民生银行：赢在战略与执行

赢在战略与执行

----民生银行低风险、快增长和高效益发展的分析

机构业务部

[摘要]2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中：公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。这家从成立时间算位列第十的全国股份制商业银行，以13.8亿元资本起家，十年来实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，迄今已发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。研究民生银行的发展，对建设银行的最大价值也许更在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。

[正文]中国民生银行的识别标志中有一簇生机勃勃的竹子。十年前，当这簇绿竹刚刚落地生根的时候，并没有引来多少关注的目光。而如今，整个中国银行业都听到了它拔节的声音。十年来，民生银行这个以13.8亿元资本起家的“小银行”，一步一个脚印走过了夯实基础、发展壮大的历程，实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，并创下了令业内外叹服的成绩：不良贷款率多年来低于2%、资产规模平均每年以超过50％的速度快速扩张、成为中国股票市场上重要的蓝筹股……。2005年，民生银行的资产规模已经达到5571亿元，实现净利润27.03亿元，不良贷款率为1.28%，资本回报率达到17.86%，资产质量和资本回报率位居全国股份制商业银行之首。

一、民生银行的诞生与成长的灵魂

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1993年，中国金融业的改革刚刚开始，那时的民营企业很难得到国家银行的贷款支持，时任中华全国工商联主席的经叔平先生提出：要解决银行为民营企业服务的问题，先办一家小银行试试看，目标是把这个银行办成名副其实的商业银行。1996年，一家极具特色，作为中国银行所有制改革试点的民生银行诞生了，并一举突破了金融领域的国有垄断和对民营资本的限制，开启了中国民营资本进军金融市场的“第一扇窗”。

民生银行以发起人方式募集股本金13.8亿元，其中85%的股本来源于非国有企业，以多种经济成份和无上级主管单位的独立法人身份在中国金融业的涉足，使得她有别于国有银行和其他商业银行。

民生银行是我国第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的股份制银行，成立之初就建立了清晰的产权结构，按《公司法》规范股东大会、董事会和监事会。

民生银行着眼于打造像花旗、汇丰那样的“百年老店”。按董事长经叔平先生的说法：综观全球百年老店，只有创新才是企业的灵魂和真正的家底。在创新精神引领下，时至今日，民生银行已经从按成立时间算排名第10的全国股份制商业银行的“小老弟”，发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。

二、公司治理结构奠定了良好的发展基础

完善商业银行公司治理结构是现代商业银行改革的核心。民生银行在这方面进行了有效地尝试。目前，民生银行是在国内上市的银行中成长性最好的一家公— 2 —

司，2005年净利润27.03亿元，增长33％，与其2000年上市时的4.29亿元相比，增幅高达6.3倍。正如董文标所说：民生银行快速发展最根本的原因，在于我们建立了良好的公司治理结构，进行了管理创新。

（一）股权结构

民生银行一直避免出现被单一股东控股的格局，2005年股权分置改革完成后，最大股东所占股份不超过6%。民生银行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具有独立完整的业务及自主经营能力。

（二）组织架构

民生银行的所有权属于全体股东，股东大会是最高的权力机关，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动，民生银行的经营权属于经营管理层，重大的投资活动则必须通过董事会或股东大会的批准。2001年1月，董事会通过《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职，各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化管理奠定了基础。由于民生银行董事会能够较好地履职，与经营管理层分清工作界面，曾一度使得经营班子参加一次向董事会汇报，就像是上了一次“刑场”。随着真诚持续的沟通，董事会与经营管理层的关系得到了良好改善。

（三）引进独立董事

民生银行在各个变革期间均与独立董事制度的作用密不可分。在2000年上市过程中和近期引进战略投资者时，民生银行都聘请了数名独立董事。独立董事们都是银行业专家，他们的到来不仅仅为民生银行带来了先进的思想和理念，而且在董事会中与股东董事形成了一种制衡机制。例如，在董事会会议上，股东董事和独立董事针对分红经常会有不同的意见，股东董事希望多分红，但有可能会

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伤害民生银行长远发展潜力；而独立董事从长远发展的角度考虑，希望多积累，往往需要经过几番争论才能达成一致。独立董事制度的建立，使民生银行能够在短期收益和长期效益之间达到平衡，对民生银行的完善公司治理结构和战略结构调整起到了极大的推动作用。

（四）职业经理人

在民生银行的公司治理框架下，行长董文标将自己明确定位于职业经理人，他的职责就是将银行经营好，为股东创造利润。这种角色和观念的转变，是民生银行成为真正的商业银行的基础。同时，明确的职业定位使董文标提出了“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行”的经营理念。

（五）对高管层的激励约束机制

在民生银行，董事会发挥着重大作用。如果董事会对高级管理层不满，可以提出批评意见，甚至可以提前终止与高级管理层的合同。与此相对应的是民生银行董事会为高级管理层创造良好的经营业绩提供了充分的激励。高级管理人员的薪酬收入与管理水平、经营业绩紧密挂钩，做到有奖有罚，奖罚分明，充分调动高级管理人员的积极性。民生银行董事会之所以能够发挥巨大的作用，在于公司的民营企业家董事对高级管理层的要求很简单：向董事会递交令人满意的业绩答卷。

（六）信息披露

作为上市公司，民生银行的信息披露一直比较充分，透明度较高，通过持续的披露信息和持续的改进来消除增长中隐患的可能性。民生银行是中国唯一一家连续10年披露年报的银行，是中国第一家依照国际惯从事贸易编制财务报表，并从成立之初就聘请普华国际会计公司进行审计的商业银行，也是中国目前1000— 4 —

多家上市公司中，第一家季报披露经营信息的上市公司。

日臻完善的公司治理结构，使民生银行始终沿着一条清晰的现代企业脉络向前健康发展。

三、以不断的创新来保障发展和赢得市场客户

董文标说：我们并没有在传统业务中同别人竞争，而是走自己的路，开动脑筋，独辟蹊径。我的主要工作就是制度创新，因为它是创新之本，没有制度创新，就没有核心竞争力。民生银行的快速发展应该受益于层出不穷的产品创新。

（一）制度创新保障发展

1.数据大集中和八大系统建设

在2000年底A股上市之后，民生银行的第一项大动作就是把募集资金的很大部分用于实现数据大集中。民生银行董事会还同意，把每年税后利润的10％用于科技开发和建设上。2001年，民生银行在国内银行业首家实现了数据大集中，全行一本帐，实现了第一次技术革命。数据大集中使民生银行将浩如烟海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理这些信息成为接踵而来的问题。为此，民生银行从2002年起开始了被誉为第二次技术革命的客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统“八大系统”的规划与建设。目前，上述系统全部投入运行，使民生银行从传统的管理迈进了现代化商业银行业务流程系统。

由于发生的每一笔业务都会在系统内体现，总行可随时了解各分行有关情况，极大地提高了总行对分行的风险管理能力。同时，也为民生银行一步步推行实施新制度和新产品奠定了科技的平台。几年后，董文标说：正是这样一个科技平台，支撑着民生银行陆续开发出一批有特色的独家金融产品，提高了竞争力；支撑着

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我们能更加有效地控制金融风险，保持资产的有效性；支撑着我们能在管理上敢于推陈出新，使民生银行走在国内银行改革的前列。在谈及某大银行连续发生在基层的“大案”时，董文标表示：这种事情在民生银行是绝对不可能发生的。

2.三卡工程

全员管理推行培训卡、绩效卡、福利卡制度。关系到员工的个人素质提升和工资福利水平的三卡制度，使员工在民生能够规划自己的职业生涯，个人发展与企业长远发展同步一致。三卡工程这个独特的管理保障激励机制对民生银行核心竞争力的形成和凝聚起到了推动作用，通过对员工的培训，在为人力资源增值的同时，也为民生银行的企业竞争力增值。

3.两率挂钩

以利润为中心的激励办法，员工收入与利润增长挂钩，发挥工资利润率和费用利润率的杠杆作用。“两率挂钩”，以工资推动创利，以利润控制成本。该制度的推出，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，明显提高了员工创利的积极性，对民生银行总体的业务提升也产生了良好的推动作用，被业内人士评价为“最公开、最透明、最有效的收入分配和激励机制”。

4.等级行制度

市场规律和竞争格局决定了民生银行按利润指标对分支行考核，实施全辖等级行制度，打破行政和一般意义上的分行支行概念，利润好的支行，可以上升为分行。以原北京管理部某支行为例，该行创下年利润上亿，人均利润过百万的成绩。根据业绩，该行行长的行员级别为三级行员，三级行员的工资与管理部总经理的一样。等级行制度的推行对健全激励机制、促进自身潜能发挥、实现民生银行快速健康发展起到了很大推动。

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5.报表国际审计

自1997年起，民生银行一直聘请普华国际会计公司为其进行年度会计报表审计，是我国第一家聘请国际知名会计公司审计年表的银行。

6.独立评审制度

2002年起，民生银行推行独立评审体制，也是该行所有制度改革中最重要的一次改革。设立独立的信贷评审委员会，任命首席信贷执行官，负责重大信贷项目的审定。独立评审制度很好地解决了审贷分离的问题。同时，民生银行还实行严格的授信风险管理“问责制”，并起用“风险引咎辞职”制度，授信人员的“授权书”已被“授责书”所代替。民生银行的授信体系与国际接轨，从根本上促进了资产质量的优化。从2003年起，该行的不良贷款率始终低于2%，并持续保持业内最好，这在国际上也是很好的水平。

7.独立稽核制度

为了进一步防范风险，民生银行在推行独立信贷评审制度后，又于2004年分别向华北、华东、华南等中心区域派驻了首席稽核检查官，开始全面推行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的稽核管理新体制，该体制使民生银行对风险资产的管理和控制能力持续增强。

（二）产品和服务创新赢得市场和客户

民生认为，任何创新都要以“客户本位”为检验标准。伴随着民生银行的制度创新，民生银行的产品和服务也在贴近市场、时时创新。

为了全面推进产品创新，民生银行还成立了专门负责产品创新的新产品认定委员会，对新产品进行全面评估认定，以确认创新产品的运行效率及产生的社会效益，并制定相应的奖励政策，加大对新产品开发的激励。

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正是在这样一个创新的环境下，民生银行的产品可谓与时俱进，一位民生银行的员工曾经说，身处民生，没有一天不在创新。从买方付息票据贴现业务、外汇票据买断业务到保理业务、民生集团网，再到账户信息即时通、住房二次抵押贷款以及个人委托贷款……不断推出的创新金融产品，提高了民生银行的核心竞争力，凸显了民生银行的服务特色。

四、严格的风险控制管理是实现优质发展的前提

民生银行总行设有风险管理委员会，从信贷项目的选择、前期调查，到授信评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后资产管理部对不良贷款的专业处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系，这一体系能够较好地保证银行的资产质量，形成可持续发展的能力，从而保证了民生银行多年来能够保持低于2%的不良贷款比率。

（一）授信审批集权。

2001年后，借助于数据大集中的科技平台，民生银行开始通过集权化的努力来控制信用风险和操作风险。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海和广州等城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。

（二）信贷信息化管理

民生银行将信贷信息进行全程信息化管理，系统可以清晰地在数据库上反映出每一笔贷款的贷中和贷后运行情况，以及信贷管理人员的工作情况，保证了信贷信息管理工作的高效运行，降低了由于外部突发事件而引发的信贷风险问题，— 8 —

有效地控制了信贷资产的风险。

以房贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，可以立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收回。民生银行2003年房贷从年初的30亿暴涨到年底的210亿，而贷款逾期只有0.04％，信息化管理功不可没。

（三）严格贷后监控

民生银行的资产监控部建立了严格的信贷资产质量问责制度，严格进行贷后监控。总行与各分行签订资产质量目标责任书，按季对各分行信贷资产质量进行考核，凡在季度考核中不良贷款超过控制目标的分行，总行向考核责任人发出预警通知，限期采取措施扭转局面；凡在年度考核中超过控制目标的分行，责任人先无条件引咎辞职，再由相关部门对其责任进行认定，确定处罚方案。

为避免以往客户经理或信贷人员注重贷前客户沟通，忽视贷后交流的情况发生，资产监控部专门设立了贷后检查制度，涉及客户回访、资金监控、贷后检查、风险预警等关键环节，并明确规定每笔贷款在发放7日和之后的每个月，客户经理和信贷主管必须到企业回访；每个季度必须进行一次贷后检查。

民生银行通过严格、详尽的制度约束客户经理的行为，进而及时了解、随时监控贷款企业的情况，最终达到控制贷款质量的目标。

（四）经营不良贷款

民生银行通过资产管理部对不良贷款进行专业化集中清收处置，把不良资产处理当作一项业务来经营。民生银行认为，总行进行集中专业化操作，有利于在与借款人的博弈中处于专业和谈判上的强势。通过市场化方式，采用强制手段、法律手段，或者经营手段，来实现最大化回收不良资产的目的。

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在防范操作风险方面，民生银行的会计处理集权和稽核体制的垂直化管理，也有效地防范了操作风险。

五、着力建设一流的核心团队

具有现代商业银行经营管理知识和先进理念的人才队伍是银行核心竞争力的集中体现。为此，民生银行通过创新的用人制度和激励机制、强制知识培训计划和团队整合，不断提高从业人员的知识结构、职业意识、职业道德，逐步建立起了符合了其自身发展特色的，拥有9447（2005年年末数）名员工的团队。

（一）人力资源激励机制

不断探索和建立多层次的人才激励机制，激发广大员工的工作潜能和创造力。

三卡工程、“两率挂钩”、全辖等级行制度均在银行业首创，为民生培养和凝聚一支适应未来市场竞争的一流团队的目标奠定了制度基础。

（二）提高团队素质，强制进行知识更新

与国际著名咨询公司制定了详细的人力资源管理项目实施计划，激活公司每一位员工的创造性和积极性。建立北京和深圳两个培训基地和远程教学培训系统；

与国内著名大学建立合作关系，对行员加大知识更新的培训。

从2002年开始，民生银行用4年左右的时间，对1000名核心员工进行“知识结构更新培训”；并计划用5年的时间，培养500名“金牌客户经理”。同时，还投入上亿元在香港、新加坡和美国建立人才培训基地，强化对民生银行核心团队的素质提升。

（三）实施千名核心人员股权激励举措

民生银行认为，吸引人才，好的激励是关键。在该行披露的2005年年度报告中提到在股权激励方面将采取的新举措。民生银行将2005年度可供股东分配— 10 —

利润，在向股东派送红股和现金股利后，在未分配利润中提取2亿元，作为建立用于购买本公司股份的股权激励基金的专项准备金，用于公司的股权激励计划。董事会决定将2亿元股权激励基金的专项准备金主要用于对约1000名核心人员进行股权激励。

（四）整合高效、专业化的客户经理团队

从2000年开始，民生银行就开始研究制定职业化的客户经理团队计划以及金牌经理计划，对客户经理人员进行功能整合，把个人资源转化为团队竞争力，实现金融产品销售队伍专业化，提高产品服务的专业水平，集中一批专家型人才，建立职业经理人的人才发展通道。

在民生银行的创新经营思路下，每个员工均感到身处民生就是在不断变化，要想适应不断变化的形势，员工必须不断发现自我和提升自身素质。如同“逆水行舟不进则退”，在让员工感受到巨大压力的同时，民生银行挖掘出了更多员工的潜能，极大地发挥了人力激励制度的作用，让更多的员工在民生找到了发挥自身能力的平台。

六、赢在有效执行

“发展是硬道理，落实是真功夫”。沃尔玛能一步步由小到大，由弱到强，其成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，并不折不扣地加以执行。21世纪经济发展的进程已清楚地表明，市场竞争的残酷已到了“赢在有效执行”。

民生银行的发展归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素是民生发展的环境因素；而最重要的内在因素之一，就是其高效的执行力。战略第一，执行第二。高效的执行力是民生银行把战略目标和各项创新规划变为客观现实的重

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要手段，是成功的一个必要条件。民生人说“在我们这里，上面定下来的事，没有实施不了的”。董文标有句话常说“他们都疯了一样的工作”。这一方面说明了高层决策的理性，另一方面也充分体现了民生银行打造高效执行力文化的成功。如在民生银行2004年确定向零售银行转型的当年，其零售业务量就达到了前6-7年的总和，其资产按揭业务在北京市场从最后一位跃升到第二位，占当地市场份额的四分之一，与第一位仅有几十亿的差距，而不良率只有0.03%。

民生银行认为，在员工中打造一流的企业执行力，必须建立高素质的员工队伍。董文标知道员工要什么，中层干部也知道员工要什么。他们明白，民生银行的发展目标最终要靠员工的实践活动来完成，通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。他们明白，企业最大的资产是人，最重要的管理是为这群人创造一个展现才能和创造价值的舞台。

民生银行通过一系列的方法和措施来确保执行力的有效和高效，并实现了“低风险、快增长、高效益”的发展。例如确立严格的制度保障，建立顺畅的内部沟通渠道；营造“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识；强调在工作中按程序办事，按制度办事；强调明晰的工作目标，实施有效的激励与惩戒；以及有效的工作督促和检查。

在金融体制改革的今天，已经成功在香港上市的建设银行研究民生银行发展的最大价值，也许并不在于其资产的快速扩张，而更多的是在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。

建设银行只有进一步深化公司治理结构的改革，加强风险与回报全面管理，探索提升员工积极性的激励约束机制，打造有效的执行力文化，最终才能实现把我行建设成为“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会— 12 —

的国际一流商业银行”的战略愿景。

报告人：机构业务部孙玉辉胡铚麟

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