化妆品企业的供应商管理

化妆品企业的供应商管理

好的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求。在实践中我们发现，跨国化妆品公司非常善子发掘供应商的主动性，而不是被动的、喋喋不休地提出那些在供应商看来达不到的标准。下面，我们介绍一些跨国化妆品公司在供应商管理中的一些做法。

一、运用竞争驾驭供应商

跨国化妆品公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。

很多跨国化妆品公司的供应商发展计划都强调“替补”供应商的发展。他们同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。这样做的好处是一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。

在选择供应商的谈判中，跨国化妆品公司的采购经理经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。这种做法不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。

那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款”透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。

二、与战略性原材料的供应商结盟

所谓战略性原材料，具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。

对于此类采购品，跨国化妆品公司的普遍做法是利用，与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。具体的做法是：买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研发信息。

可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟的双方的目的性也非常明确。在买主看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势，如在软件行业我们就经常可以看到这种情况。

在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也

是跨国化妆晶公司在处理这类关系中特别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。

三、供应商达标手册

在诸如CD、兰蔻、香奈尔等大型的跨国化妆晶企业，他们为原辅料的供应商制定达标手册，手册中详细地规定优质生产规范、危害分析及关键点控制，实验室规范等质量要求。能否达到这些要求，是成为其供应商的先决条件。类似的做法也出现在服装、手表等行业的大型跨国公司中。

这样做的思想基础是”把质量问题消灭在别人的工厂里”。实践证明，这个做法不仅在解决质量问题方面事—半功倍，而且实现了厂家和供应商之间的“双赢”。

四、取消中间商

在很多行业中，在买主和供应商之间，存在着形形色色的中间商，在一个行业市场形成的早期，中间商促进了市场的繁荣，但随着市场的成熟，很多跨国化妆品公司认识到，直接从生产商那里进货，会节省20％左右的采购费用，这个数目是惊人的。所以，大多数在中国开展业务的跨国化妆晶公司，除了在进人中国的早期从中间商那里采购，现在已经避免和中间商打交道了。

五、与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库

与供应商的关系是一个不断磨合的过程，信任不是一蹴而就的。国内企业在与供应商的交往过程中，往往就事论事，常常等到出了问题才拿起电话，进行个案交流。这是远远不够的。那些成熟的跨国化妆晶公司以半年为单位与主要的供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

那些最好的跨国化妆晶公司已经开始建立供应商数据库。把有关供应商的相关情况进行整合管理。数据库：户不仅包括供应商的基本情况(如地址、银行帐号等)、历次付款记录、质量检测报告等，甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。这项工作不仅是为未来的电子商务提供背景，也避免了由于采购部门人员更替而导致工作断层。

供应商管理是一项庞大的系统工程，它不仅需要正确的理论指导，而且需要结合实际的技巧。供应商管理还是一个潜力巨大的宝库，只要你改进策略和方法，总能得到回报。