人床比为1：2）；

医院对外缺乏交流，医疗技术力量相对较弱，缺少名医名科,缺乏领先的技术和创新能力，核心竞争力不够，在区域医疗市场的份额低；

人力资源管理落后，高层次人才引进困难，内部激励机制滞后，医院缺乏活力，存在潜在人才外流现象；

医院整体管理水平较低，管理机制不合理,管理效率较差；

行政后勤队伍庞大，潜在负担较重。

医院外部机会：

由于国民经济的持续增长、人们健康意识增强和提前进入老龄化社会，医疗需求将大幅度增加并呈现多样化；

导致医患矛盾激化的“看病难”、“看病贵”问题已引起政府和社会的普遍关注，国家将采取措施，控制医疗费用增长，鼓励发展平民医院；

国家已经否定了原定的市场化的医改方向，医疗卫生行业已被定位为财政支持行业；政府将加大卫生投入，尤其是将着力解决医疗服务的公平问题和卫生投入的绩效问题，卫生资源将向公共卫生、弱势人口医疗救助项目和平民医院项目进入；

山东省已准备由财政和福彩出资，建立城市低保人员医疗救助机制

入世后，国外先进医院管理理念逐渐引入国内医院，并逐渐产生新的医院管理效应；

本市的三级医院虽然具有较高的市场占有率，但基本上已经人满为患，发展空间有限，而且随着二级以下医院的整合，病源分流的可能性较大。

医院外部威胁：

三级医院对市场的垄断依然；

作为潜在的竞争者，民营及合资医院将不断地冲击现有医疗市场；随着保护期的结束，外资医院也将日益增多；

其他公立医院和民营、合资医院内部改革大步进行，活力增加；

社区卫生服务机构正在稀释二级医院的病源；

由于竞争加剧，引进人才的成本增大；

新医疗事故处理条例规定的举证倒置等，增加了医疗机构的风险性，对医院产生不利影响；

医院战略SWOT分析矩阵:

SWOT分析结果:S省荣军总医院应该选择WO战略，即利用外部机遇来改进内部弱点、克服劣势的战略。

①通过全员培训，树立全新的经营观念，提高应对挑战的能力；

②实施一院两制,以荣军医疗服务为主业,对外开放为辅业,并重新进行对外市场定位，面向平民老年病人，提供医疗康复与生活护理服务相结合；

③建立创新机制，全面提升医院核心竞争力；

④根据“有所为有所不为，只做自己最擅长的事”的指导思想，重新确定目标市场，进行医院流程重组和结构调整，提高医院效率。

⑤主动与大医院建立医院联盟或者科室合资合作，寻求技术和人才方面的支持。

⑥实施人才战略，加大人力资源开发力度，并完善激励机制，提高员工的积极性；

⑦更新服务理念，实施服务营销，完善顾客满意服务体系；

①导入CIS形象策划，强化医院文化和品牌建设。

①以为荣军服务为主业，继续发挥对老年慢性病康复医疗的特色。

②利用成本优势，降低收费标准，以平民医院为目标，吸引医保病人和低收入阶层。

③成立营销科，加大促销力度，积极向外渗透，增加社会医疗市场占有率。

④与周边小医院联合，提高基础设施和医疗设备使用率。

①压缩机关科室，实行一人多职，将有限的人力集中到临床一线；

②取消工作效率和效益极低的科室；

③将二病区、九病区和十病区合并，成立脑血管病康复中心，应对长城医院等对我院造成的威胁；

①荣军病房与社会病房分离，采取一院两制，招聘部分医务人员，充实到荣军病房。

②服务于复退军人为主业，逐渐拓展到三等以上伤残军人，并兼顾慈善、济困和平民，降低收费价格，提高服务质量，吸引中低收入阶层，提高医院的生命力；②发挥老年慢性病康复医疗的特色，寻找目标市场；

③完善内部机制，实施“稳、留、引、储”的人才战略，防止人才流失；④发挥硬件优势，与周边小医院联合，提高基础设施和医疗设备使用率。