自学考试_薪酬管理某复习资料
薪酬管理
单选题20个（20分），多选题7个（14分），名词解释5个（15分），简答题5个（25分），论述题2个（16分），案例分析1个（10分）
1．薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。
2．将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的全部报酬或360度报酬。
3．报酬的分类：（1）经济报酬和非经济报酬。
（2）在报酬和外在报酬。
4．薪酬可划分为：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬
5．基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
6．根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。
7．可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
8．间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。9．薪酬的功能：（1）从员工方面考察薪酬具有的功能。薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能。
（2）从企业角度看薪酬的功能。可分为：1、控制经营成本。2、改善经营绩效。3、塑造和强化企业文化。4、支持企业改革。10．薪酬分配的目的：
（1）薪酬分配必须促进企业的可持续发展。
（2）薪酬分配必须强化企业的核心价值观。
（3）薪酬分配必须能够支持企业战略的实施。
（4）薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。
（5）薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。11．薪酬管理的概念：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。12．（案例分析）薪酬的社会比较：
（1）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。
（2）薪酬的部公平性或者部一致性。
（3）绩效报酬的公平性。
13．薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平。
14．薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。
15．（论述）薪酬管理发展趋势：
（1）、全面薪酬制度；
（2）、薪酬与绩效挂钩；
（3）、宽带型薪酬结构；
（4）、雇员激励长期化，薪酬股权化；
（5）、重视薪酬与团队的关系；
（6）、薪酬的细化；
（7）、薪酬制度的透明化；
（8）、有弹性、可选择的福利制度；
（9）、薪酬信息日益得到重视。
16．边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。
17．集体交涉薪酬理论的一个主要观点是，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物。
18．按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等含量的总和。
19．人力资本投资主要为五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。
20．效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。
21．马斯洛的需求层次理论包含五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我观察需求。
22．激励——保健双因素理论，对员工起积极作用的是“激励因子”，包括：从事一些具有挑战性和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。对员工
起消极作用的是“保健因子”，包括：处在上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽，工资低，工作条件不好，与同事关系不好，个人生活不愉快，与下属关系不好以及在企业中的地位低下、没有保障等。
23．（案例分析）企业薪酬分配理论：一、公平理论。二、分享经济理论。
24．战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。
25．（选择）薪酬设计的基本原则主要包括：部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性
26．战略薪酬管理对人力资源的要求：
（1）薪酬战略与组织的战略目标紧密联系。
（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。
薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。在战略性薪酬管理的思路下，薪酬管理人员的时间将会作重新的分配，用于日常管理型的活动所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花的时间则有所上升。（3）实现日常薪酬管理活动的自动化
常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少在日常管理活动中的时间耗费的一个主要途径。
（4）积极承担新人的人力资源角色。
在战略薪酬管理这一全新管理理念之下，对薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中。
27．整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性
28．（简答）构建整体薪酬战略的步骤：
（1）全面评价组织所面临的部和外部环境及其对薪酬的影响。（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。
（3）将薪酬战略转化为薪酬实践。
（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。
29．职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。
30．职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
31．职位薪酬体系的优点：
（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体系。
（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和
能力的动力。
32．实施职位薪酬体系的前提条件
（1）职位的容是否已经明确化、规化和标准化。
（2）职位的主要容是否基本稳定，在短期不会有大的变动。
（3）是否具有按个人能力安排职位或安排或工作岗位的机制。（4）企业中是否存在相对较多的职级。
（5）企业的薪酬水平是否足够高。
33．职位薪酬体系的设计流程：（1）进行工作分析（2）编写职位说明书（3）进行职位评价或工作评价（4）建立职位结构
34．职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。
35．职位评价的方法：排序法、分类法、因素比较法和因素计点法。36．分类法是将工作容及其价值事先作分类或定出等级，然后再依据工作说明书将各项工作职务归类进去。
37．因素计点法是目前最流行的职位评价方法。
38．报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
39．技能薪酬体系：所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
40．（选择）技能薪酬体系的实施条件：深度技能、广度技能、垂直
技能
41．技能薪酬体系的优缺点：
优点：1、技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员
工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有
更大的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市
场上快速的技术革命。
2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织
更为全面的理解。
3、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本
职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理
职位。
4、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，
这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴
生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，
而不是被动等待。
5、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期上涨的状况。
2、技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果
企业不能通过管理这种人力资本转化为实际的生产力，则
企业可能会因此而无法获得必要的利润。
3、技能薪酬体系的设计的设计和管理都要比职位薪酬体系更
为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，
至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步
加以记录。
42．薪酬水平策略的四种模式：
（1）领先型薪酬政策。领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的；
（2）跟随型薪酬策略。所谓跟随型薪酬策略也称为市场追随政策，是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。（3）滞后型薪酬策略也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略，采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对比较小，大多处于竞争性的产品市场上。
（4）混合型薪酬策略。跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。
43．（选择）采用领先型薪酬政策的企业通常具有的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
44．（多选）影响薪酬水平的因素我们可以简单的分为三类：一类是企业部的因素，一类是企业外部的社会因素，还有一类是企业员工个人因素。
45．薪酬调查：就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪
酬状况这样一个系统过程。
46．从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从调查的组织来看，正式调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
47．薪酬调查的作用：
1、薪酬水平的调整。
2、薪酬组合形式的调整。
3、薪酬结构的调整。
4、估计竞争对手的劳动力成本。
5、了解薪酬管理实践的发展趋势。
6、特殊人才薪酬资料的评估。
48．薪酬调查表，书P107—109
49．一个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的容：一是实际的薪酬决策线，二是薪酬的等级数量，三是同一薪酬等级部的薪酬变动围，四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
50．薪酬变动围：也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级部允许薪酬变动的最大幅度。
51．薪酬变动比率：通常是指同一薪酬等级部的最高值与最低值之间的比率。
52．薪酬密集：是指公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。
53．薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为
它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。54．薪酬区间的叠幅取决于两个要素：一是薪酬等级部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。
55．薪酬设计的步骤：
1、根据职位评价点数对职位进行排序。
2、按照职位点数对职位进行初步分组。
3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动围。
4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中
值进行调整。
6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。56．宽带薪酬：所谓宽带薪酬或者宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
57．宽带型薪酬结构的特点及其作用：
1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。
2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。
4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转
变。
6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
58．绩效薪酬的种类：从激励对象来看，可以分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；从时间来看，可以分为长期激励薪酬和短期激励薪酬。
59．绩效薪酬的优缺点：
优点：
1、由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的
努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而避免员工的行
为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。
2、由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变资本，因此，
它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。有利
于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不
至于因为成本的压力而陷入困境。
3、由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖
金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，
绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。
缺点：
1、在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确
和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于
形式。
2、，绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，
而这种竞争可能不利于组织的总体利益。
3、在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局与员工
摩擦的机会，因为在许多绩效薪酬当中都存在讨价还价的问题。
4、绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导
致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之
间的心灵契约。
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。60．平衡计分卡可分为：顾客方面、部过程方面、学习和创新方面、
财务方面
61．资力工资的含义：资力工资或工龄工资指由于工作资历长、任期长或在公司工作的时间长的员工比资力短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬，是根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度。
62．基于资力工资这一特点，大多数企业采用的是压缩递增法。63．业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬。
64．业绩工资制度的缺陷：
（1）一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，就会导致绩效评价的不客观，会有失公平，打击员工的积极性。
（2）如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度。
（3）如果薪资的增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效。（4）业绩工资的变动一般需要1~2年左右的时间，从而导致员工的绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长
而递减。
（5）随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大。
（6）业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用。
65．（名词）特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。
66．（选择）个人激励薪酬的种类：直接计件工资制、标准工时制67．团体绩效薪酬的优缺点：
优点：1、团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，对团体绩效的测评比对个人绩效评估更容易。
2、团队凝聚力是团队绩效薪酬的第二个优点。
3、团队绩效薪酬把最终产品的质量作为判断薪酬的依据，这
有利于公司战略的实现。
缺点：1、会增加贡献效率较高的员工的流动。
2、绩效衡量标准变得模糊。
3、由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬危险。68．（选择）团体绩效薪酬的种类：
（1）班组或小团队绩效薪酬。
（2）利润分成计划。
（3）利润分享计划。
69．员工福利界定如下：作为一个企业的员工所能享受到的在基本薪
酬、可变薪酬之外，为本人或家属提供的货
币、实物和服务。
70．（选择）员工福利的基本类型
从员工所享受到的福利形式来看，员工福利可以分解为物质性福利和服务性福利。
据福利来源不同，可划分为企业福利与法定福利。
71．员工福利的主要特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性72．员工福利管理基本流程：
（1）员工福利需求分析。
（2）确定员工福利宗旨。
（3）制定员工福利计划。
（4）考虑员工福利成本控制问题。
（5）员工福利计划实施。
（6）员工福利效果评价。
73．弹性福利也称“自助福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自
己的一套福利“套餐”。
74．企业员工福利的基本模式：
（1）附加型弹性福利模式。
（2）核心加选择型的弹性福利模式。
（3）“福利套餐型”模式。
75．弹性福利的优缺点
优点：1、弹性福利会有助于招募并留住员工，有研究表明，不仅是福利水平的高低，企业福利对员工的吸引更多地体现在参
与程度、员工自主程度、管理是否科学等。
2、弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响，从而
能够提高企业的生产效率。
3、弹性计划可以降低福利项目上的总成本，可以淘汰或削减
一些不合实际、浪费钱财的福利项目。
4、在近年来生活方式变化很快的背景下，可以使员工重新评
价自己对某种特定福利的需求，引导员工有效选择，甚至
能推动员工生活方式的改变。
5、对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且因为
某些福利是应纳税的而另一些不纳税，所以不同的福利组
合可以吸引不同的员工。
缺点：1、弹性福利计划会增加企业在福利管理方面的难度，因为员工的福利组合现在变成多种多样的了，而且还在不断发生
变化。
2、弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题，如果员
工每年都有选择福利方案的权利的话，那么，他们常常会
根据自己最容易出问题的那些方面来选择最有利于自己的
福利组合。
3、限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最
佳利益的那些福利，结果可能会导致员工的基本福利需求
得不到满足，而他们挑选的有些福利又毫无用处。
4、工会往往会反对弹性计划，因为这要求他们放弃对项目、
细节的控制，或者面临丧失他们先前经过谈判的获得提高
的福利。
76．薪酬预算：指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方
面的权衡和舍取。
77．薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额
=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
78．劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
79．薪酬诊断方式：正规方式和非正规方式，员工薪酬满意度调查80．薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报
酬与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。81．薪酬满意度：员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感
受与其期望值比较的过程。
企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
国有企业薪酬管理现状研究
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
某管理咨询公司的薪酬管理管理办法
精心整理 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于x管理咨询公司全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 /营销职系。与年 项 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）基本工资，也就是等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。 第十一条基本工资
（一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。 （三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。 具体数额 第五章工资调整 第十五条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第十六条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第十七条个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。
（一）职务变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。 第十八条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第十九条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则 定。 2008年公司方案体系薪酬制度 为完善方案体系的薪酬激励机制，确保公司年度战略目标实现，特制定本制度。 一、方案体系职级设置 各方案中心销售人员分为电话营销及客户服务两个序列，各序列职级设置如下表：
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
某管理咨询公司薪酬管理制度
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于x管理咨询公司全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成4个职系，分别为管理职系、财会职系、行政后勤职系、销售/营销职系。针对这4个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的副总，市场总监等。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括财会职系、行政后勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售体系中的项目总监、项目经理、项目主管和销售/营销职系的员工。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）基本工资，也就是等级工资；
（二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。 第十一条基本工资 （一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。 （三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。 （四）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （五）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十三条附加工资 （一）附加工资= 餐费+ 三险+个人所得税 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月100元，计入当月工资。 （四）三险包括：医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （五）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 第四章提成工资制
绩效考核与薪酬管理
第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理
中国企业薪酬管理现状及发展趋势毕业论
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
某公司薪酬制度(咨询公司)
为充分满足公司职员利益，吸引和留住实现企业组织目标的人才，形成稳定 的经营者团队，保证公司的长远发展，特按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，制定本方案。 一. 基本方向 1.1 按岗位职级差异执行差别岗位工资制； 1.2 按公司服务年限执行工龄工资制； 1.3 根据职责与职务的差异，执行职务津贴制； 1.4 根据工作业绩的不同执行绩效工资； 二、适用范围： 2.1 总经理、副总经理实行年薪制。年薪的支付按总经理与董事会签订的年度经营目标责任书的相关内容执行。 2.2 专项助理的职务津贴不按其所在部门岗位的职务津贴计算，仅按专项助理的统一标准计算。 2.3 除上述两种情况外，以下内容适用于公司所有经过竞聘上岗的人员及新聘的人员。 三、薪资结构 薪资分为固定薪资、津贴、绩效奖金、附加工资四部分。固定薪资包括基本工资、工龄工资、各种固定补贴及岗位工资；津贴包括职务津贴及职业健康津贴；附加工资包括加班费、特别奖励、各种社会保险及年终效益奖金； 绩效奖金根据
工作业绩的不同发放绩效工资。 薪资结构中每部分构成均以薪资点数为计算依据，需结合薪资系数计算实际对应薪资额。 3.1固定薪资包括基本工资、工龄工资、保密费及岗位工资。 固定薪资=基本工资+工龄工资+保密费+岗位工资 3.1.1基本工资为员工的基本生活保障费用； 3.1.2工龄工资按员工在公司服务年限计算。工龄工资年限计算方式：1年以下 含一年者按系数1计算；2年以下且1年以上者按系数1.2计算，每满一年增加0.2的系数值，以此类推至第10年；自第11年开始，按系数2.9计算，每满一年增加0.1的系数值，以此类推至第20年；自第21年开始，按系数3.85计算，每满一年增加0.05的系数值； 计算方式：工龄基数×相应服务年限系数=工龄工资
(完整word版)企业薪酬管理中存在的问题与对策
企业薪酬管理中存在的问题与对策 摘要：我国市场的竞争愈演愈烈，在此背景之下，薪酬管理直接决定着企业未来的发展情况，不断加强企业的薪酬管理是企业进步和发展情况的重要评价指标。然而通过调查分析发现，绝大多数企业在进行薪酬管理的过程中存在着种种问题。有鉴于此，本文中笔者结合实际工作经验，分析企业薪酬管理现状及存在的问题，并给出针对性完善措施。 关键词：薪酬管理；问题分析；优化措施 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系到企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。受传统管理理念影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。 一、薪酬管理概述 企业所制定的薪酬组成结构、薪酬表现形式以及薪酬管理机制称之为薪酬管理工作。薪酬是企业为了保证自身正常经营而作出的一种投资或费用支出行为，也可看做是企业为
员工提供的一项劳动回报，因此薪酬是企业同员工之间的一种公平交易，有利于实现企业与员工之间的双赢。其具体作用如下： 1.创造更多效益 企业应当为员工所付出的劳动支付酬劳，如此才能保证企业正常的运营与稳定的发展。因此我们可将薪酬视作企业的一种投资行为，员工勤奋的、有效率的劳动可为企业创造更多的利益与价值。此外，企业还可通过合理地控制薪酬成本达到降低总成本的目的。 2.吸引优秀人才 具有市场竞争力的薪酬水平可帮助企业吸引更多优秀 人才加入企业、留在企业，进而为企业创造更大的价值。薪酬是企业对员工工作绩效的一种评价，同时也是影响员工工作态度的重要因素之一，因此公平、合理的薪?Y管理还可起到激励员工的作用。 3.引导文化变革 如前文所述，薪酬是影响员工工作行为、工作态度以及工作绩效的重要因素，因此薪酬对企业文化有着一定的强化作用，它可以帮助企业塑造更为优秀的企业文化。 二、企业薪酬管理问题分析 人力资源管理内容里的薪酬管理能够提高员工的工作 积极性，科学、合理的薪酬管理让员工可以更好地完成工作，
企业薪酬管理的不合理性分析
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 摘要 在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励 调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。 调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日 调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工 调查方式：电子问卷调查法 正文主体： 为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性
图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查 如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查 图二员工对工资满意度的调查 如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查
人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理
谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
咨询公司员工薪酬管理规定
咨询公司员工薪酬管理规 定 The latest revision on November 22, 2020
员工薪酬管理办法 制订部门：行政中心制/修订日期：2017年7月20日 发布日期：副本号： 员工薪酬管理办法 1、目的
为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 2、适用范围 适用于公司（董事长、总裁除外）的全体正式员工。公司因业务需要聘请的专家、教授、外部合伙人、临时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 3、薪酬体系基本原则及依据 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竟争性、激励性、经济性、合法性的原则。 薪酬分配标准依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 4、薪酬结构 岗位类别及职级划分 公司岗位类别分为：综合服务岗、业务营销岗和技术服务岗三大类。 公司所有岗位的职位分为四个层级：试用员工、初级员工、中级员工、高级员工。员工职位层级认定标准（见附件一）。 薪酬结构组成 综合服务岗薪酬结构为： 薪资总额=岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋奖金＋年终红利 业务营销岗薪酬结构为： 薪资总额=岗位工资＋业务提成＋年终红利 技术服务岗薪酬结构为： 薪资总额=岗位工资＋学历津贴＋技术服务费＋年终红利 工资特区： 为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。因公司发展急需的特殊人才，其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等人才时，公司高级管理者采取特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定工资。 薪资额度标准 岗位工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享
最新薪酬管理咨询合同协议
甲方： 住所地： 联系方式： 乙方： 住所地： 法定代表人： 职务： 联系方式： 为了更好地满足甲方经营发展需要，降低经营风险，乙方自愿为甲方提供关于薪酬管理的咨询服务，根据《中华人民共和国合同法》等相关法律法规的规定，经甲乙双方经友好协商，就相关事宜达成如下协议： 一、咨询服务与工作成果 1.1乙方须按照本协议条款与条件，在本协议期限内为甲方提供如下咨询服务： 1.1.1完成薪酬体系顶层设计，实现薪酬的支付与公司的业绩、战略目标相挂钩。 1.1.2指导年度薪酬调整实施，做到年度薪酬调整与公司经营业绩、个人业绩挂钩，避免出现薪酬调整成为例行工作。 1.1.3建立整个薪酬体系与公司经营业绩挂钩，让工资调整没有法律风险，确保企业有管理自主权。 1.1.4建立工资总额管控方法，避免出现工资总额过高，将来公司发生经营转型面临巨额赔偿。 1.1.5指导年终奖的支付成本测算与支付，让年终奖金的支付能够应对后续可能发生的风险。 1.1.6完善涉及工资支付的相关法律文书，工资支付出现相应的法律风险，转移工资支付的举证责任。 1.1.7指导各种异常情况下工资扣减的实施技巧。 1.2乙方还应为甲方提供咨询服务对应的工作成果，包括但不限于各种文本、讲解培训、专业意见、建议等。 二、咨询费用及合作期 2.1咨询费用人民币共计元（大写：），按照下列方式分期支付： 2.1.1签订合同后日内甲方支付乙方本协议费用总额的______%； 2.1.2乙方提交相关成果文本且经甲方验收合格后支付费用总额的______%； 2.1.3乙方培训甲方相关人员合格且经甲方认可后，支付费用总额的______%； 2.1.4本协议履行期满______日内，支付剩余的______%。 2.2合作期自____________至____________止（______年）。
绩效考核与薪酬管理知识讲解
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题
1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?
薪酬管理在中小企业中的现状与对策
目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8