提案评分标准简
合理化建议审议评分标准
项目考核方案
……….有限公司 研发部项目绩效考核规定 第1条为提高研发部的运作效率、充分发挥研发人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本规定。 第2条本规定适用于该项目参与者，考核对象包括部门和个人。 第3条考核时间在项目任务结束后5个工作日内，公司组织进行考核。 第4条考核分为部门考核和成员考核 第5条考核内容 一．部门考核 1．从项目进度、项目质量、项目成本、文档提交情况四个方面进行考核,各项考核内容和相应权重见下表： (1)项目启动前，在确定项目的工作计划和项目预算的基础上，各部门经理根据部门任务拟订《项目工作目标/考核 表》（见附件一），经领导审核后，共同签字确认。 《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。 (2)部门任务完成，部门经理填写《工程项目进度确认单》（见附件二），提请领导审核，领导核查无误后在《工程项 目进度确认单》上签字确认。 二．成员考核 1．由成员所在部门经理考核。 2．项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核（20%）。 3．工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件三）的一个汇总和分析 (1)直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。 (2)在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准。 (3)项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成《工作业绩考核表》（见附件 四）确定项目成员的工作业绩考核结果 4．工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学习总结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件五《工作表现考核表》）。 第6条项目风险金 项目参与者各拿出30%～50%的月工资作为项目风险金，其中部门经理拿出50%，员工拿出30%。项目如期保质保量完成，则公司予以退还，否则予以扣留。 第7条考核结果的运用 考核结果作为发放项目奖金的依据。 一．项目奖金总额 初步确定各项目奖金总额(B1)为，项目奖金总额与项目完成情况挂钩，确定调整系数K值，采取奖金总额与项目考核得分挂钩方式，其中项目评分(P)=项目周期考核得分 * 30% + 项目预算考核得分 * 30% + 项目质量考核
改善提案案例大全
改善提案案例大全 篇一：员工提案改善案例 为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑
着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪里起火他们就在哪里灭火……” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让
公司提案改善制完整版
公司提案改善制 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
x y z有限公司 工作改善提案制度 为激发全体员工的创造力和想象力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于XYZ 公司生产的改善、管理水平的提高及业务的发展，达到降低成本，提高质量，提高公司的经营水平，激励员工士气的目的，特制定本办法。本文件包含的主要内容有：组织及承办；提案的范围及内容；提案的处理；提案的审查标准；奖励。 一、组织及承办单位 1、提案的承办由各部门处理，提案的内容涉及其他部门时，则通过公司提案委员会协调 处理。 2、各部门均需组成改善提案评审小组，小组成员由部门主管召集。 3、评审小组职责如下： 决定提案管理与否； 决定提案的评审与奖励； 决定提案试行与否； 提案试行的交办和成效追踪核查； 提案成效的汇总统计。
4、公司设立提案审查委员会，全权负责公司提案制度管理。负责各部门上交提案的复核 及最终奖励的确定。审查委员会由专职人员组成，定期审核提案。 二、提案的范围及内容 1、提案内容属下列各款之一者，应予以受理审核： 有关劳动人事、财务、会计、经营、服务、采购……等管理方法或管理制度的改善； 有关提高士气或提高工作效率的改善； 销售推广业务或服务方法的改善； 产品质量的改善； 生产成本的改善； 生产效率的改善； 工作简化或事务简化的改善； 制造程序或机器配置的改善； 改进机器、工具设计、制造与维护保养； 物料仓储管理及厂内外运输方法的改善； 废料的利用，原材料的节省及其他降低材料成本的改善； 工作安全的改善；
软件外包服务项目招标评分细则
XX软件外包服务项目招标评分细则 1使用说明 ●本文档用于外包服务项目招标过程中，对供应商的投标文件进行评分。 ●本文档涉及的外包服务项目评标采用综合定量评估法，评估的内容包括：技术标、经济标。 ●评标组依法按照下述原则进行评标： ?客观、公平、公正、科学、优中选低； ?依法评标、严格保密； ?反对不正当的竞争。 2名词解释
3评委构成 ●评分过程由评标组负责评分。 ●评标组由集团、客户经营机构的招标人代表、技术、经济等方面的关键角色组成，人员组成和数 量要求见下表： 备注： 项目经理有可能来源于集团各事业部实施总部，也有可能来源于客户经营机构。视具体情况而定。 4评分办法 4.1评分过程 ●开标后，评标组评标的过程如下：
?评标组首先对技术标进行评分。 ?在供应商述标后，评标组根据《附件1.评分用表-实施外包》/《附件1.评分用表-开发外包》 中【指标库】页签中的评分指标对技术标进行打分，并将结果记录在【技术标评分记录】页签。 ?评标组根据各位评委在《附件1.评分用表-实施外包》/《附件1.评分用表-开发外包》中【技 术标评分记录】页签的打分记录进行排序。 ?在技术标评分后，评标组将对所有投标供应商的经济标进行评标。 ?评标组计算经济标的基准价，并根据《附件1.评分用表-实施外包》/《附件1.评分用表-开 发外包》对经济标进行评分，记录在【经济标评分记录】页签。 ?评委组在分别完成了技术标、经济标的评标工作后，评标组将评分结果汇总到《附件1.评分 用表-实施外包》/《附件1.评分用表-开发外包》中【综合得分】页签，根据技术标、经济标所占投标总比重的比例进行计算，得出最终的总分，评委组将结果记录在【各评委综合得分】中。 ?评标组根据上述计算结果得出最终中标的供应商，并记录在《附件1.评分用表-实施外包》/ 《附件1.评分用表-开发外包》--【评委意见】中。 ●在技术标的评分过程中，评标组个别成员的评分与其他评标组成员的评分平均差异在20％以上或 者有重大意见分歧时，评标组负责人应当提醒其进行复核，经复核后该评标组成员仍坚持其独立意见的，应当做出书面说明。 ●在经济标的评分过程中，如果出现经济标评分相同的供应商，则以技术标中的排名顺序为准，技 术标排名靠前的供应商优先于排名靠后的供应商。 4.2评分计算与细则 ●评分办法采用综合定量评估法进行评标，即由评委根据投标内容，按照技术标、经济标分别进行 量化打分，最终在所有供应商中按照【优中选低】的原则选择最合适的供应商，上述过程均采用暗标评标。 ●技术标 技术标的评分采用基于《附件 1.评分用表-实施外包》/《附件 1.评分用表-开发外包》中的技术标评分标准指标库进行打分。标准指标库提供了对技术标进行评分的各类评分指标、以及评分细则，评委根据指标、评分细则进行评分，并将结果记录在【技术标评分记录】页签中。
提案改善管理办法
提案改善管理办法 一、目的： 为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。 二、提案一般要求： 1、提案人资格 1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案； 2）可以个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。 2、提案范围及分类 1）生产类： A.生产或检验操作方法的改善； B.作业程序或动作程序改善； C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项； D.生产设备、工作布置、工艺流程的改善。 2）技术类; A.品质改进或零部件改良； B.生产技术重大问题的改善； C.治工具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善； D.产品设计、性能、结构、外观的改善。 3）管理类： A.个人工作业务的改善； B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改善； C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。 4）流程类： 1)生产车间内的流程改善； 2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。 5）除以上四类外，其他所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案 注：不符合提案要求之范围：
A.非建设性的批评及个人人身攻击； B.只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或讨论后再提案） C.个人工资及人事调整问题； D.与已经提出的提案内容雷同者； E.上司交办事项及日常工作的职责范围； F.既无经济效益，也无管理效益； G.提案内容填写不完整者。 三、提案填写格式要求： 提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。 1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期等，若有多人进行提案，则必须 逐一写上各人姓名； 2、现行问题点：指明目前实际运行状况，存在问题点、不足之处等； 3、改善方案：详细说明改善方法。技术类提案还必须说明改进的具体办法和细节，必要时请附上图纸 或模型说明； 4、预期经济效益或节省成本：阐明改善实施可达到的预期效果，尽量预估预期效益的数据。 四、提案的评审流程： 1、提案评审流程图（附1） 2、组织架构：提案管理评审委员会 3、提案的评审流程图说明 1)提案人填写提案表； 2)提案人将表交行政人事部，必要时由提案人直接主管帮助完成效益计算，协助进一步完善对策； 3)行政人事部对提案进行筛选，选取出符合提案要求的提案，并根据实际情况对提案进行编号，计提案 名称、提案人、评审单位、送出日期等，并送至各相关部门/负责人进行评审；
提案改善管理办法完整版
提案改善管理办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
提案改善管理办法 一、目的： 为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。 二、提案一般要求： 1、提案人资格 1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案； 2）可以个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。 2、提案范围及分类 1）生产类： A.生产或检验操作方法的改善； B.作业程序或动作程序改善； C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项； D.生产设备、工作布置、工艺流程的改善。 2）技术类; A.品质改进或零部件改良； B.生产技术重大问题的改善； C.治工具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善； D.产品设计、性能、结构、外观的改善。 3）管理类： A.个人工作业务的改善； B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改善； C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。4）流程类： 1)生产车间内的流程改善； 2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。 5）除以上四类外，其他所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案
注：不符合提案要求之范围： A.非建设性的批评及个人人身攻击； B.只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或 讨论后再提案） C.个人工资及人事调整问题； D.与已经提出的提案内容雷同者； E.上司交办事项及日常工作的职责范围； F.既无经济效益，也无管理效益； G.提案内容填写不完整者。 三、提案填写格式要求： 提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。 1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期等，若有 多人进行提案，则必须逐一写上各人姓名； 2、现行问题点：指明目前实际运行状况，存在问题点、不足之处等； 3、改善方案：详细说明改善方法。技术类提案还必须说明改进的具体办法和细 节，必要时请附上图纸或模型说明； 4、预期经济效益或节省成本：阐明改善实施可达到的预期效果，尽量预估预期 效益的数据。 四、提案的评审流程： 1、提案评审流程图（附1） 2、组织架构：提案管理评审委员会 1)提案人填写提案表； 2)提案人将表交行政人事部，必要时由提案人直接主管帮助完成效益计算，协助 进一步完善对策；
【改善提案评比方案】员工提案改善方案
【改善提案评比方案】员工提案改善方案改善提案的评比方案 1、目的： 为了拓展广大员工参与公司管理的渠道，充分发挥员工的聪明才智，推动公司技术改进、改善经营管理、增强企业活力、鼓励员工多提改善提案、双提（开源、节流）项目及合理化建议激励员工的参与来提高士气，以持续不断地进行现场、管理改善，同时不断提高员工的主人翁精神和工作能力，实现公司和员工的双赢，特制定本办法。 2、意义： 所谓改善提案是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。一来可以求取经济效果，二来可以提高士气。 改善提案工作的开展可以刺激员工对自己的工作多加思考；让员工有被别人赏识的机会，因而获得工作的满足感、参与感；表示公司愿意接受员工的构想、主张鼓舞员工提出创造性建议，以利公司运营；对员工建议有一套处理的方法；发掘潜在人才加以提升，使其对公司做出更大的贡献；取得提升产品质量和降低成本的构想。
改善提案活动最重要的是追求一些无形效果，而不是直接追求经济价值。通过改善提案活动，可实现员工的全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。但在改善工作的开展过程中，总是存在一些误区： 有人认为，公司还有很多重要的工作没做，工人素质这么差不可能提出好的建议，因而改善提案活动产生不了任何效益。微缺陷与大缺陷之间存在成长、积累的过程。员工关注现场的问题，往往能够将微缺陷解决在萌芽状态，避免大缺陷甚至重大灾害的产生。因此，一定要摒弃员工改善提案活动是“芝麻”的观念。再有：改善活动必须要持续开展，对此有人抱有疑虑：现在提出这么多提案，一年以后不是没提案可提了吗？实际上在国际上一些知名的大企业在改善活动的开展中，一直维持着员工的提案数量在每人每月10件以上的规定。这是因为 员工能够在改善过程中不断提升自身能力，能够发现更深层的问题。因此，担心改善以后就没有提案可提是没有必要的。 总之：改善，不仅是公司从生产到客户端的全面品质改善，更是全员深度参与公司经营的改善。提案改善活动象征着现代企业管理水
项目可行性研究报告大纲及评分标准
项目（产品、公司）可行性研究报告模版 第一章总论（5分） 一、项目名称 二、项目承建单位 三、项目背景 四、项目投资概况 1、拟建地点 2、建设规模与目标 3、项目投资资金及效益情况 五、可行性研究报告的编制依据 第二章市场分析（15分） 一、行业发展情况 1、行业经济运行情况 1.1 行业经济效益稳步增长 1.2 行业主营业务收入不断增长 2、行业生产技术情况 3、行业进出口情况 二、市场竞争情况 1、行业SWOT分析 1.1 优势（strengths） 1.2 劣势（weaknesses） 1.3 机会（opportunities） 1.4 威胁（threats） 2、行业竞争发展趋势 三、项目产品市场分析 1、产品市场供需情况 2、产品市场分析 2.1 国外市场应用现状 2.2产品市场预测 3、产品技术发展趋势 4、项目建设的必要性 四、项目投产后生产能力预测 五、该项目企业在同行业中的竞争优势分析 六、项目企业综合优势分析 1、区位优势 2、技术领先优势 3、销售渠道优势 4、有完善的营销和服务体系 七、项目产品市场推广策略 第三章产品方案和建设规模（5分） 一、产品方案 二、建设规模
第四章项目地区建设条件（5分） 一、区位条件 二、气候 三、基础设施 四、投资优惠政策 五、社会经济条件 1、经济总量 2、农业 3、工业 4、建筑业和房地产开发业 5、固定资产投资 6、国内贸易 7、对外经济 第五章技术方案设计（10分） 一、总平面布置 1、总平面布置原则 2、生产车间 3、办公及生活用房 4、道路及运输 5、绿化 二、产品生产技术方案 1、项目技术来源 2、产品生产方案 2.1 产品生产组织形式 2.2 工艺技术方案 2.3 主要生产设备 三、辅助公用工程及设施 第六章环境保护与节约能源（5分） 一、环境保护 1、设计依据 2、主要污染源、污染物及防治措施 2.1 项目建设期环境保护 2.2 项目生产期环境保护 2.3 绿化设计 2.4 环境保护投资估算 二、节约能源 1、节能原则 2、节能措施 第七章职业安全与卫生及消防设施方案（5分） 一、设计依据 二、安全教育 三、劳动安全制度 四、劳动保护
改善提案评比方案
改善提案的评比方案 1、目的： 为了拓展广大员工参与公司管理的渠道，充分发挥员工的聪明才智，推动公司技术改进、改善经营管理、增强企业活力、鼓励员工多提改善提案、双提（开源、节流）项目及合理化建议激励员工的参与来提高士气，以持续不断地进行现场、管理改善，同时不断提高员工的主人翁精神和工作能力，实现公司和员工的双赢，特制定本办法。 2、意义： 所谓改善提案是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。一来可以求取经济效果，二来可以提高士气。 改善提案工作的开展可以刺激员工对自己的工作多加思考；让员工有被别人赏识的机会，因而获得工作的满足感、参与感；表示公司愿意接受员工的构想、主张鼓舞员工提出创造性建议，以利公司运营；对员工建议有一套处理的方法；发掘潜在人才加以提升，使其对公司做出更大的贡献；取得提升产品质量和降低成本的构想。 改善提案活动最重要的是追求一些无形效果，而不是直接追求经济价值。通过改善提案活动，可实现员工的全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。 但在改善工作的开展过程中，总是存在一些误区： 有人认为，公司还有很多重要的工作没做，工人素质这么差不可能提出好的建议，因而改善提案活动产生不了任何效益。微缺陷与大缺陷之间存在成长、积累的过程。员工关注现场的问题，往往能够将微缺陷解决在萌芽状态，避免大缺陷甚至重大灾害的产生。因此，一定要摒弃员工改善提案活动是“芝麻”的观念。 再有：改善活动必须要持续开展，对此有人抱有疑虑：现在提出这么多提案，一年以后不是没提案可提了吗？实际上在国际上一些知名的大企业在改善活动的开展中，一直维持着员工的提案数量在每人每月10件以上的规定。这是因为
项目绩效考核方案
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表
准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附 表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该 包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度 绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对 每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表：
园林景观设计项目方案及评分标准范文
附件一：园林景观设计项目方案及评分标准 一、比赛范围与参赛对象 江苏联合职业技术学院各分院、办学点园林及园林相关专业开设园林景观设计类课程的在校学生。 二、比赛内容与要求 1. 考核内容 本项目设命题方式在规定时间内完成一中小型园林绿地设计方案的 AutoCAD 总平面图绘制。 本项目以国家职业标准的要求为基础，并根据不同组别难易程度做相应调整。竞赛内容依据国家职业标准所规定的应知、应会等要求。 内容包括: （1）总平面图一张，并配有植物配置一览表，明确主要植物名称； （2）设计说明（不超过300 字）。 2. 考核时间 考核时间为4 小时
3. 考核要求 （1）设计要求：要求充分考虑现状条件，抓住场地特征，正确分析各相关要素。设计方案能合理运用地形、水、植物、园林建筑等景观设计要素，布局合理，交通清晰流畅，构思新颖，能充分反映时代特点，具有一定的独创性、经济性和可行性。合理应注意乔、灌、草的合理配置和植物的季相效果。设计需满足以人为本的基本理念，符合人体工程学和景观设计常规要求。图面表达清晰美观并符合园林制图规范，设计应符合国家现行相关法律法规。 （2）设计对象：面积为4000 平方米以内的绿地（比赛时提供CAD 版的现状平面图）现场基址在设计红线内无特殊规划要求，比例自定。 （3）作品规格：要求学生最终CAD 总平面图完成稿以抽签号名称命名，保 存为DWG.格式文件（如：f.dwg ”保存到大赛组委会指定的磁盘的根目录下。文 件命名为“工位号（三位数，工位数只有1 位或2 位时，前面加“0 ”）.后缀名”（如 “045.dwg ”）。 （4）成图要求：参赛选手根据打印图纸的图幅确定比例，比赛结束时将设 计作品以PDF形式如（045.PDF ）存储到指定地址。设计作品由执委会统一打印出图。作品100%打印时为59.4cm （宽）x 42cm （高）（横向构图），每人一张，上面必须包括总平面图、苗木表、设计说明等内容。作品不得出现任何反映作者、指导老师及学校的相关信息，违者将取消比赛资格。 5）图例：设计图中的图例由执委会统一提供。 6）绿地设计所用植物必须从所提供植物里选择，否则取消成绩
软件集成项目招标评分标准
软件集成项目招标评分标准 商务技术评价指标和各评价权重指标： 综合评估分= 商务技术评分（70）+ 价格评分（30） 评标指标评分项目（权重） 商务、技术指标评分（70）有高新技术企业资质有（3.75分），无（0分） 3.75分 有市级维修企业资质证书一级资质（6.25分）；二级资质（5分）；三级资质（3.75分）。 6.25分 年度营业额情况（以会计师事务所出具的财审报告为准）（7.5分）无财审报告不作评分≥6000万的（7.5分）；≥5000万，<6000万的（6.25分）；≥4000万，<5000万的（5分）；≥3000万，<4000万的（3.75分）；≥2000万，<3000万的（2.5分）； <2000万的（1.25分）。 7.5分 同类项目成功案例（出具中标通知书及合同或验收报告复印件加盖公 章） 3个以上同类项目成功案例，单个合同金额在50万以上(7.5分)； 2个以上同类项目成功案例，单个合同金额在50万以上(5分)； 1个以上同类项目成功案例，单个合同金额在50万以上(2.5分)；单个合同金额在50万以下(1.25分)。 7.5分 总体方案按照设计方案合理性及先进性排序打分 7.5分 门禁中心管理服务器（9分），无信息产业部通信产品防护性能质量检验中心，YD－T993－2006，电信终端设备防雷认证证明不作评分知名品牌，高于基本配置的（9分）；知名品牌，满足招标基本配置(6.75分) ；满
足招标基本配置(4.5分)；偏离2项的以上的(0分)。 9分 门禁系统（18分）无产品生产登记批准证及公安部产品检测报告的不作评分全部满足招标需求（18分），有一项不满足扣（2.25分），最低为（0分）。 18分 其它设备全部满足招标需求（2.7分），有一项不满足扣（0.45分），最低为（0分）。 2.7分 售后服务有详细售后服务方案（1.8分），无具体售后服务方案（0分）。 1.8分 重点参数全部满足招标文件要求（6分），有一项不满足扣（1.5分），最低为（0分）。 6 投标报价评分 30 综合评估分 100 综合评估分＝商务技术得分＋价格得分 将综合评估分从高到低排序，得出参投标人名次。最终得分相同时，技术得分高者优先；最终得分和技术得分均相同时，价格低者优先。
企业如何做好员工自主提案改善
企业如何做好员工自主提案改善 不久前，某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授《员工提案改善技巧》，接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。他们告诉笔者，一年内人均提案在1件左右，一年内因提案改善节约的金额他们这个事业部约千万人民币。笔者觉得他们比国内多数企业做得好太多了，但他们认为他们做得不够，他们说富士人均3件 以上，丰田和松下人均2件以上，比起这些企业还有所差距。 日系企业为何如此重视员工提案改善？丰田甚至把“不懂得利用员工的脑力资源做合理化改善”称之为工厂的第八大浪费。到底什么是提案改善？提案改善能帮助企业获得什么好处？提案改善常碰到的问题是什么？以下笔者们分别予以简要的剖析。 什么是提案？去年笔者到华东某企业授课，他们说“提案不就是合理化建议吗，我们早就听过了，也做过了”？事实怎么样呢？这家在华东颇有声望的企业“车间到处是黄金”，但干部和员工们对浪费视而不见，他们根本就没有问题意识和改善意识。再看看他们挂在厂区内的提案箱，上面全都是灰尘…… 在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了，很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱，再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。 设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意的话可以参与提案，不愿意的话也可以不参与提案，用笔者授课时常讲的一句俏皮话就是“人之初，性本懒”、“员工可做也可不做的事情，到最后他们大多数选择不做”。因此，要让提案活动成功的推行，必须有强制性的标准，即应规定每个部门，每个员工在每个月提案必须达到的数量。 但是，光靠硬性的要求显然是不够的，企业和部门的主管必须担当起“活动提案箱”的角色，催促、动员、说服、教导员工参与提案活动，积极调动起员工参与提案活动的积极性。 很好优秀企业为了提高企业内员工提案的愿望，纷纷在企业内采
合理化建议评比方案
合理化建议评比方案 部门： 2011年11月
一、项目简介： 1、定义 合理化建议是指任何员工个人或集体对事业部生产、管理的任何环节所提出的，具有可操作性的改进方法和措施 2、目的 鼓励员工对事业部提出合理的建议，改进工作方法，提升效率，增长事业部效益，体现公司管理观念——以人为本，以给员工减轻工作负担，消除不安及不满为出发点，充分调动员工立足本岗的主动改善意识，提高员工的个人能力，从而实现公司的持续改进。 3、适用范围 事业部所有在职的员工 二、项目的组织结构： 1 “合理化建议评估小组结构图2” “合理化建议组织小组结构图1” 3、成立实施小组 三、项目时间：
1、启动时间：2011年11月份 2、评比时间：每季度评比一次 3 表3：评比表 四、项目内容：（提出原则、采纳原则、工作程序、汇总收集） 1、合理化建议提出原则 、本职工作相关：提出的建议必须与自身或者本部门的工作直接相关，改善可以直接提高自己或部门的工作质量、工作效率、节约成本等。 、本人提出：建议应是自己或与他人合作提出，包括问题、改善的思路。 、本人实施：建议应由本人实施完成；或本人在部门领导的协调下，主导实施完成；或提出人主动跨部门组成团队并协调督促部门内外责任人实施完成。 、对于部门内相似雷同的建议不可重复提出。 2、合理化建议采纳原则 、客观性，即要求提出人把现状真实地反映出来，以事实和行动说话。 、准确性，即要求提出人把问题发生的主要原因找出来。 、可行性，即要求提出人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，对只提问题不提解决办法的建议为无效建议。如不能亲自操作，需操作方主管来确认可行性 3、工作程序: 提出→评估→采纳→实施→奖励→汇总存档 提出 合理化建议单将放置于各个部门办公室，员工可随时领取，各部门要确保任何员工都能随时得到合理化建议单，将以部门/车间为单位，主任/主管为组长，员工将合理化建议单交由组长，组长汇总交给人力主管周秀芝，IE汪金洲 评估 . 1）基于“合理化建议提出原则”，组长组织对员工合理化建议进行确认，明确是否属于合理化建议。 2）合理化小组组织评估人员，基于“3个合理化建议采纳原则”，在本事业部可控资源的范围内，对有效的合理化建议进行综合评价，做出采纳与否的结论，结论应填写于合理化建议单中并由评审人员或部门负责签字认可；评审可采取有关部门人员签署意见或召开合理化建议评审会方式进行。 3）当合理化建议被采纳时，评审意见应有具体实施计划，以便合理化建议的落实；当合理化建议不予采纳时，评审意见应有不被采纳的具体原因解释，以便于提出者接受。 4）针对可能带来重大改进问题，超出本部门控制的资源，可上报一级管理部门组织评审。 采纳 1）对于采纳的建议，由提出者本人制定实施计划包括实施时间、进度、方法，由部门负责人审核确认。 2）对于不可明确预测实施效果的建议，提出人可在部门的协助下，制定相应的试验或试行方案，在小范围内对实施效果加以验证后确定具体实施方案。
公司优秀项目评比方案doc资料
公司优秀项目评比方案 一、目的 通过树立典型、表彰优秀项目，充分发掘项目的成功经验，深入认识项目管理的重要性，营造相互竞争、互促并进的良好氛围，激发全员创优争先的积极性，全面提升公司项目管理水平。 二、评比原则 （一）公开公平公正原则 在全公司范围内公开评比项目，在注重客观事实的基础上进行定性评价、定量评比，评比过程采取公开集中评定的方式，确保评比结果的公正。 （二）优中选精原则 从项目建设的多角度全方位评比，突出项目的实效性、创新性、项目管理规范性、可延续性，充分对比，确保优秀中出精品，评比出具有一定影响力和代表性的优秀项目。 三、评比范围 凡在生产技术部立项，完成项目建设的主要工作，没有发生安全责任事故、综合满意度较高的项目均可参加评比，项目类型包含软件开发、系统集成、IT 服务。 四、评审管理团队 由公司经营层管理人员及生产管理部门人员组成。 五、评比标准 （一）安全生产 项目规划、设计、施工、运维全过程严格遵守行业安全规范，达到《安全生产责任书》的安全目标要求，不发生安全责任事故，项目组成员严格遵守《用工保密协议》，否则不能参加评比。 （二）实施质量 项目实施过程规范，质量优秀，返工工作量和遗留问题较少。
（三）进度控制 严格按照工期要求及项目计划，高效完成项目。 （四）费用控制 项目成本控制良好，毛利润较高或在同类型项目中毛利率较高。 （五）项目管理 按照公司项目管理各项要求进行工时管理、项目过程控制、文档管理及人员管理，团队积极向上，团队成员实现职业能力的提升。 （六）客户满意 项目开展期间无客户投诉，获得业主肯定和好评，项目综合满意度不能低于95分，否则不能参加项目评比。 （七）产品化 以产品化的标准建设项目，对公司业务经营有积极的促进作用，包括：形成完整的推广方案，具备产品推广的条件；已具有产品推广的成功案例；在某一业务领域有开拓性创新应用，并为此领域持续发展奠定基础。 （八）专业形象 创新应用新的技术、工具或管理思路，获得政府的认可或奖励，包括著作权、专利、论文、政府奖励、资金扶持等，为公司树立良好的专业技术形象。（九）其他 综合考虑项目复杂度、规模、经济效益、社会效益等因素。 六、评比流程 优秀项目每年评比一次，按照推荐申报、集体评定两个阶段进行。 （一）推荐申报时间：每年度11月下旬 各项目经理可根据评比要求自行报名参加，或由部门主任推荐参加评比，详见附表一《优秀项目申报表》。 （二）集中评定时间：12月中上旬 1、生产技术部根据报名要求初步审核评选资料，并对审核通过的项目依据《优秀项目评比专业分评分表》进行专业分评分，详见附表二。 2、生产技术部组织召开年度优秀项目评比大会，项目经理、项目骨干现场对每个项目进行推荐演说，评审管理团队针对项目材料及演讲内容进行现场质
改善提案评价定级和奖励制度1
改善定级和奖励制度 一、目的： 促进员工对改善的关注和参与，营造良好的改善氛围，鼓励员工自主实施自己提出的改善提案，培养员工自己发现问题自己解决问题的能力，创建积极进取、文明健康的企业文化。 二、改善内容： 员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议，包括质量、效率、成本、安全、卫生、环境、培训等。 三、改善定级和奖励制度： 1、由于我公司员工的实际情况，省去员工书面提案程序，而采用口头向经理提案后进行实施，实施完毕统一用《改善智慧展示表》的格式向人力部申请奖励。 2、评分办法： 3、有形效果和无形效果的核算标准： （1）有形效果是可以量化的 ●人工费用、 ●水、电、汽等能源费用
●设备投资及折旧费用 ●设备异常停机的损失费用 ●材料、零件、产品的损耗费用 ●施工或维修等外委费用 ●场地空间费用 ●库存占用资金利息 ●运输、搬运费用 （2）无形效果评价通过评价组讨论决定 4、奖励金额： （1）物质奖励： 备注：特别奖是针对一些有特别意义、创意和特别重大的改善而设的，奖励金额由公司总经理具体决定。 （2）非物质奖励： ●月度、季度、年度冠军奖状 ●优秀改善案例展示 ●岗位晋升 5、改善提案受理处理程序： （1）员工向部门经理提出改善提案，可以是口头的也可以是书面的。 （2）经理决定是否实施，并安排实施，实施人可以是提案人也可不是提案人。 （3）实施完毕，经理向人力部书面递交《员工改善智慧展示表》。 （4）人力部组织评价组进行评价、公布和奖金发放。 注意事项： ●部门内提案人和实施人不同时，由部门主管协调奖金分配事宜； ●提案涉及其他部门，提案人不能直接实施时，具体的实施工作由厂长协调相关部门实 施，实施后给予评价奖励，奖金由提案人和实施人共同分享。 ●有积极意义但未实施的提案只能被评为最低一级奖励级别。 ●相同或类似提案，原则上只给予原奖励级别一半的奖金，需要投入较多努力完成时可 以适当提高奖金。 四、本制度自2012年7月1日始实施。
提案改善管理办法范文
提案改善管理办法
提案改进管理办法 一、目的： 为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改进，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。 二、提案一般要求： 1、提案人资格 1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案； 2）能够个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。 2、提案范围及分类 1）生产类： A.生产或检验操作方法的改进； B.作业程序或动作程序改进； C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项； D.生产设备、工作布置、工艺流程的改进。 2）技术类; A.品质改进或零部件改良； B.生产技术重大问题的改进； C.治工具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改进； D.产品设计、性能、结构、外观的改进。 3）管理类： A.个人工作业务的改进；
B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改进； C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改 进。 4）流程类： 1)生产车间内的流程改进； 2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改进。 5）除以上四类外，其它所有积极、有助于公司发展和员工提升的改进提案 注：不符合提案要求之范围： A.非建设性的批评及个人人身攻击； B.只是反映状况和问题，自已无具体可行改进内容（可向相关主管咨 询或讨论后再提案） C.个人工资及人事调整问题； D.与已经提出的提案内容雷同者； E.上司交办事项及日常工作的职责范围； F.既无经济效益，也无管理效益； G.提案内容填写不完整者。 三、提案填写格式要求： 提案人应依要求格式，将提案填写于《改进提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改进方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。 1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期
服务类综合评分法
服务类综合评分法 （一）评标委员会以招标文件为依据，对投标文件进行评审，对投标人的投标报价、技术文件及商务文件等三部分内容按百分制打分，其中价格分20分，技术分51分，商务分29分。（评标时，对于带有主观因素的评分，由各评委独立进行评价、打分，不允许讨论。） （二）评分细则：（按四舍五入取至小数点后四位） 1、价格分…………………………………………………………………………………………………20分 （1）对于非专门面向中小企业的项目，对小型和微型企业产品的价格给予6%的价格扣除，扣除后的价格为评标价，即评标价＝投标报价×（1-6%）；（以投标人按第五章“投标文件格式”要求提供的《投标报价表》和《中小企业声明函》为评分依据） （2）对大中型企业和其他自然人、法人或者其他组织与小型、微型企业组成联合体，且联合体协议中约定小型、微型企业的协议合同金额占到联合体协议合同总金额30%以上的，给予2%的价格扣除，扣除后的价格为评标价，即评标价＝投标报价×（1-2%）；（以投标人按第五章“投标文件格式”要求提供的《投标报价表》、《中小企业声明函》和《联合体协议书》为评分依据） （3）除上述情况外，评标价＝投标报价； （4）价格分计算公式： 投标人最低评标价金额 某投标人价格分＝×20分 某投标人评标价金额 2、技术分…………………………………………………………………………………………………51分 （本项评分由评标委员会讨论定档，各评委独立进行打分） （1）项目理解方案（满分18分） 结合项目实际情况，根据投标人对项目建设的建设现状、系统用户、业务功能、业务流程、信息量与预测、系统功能、系统性能、方案设计、重点难点、申报规范等方面归纳、整理总结需求，形成项目理解方案，按照方案的符合性、完整性、详细程度等方面进行综合评价： 一档（0。1～6分）: 投标人对项目建设的建设背景、建设现状、建设思路、建设内容、系统用户、业务功能、业务流程、信息量与预测、系统功能、系统性能、总体设计、方案设计、图纸设计、重点难点、申报规范等方面的需求分析基本符合项目建设情况，需求分析方案简单，综合评定为一般的为一档。 二档（6。1～12分）: 投标人对项目建设的建设背景、建设现状、建设思路、建设内容、系统用户、业务功能、业务流程、信息量与预测、系统功能、系统性能、总体设计、方案设计、图纸设计、重点难点、申报规范等方面的需求分析符合项目建设情况，需求分析方案合理、可行、较全面、较完整，综合评定为良好的为二档。 三档（12。1～18分）: 投标人对项目建设的建设背景、建设现状、建设思路、建设内容、系统用户、业务功能、业务流程、信息量与预测、系统功能、系统性能、总体设计、方案设计、图纸设计、重点难点、