吉利收购沃尔沃案例分析
收购案例分析
——吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃的原因
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：?在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。?一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌
一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以?草根?的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的?通行证?，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和?绅士精
神、挑战极限、高尚生活?紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
（4）李书福个人性格因素
英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：?只有偏执狂才能生存。?在诸多方面，李书福就有点像这所谓的?偏执狂?。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。
坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，?I Love You?的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。
决心为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利最终成功收购了沃尔沃。?
福特出售沃尔沃的原因
（1）战略性出售：发展福特品牌
为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号?一个福特，一个团队?
2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。
（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋
沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。
综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。
（3）继续持有风险更高。
国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。
（4）沃尔沃历史使命已完成
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。
福特选择吉利的原因
（1）吉利的尊重
福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。
（2）福特担心技术为竞争对手所用
福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。
（3）看中中国车市场
吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。
第二部分：案例分析
宏观分析（PEST）
政治环境（Political）
（1）国际关系
①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义.中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。
②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
（2）政策干预
①我国实行?走出去?战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。
②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。
③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证
④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：?以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。?兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
众多政策的支持为吉利集团收购沃尔沃公司提供了地利之势。经济人口环境（Economic）
（1）国际经济环境
2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇?地毯式?的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年
辉煌历史的雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主……受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
下图为2006年—2009年沃尔沃汽车销售状况：
由此图可知，金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。
值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51％。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。
（2）我国经济环境
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。
当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。
2.1.3社会文化环境（Social）
（1）从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。
（2）从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。
（3）还有一方面就是广大民众的支持，此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。
下图为民意调查：
在如此天时、地利、人和的环境下，吉利公司成功收购沃尔沃便顺理成章了。
2.1.4技术环境
（1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。
（2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件（3）吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车，利对于沃公司的收购恰能补充在技术方面的不足。
2.2现状分析(SWOT)
2.2.1优势（S）
1.收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2.吉利对此次收购作了充分准备
李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3.吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求
福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设臵在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量如下图:
2009年在中国销售量
相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃
尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。
4.吉利有两次国际并购案的经验
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。
这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。
5.吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、
奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。
6.
低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.
如图所示为中外近年劳动力成本比较
其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞
争力就是低成本，低售价。
2.2.2劣势(W)
1.双方差异
文化鸿沟
沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
管理上的差异
沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。
2.吉利缺乏高端品牌管理经验
吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的
沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！
2.2.3 机会(O)
1.政府支持
国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财力的支持。
2.经济危机，金融风暴
全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。因而许多外国企业的资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。
所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打
入国际市场的机会。
3.福特基于战略选择出售沃尔沃
福特在2006年做了战略调整计划，即走“一个福特，一个团队”的自有品牌发展之路。接着相继以低价出售旗下企业。这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。
4.中国汽车产品的海外需求不断增长
中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
2.2.4威胁(T)
1.中国市场中强大的竞争对手
中国高端豪华车销售市场可以说
是一块大饼，想来分这块饼的人太多
了，其中奥迪宝马奔驰这三大高端
豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%
的股份，现在吉利收购沃尔沃想要从
其中分得一小块饼真的是一个不小的
难题。而且沃尔沃的市场主要集中在
北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将
又会是一个难题。
2.经济压力
18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。
另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。
3.工会和法律的阻挠
沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设臵了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
4.低价政策带来的副作用
由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
2.2.5小节
通过分析吉利收购沃尔沃时占有的优势，处的劣势，抓住的机会和面对的挑战，我们小队就吉利最终成功并购沃尔沃这一事实得出
以下结论：缺少资金存在文化鸿沟等难题都不是无法克服的, 只要企业动用其敏锐的观察力抓住稍纵即逝的机会, 尽力争取更多的优势资源, 理智应对劣势, 整体长远地考虑已出现和可能出现的挑战, 就可以出色地完成企业目标, 使企业进一步壮大.
第三部：总结和建议
3.1总结
吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，的确，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，因此我们小队就吉利如何成功收购沃尔沃从多方面做了分析，揭开了吉利成功之谜。
但是并购的成功只是开始，今后吉利该怎样做来玩转沃尔沃才是更大的挑战。在这里，我们小队根据已掌握的信息和现状为吉利提出了一些建议，聊以作为对吉利牵手沃尔沃走得更稳、更好、更远的祝福。
3.2建议
3.2.1文化和管理模式的磨合
中西文化的差异导致吉利和沃尔沃的企业文化和管理模式的巨大的差距，两边的市场环境也不同，在管理上极易发生冲
突，这就决定了第一步要进行企业文化和管理模式的磨合。1、吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业
文化和管理模式;
2、增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;
3、理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲
突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法;
4、李书福作为企业的董事长，更应多学习，吸收沃尔沃经典的管
理模式，开放思想。
3.2.2增强企业人才库的力量
1. 留住沃尔沃的人才：沃尔沃最有价值的是人才，吉利要留住他们
并让他们安心必须做到：
a.他们，尽可能快地了解他们的背景和能力；
b.尽可能多地和他们交流沟通，及时了解到他们的想法和需要，并
及时做出相关的措施，让他们感到企业对他们的重视；
c. 营造好工作环境，让他们在企业有家的感觉
d. 保证他们的工资不低于国际平均水平，并做好各方面的福利和
保障工作。
2引进新人才
a.加大吉利集团教育产业的投资，自己培养出合适自己的人才；
b. 公开招聘，重薪吸引全球各地的人才，特别是具备跨国公司经
营管理方面的人才。
c. 及时对企业员工进行培训，让他们跟上时代的步伐。
3.2.3品牌准确定位
吉利收购沃尔沃后，提出坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌理念。但吉利还必须对这两个品牌进行准确的定位：
1、把沃尔沃轿车定位于高档车品牌，而不是与奔驰和宝马并肩的豪
华品牌；
2、沃尔沃国产后，成本下降，但不能为了追求销量而被打入大众市
场，从而稀释沃尔沃品牌；
3、把吉利定位于中档车品牌，尽可能地消化和吸收沃尔沃的技术，
同时保持自主创新，把沃尔沃从低档车品牌提升到中档车品牌。
3.2.4吉利与沃尔沃工会组织建立互信
国外工会的力量十分强大，它可以搞垮一个企业，与它建立好互信十分重要。
1、短期内不要裁员，万不得已时先跟工会商量一下，以示对工会的
尊重；
2、确保在瑞典和比利时的沃尔沃的员工的工资和福利不要低于国际
平均水平；
3、善后沃尔沃，用行动向工会诠释吉利的“互利共赢，共同发展”
的理念。
3.2.5明确企业管理和经营的方式
企业高级管理层十分重要，吉利不能重韬联想收购IBM的PC后发生在管理高层的失败路程。
1、作为吉利和沃尔沃的董事长李书福必须把最终的决定权紧握在
手中，并把管理层的关系搞好；
2、吉利不能以一个“驾奴”的姿态来对待沃尔沃，而是以“互利
共赢，共同发展”的原则进行管理；
3、坚持两个管理团队，一个在吉利，一个在沃尔沃，定期召开这
两支团队的交流会；
4、保持沃尔沃欧洲市场基础上，继续开发新兴市场，并消化和吸
收中国的经营方式去抢占庞大的中国市场；
5、经常进行管理模式的探讨，互相公开其管理模式，理智看差异，
再针对中国的和国外的市场制定不同的战略，这样更有利于吉利的“走出去”和沃尔沃在中国市场的占有额。
吉利收购沃尔沃案例分析
一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄
傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了
吉利收购沃尔沃战略管理分析[1]
吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。 2006.10.24 吉利成英国锰铜最大股东 2009.3.27 吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 07年5月28日福特欲出售沃尔沃。 08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。 08年12月8日长安洽够沃尔沃。 08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。 09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。 09年6月23日吉利收购DSI。 09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。
吉利收购沃尔沃.doc
吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际
金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理
吉利并购福特沃尔沃案例分析
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
吉利收购沃尔沃分析
吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英
吉利并购沃尔沃案例分析
目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)
第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品
透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ff17601276.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，
吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.
从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式
并购案例吉利收购沃尔沃
高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
吉利收购沃尔沃案例分析材料
从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的
2020年(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议
（并购重组）吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议
二、吉利并购沃尔沃利弊分析 （一）吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。 第三，从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四，从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购
说明，中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。 （二）并购成功后要面临的问题及考验 第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析 一、公司介绍及收购背景 （一）吉利公司 吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。 （二）沃尔沃公司 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。 （三）收购背景 美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克
吉利并购沃尔沃案例浅析
一、案例简介 浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。 沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是世界20大汽车公司之一，该品牌已响彻全球八十余载。截至2009年6月底，共拥有21000名员工，在全世界拥有近2500家销售网点。品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的。1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司，但随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛，连年亏损，品牌声望下降，福特公司也自身难保，不得已选择出售沃尔沃。 2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。 二、并购成功实施的原因分析 1、金融危机带来的历史机遇。 2008年下半年爆发的美国次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值严重缩水，这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机，因为可以以更低廉的价格收购外国企业。2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权，还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。吉利并购沃尔沃，正是抓住了这次机遇，获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道 2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃 早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营
吉利收购沃尔沃战略管理分析
企业战略管理课程设计 报告 题目：吉利收购沃尔沃战略研究报告 专业：14级物流管理 组长： 完成时间：2017年5月24日
吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从创立至始，吉利一直以超常规的速度发展，从挑战者到突破者，吉利用技术创新树立中国本土汽车企业的竞争力，用“造老百姓买得起的好车”的企业理念推动中国汽车工业进入一个全新的发展阶段，而这就是吉利对于中国汽车工业乃至整个企业界的意义。 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 自2009年开始，关于吉利收购沃尔沃传闻不绝于耳。吉利收购沃尔沃保持如此高的关注度和持续的热度，主要是因为收购的成败承载中国车企品牌是否能进入世界高端市场，是爱国主义的体现。经过无数次模糊否认或闪烁其词后，吉利汽车行政总裁和执行董事桂生悦9月8号在香港证实，吉利很可能联手投资机构收购沃尔沃。这是吉利官方首次对收购传闻作出正面回应。 据瑞典当地媒体早前报道，福特汽车正加紧出售旗下沃尔沃汽车，福特汽车已收到多份竞购沃尔沃汽车的标书，中国吉利汽车的竞标方案“最为实在”，吉利成为唯一竞购方，“沃尔沃汽车售价约在25.275亿美元至31.594亿美元，相当于10年前福特汽车收购价的三分之一”。而吉利的市场价值却只有30亿元人民币，在商界，这是一场典型的“蛇吞象”收购案。 二、吉利企业文化 （一）企业愿景： “让世界充满吉利！”这是吉利集团对世界最美好的祝愿，它有着两层含义，一是希望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球，而是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 （二）企业使命 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件，在用
吉利收购沃尔沃始末调查
吉利收购沃尔沃始末调查： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 报告中称，公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%，至539.6亿瑞典克朗，也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测，09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%，不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示，由于受到金融危机严重影响，全球市场需求仍未复苏，是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为，欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析，二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能，同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势，净亏损42.3亿瑞典克朗，一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损，但沃尔沃公司仍表示，需求似乎已经走出底部。并有报道称，沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆，同比下降51%，但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度，沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗（1美元约合8．1瑞典克朗），比去年同期减少32．7％。这使得集团当季净亏损额高达55．6亿瑞典克朗，而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响，2009年第二季度全球市场需求仍未复苏，这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商，去年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。
吉利收购沃尔沃案例分析
兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃了。 3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。 现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力？吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”？ 两年内让沃尔沃盈利？不容易！ 沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。 李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。 目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。 100%技术转让？困难仍不可低估！ 此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。 但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。 经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？ 吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。 业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。 成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。
吉利收购沃尔沃的案例分析
吉利收购沃尔沃的案例分析 [背景材料] 2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年第三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 回顾吉利１３年来的造车历程，其品牌理念和企业发展思路一直在不断进化。从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变 成“要造老百姓买得起的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，吉利的管理理念、竞争策略和发展模式不断随着国家政策的倡导和市场需求的走向作出相应调整。 从最早杀入３万元以下汽车市场血拼起家，到果断舍弃３万元以下市场，推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象，再到收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦，吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里表现欠佳，沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。