什么是商业运营模式

企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一

个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和

服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工

厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营

的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括

运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。

所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资

本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

商业运营模式的概念

企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长

以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。

刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。

根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：

(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市

场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争

对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式

是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或

严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品

和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表

现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在

满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。

在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业

经营模式的分类：

从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。

从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型;

从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。

从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。

什么叫商业地产运营管理?

商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。

最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。

商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营

在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式

都尚未达到成熟的地步，同时大部分业主方对外包公司的期望都相对较高，而且很多作为甲方的业主对待管理合作伙伴不是积极配合的心态，而是将管理作为一项命题来考试乙方，并要求完美答案，这就会造成双方的管理合作难以成功。

具体内容包括物业管理、租赁管理、租金管理、协调机制等

物业管理体现在硬件设施的配备和运营要求两方面。

唯品会的商业模式和营销策略研究电子商务专业

唯品会的商业模式和营销策略研究【摘要】随着科技的快速发展，我国的互联网普及率在持续提高，移动电商用户规模日益扩大，电商行业内部竞争也越来越激烈。如何提高用户粘性，精准市场定位，简化购物流程成为各平台一直摸索的关键问题。而作为我国少有的电商特卖平台，唯品会从2008年成立至今一直坚持品牌限时特卖的模式。到2019 年第三季度为止，唯品会已成功实现连续28个季度的盈利，注册用户数保持稳步上升的速率。针对以上背景，我们对唯品会这个电商企业，对它的商业模式和营销策略进行调查研究，发现它开创的正品特卖模式是唯品会被消费者认可的最主要原因。中高端品牌的限时促销和大力度折扣，让消费者用低价位买到高品质的正品商品，形成口碑营销，吸引了新客户的同时，提高了原有客户的多次回头率。另外，我们还分析了唯品会内部经营方针和国内电商行业的竞争现状，总结出唯品会的成功证明了特卖模式在我国还是有极大市场的结论，针对拓宽消费群体提出建议，期望唯品会为我国电商行业的繁荣壮大提供参考意见。【关键词】电子商务；商业模式；唯品会

Vipshop’ s Business Model and Marketing Strategy Research [Abstract] With the rapid development of technology, China’ s Internet penetration rate continues to improve. The scale of mobile e-commerce users is increasing, and the internal competition in the e-commerce industry is becoming increasingly fierce. How to improve user stickiness, accurate market positioning, and simplify shopping process has become a key issue that various platforms have been exploring. As a rare e-commerce sales platform in China, Vipshop has always adhered to the model of limited-time brand sales since its establishment in 2008. As of the third quarter of 2019, Vipshop has successfully made profit for 28 consecutive quarters, and the number of registered users has maintained a steady increase rate. In view of the above background, we investigated and researched Vipshop, an e-commerce company, on its business model and marketing strategy, and found that the genuine sale model it created was the most important reason why Vipshop will be recognized by consumers. The limited-time promotion and strong discounts of mid- to high-end brands have enabled consumers to buy high-quality authentic products at low prices, forming word-of-mouth marketing, attracting new customers, and increasing the rate of multiple customers returning. In addition, we also analyzed Vipshop’ s internal management policies and the current status of competition in the domestic e-commerce industry, concluded that Vipshop’ s success proved that the special sale model still has a huge market in China, and proposed suggestions for expanding consumer groups. Vipshop will provide reference for the prosperity and growth of China’ s e-commerce industry. [Keywords] e-commerce business model Vipshop

城市综合体运营模式分析

城市综合体运营模式解析城市综合体有三个方面的特点。第一个，体量巨大、投资额高、开发周期长。刘总刚刚发言里也说到，现在都是大型综合体的大盘时代已经来临，几十万方是小型综合体，大一点的一两百万方，甚至于数据里面有七百万方甚至更大体量的综合体，应该说这么大的体量的项目，相应的投资额也非常大。从十亿，几十亿，甚至到几百亿的投资，比如说成都新世纪环球中心，一百多万方，整个投资额是200多个亿。开发周期长，对于城市综合体或者是商业为主的综合体，短一点的时间四五年，长一点的时间可能要十年的时间。比如说广州泰谷前后十年的时间，把城市综合体完成。这是第一个方面的特点。第二个方面，土地的集约化、本身综合体的开发强度比较高，在比较小的地块上比较高的容积率比较高的强度来开发。相应也导致综合体的密度比较大。还有它是高科技设施的集成，其实现在的综合体的项目已经不仅仅是水泥加玻璃，这里面有很多新的技术新的材料的运用，比如说技术材料、安保，它的机电设备，都是一些最新的技术的应用。第三个方面，就是城市综合体的物业类型比较多，三种、四种、五六种的物业类型。还有一个特点就是它的功能，在进一步的走向复合化。现在的城市综合体不仅仅是我满足居住、商业服务、办公酒店，往往把很多城市的功能都集合进来，比如说交通枢纽，一些城市的综合体本身就是重要的交通枢纽，跟公交站跟地铁，比如说在香港，甚至跟机场大巴、机场的快线都有很好的结合，本身就是交通的枢纽，包括文化演艺的设施，图书馆、博物馆、音乐厅。展览会议的功能，包括大型广场，等等市政的设施也都集合到综合体里面，综合体的功能越来越复合。最后导致整体的运营非常复杂。我想讲运营内容之前，需要看看综合体这个产品所具备的特点。大家了解了这个综合体的情况之后，发现综合体不是一般人可以玩的产品类型。但我们恰恰看到了，刚刚刘总介绍的，21个重点城市里面，综合体的数量包括增长的速度，包

凯德商业项目运营模式

凯德商业运营模式凯德商用项目简介凯德商用中国在35个大中城市拥有并管理着总物值541亿人民币的56个商业地产项目，总建筑面积576万平方米。2012年将开业7个项目，计划在3至5年内，内地的购物中心由现时56家增至100家，相应资产值达至160亿美元。标志性项目包括：北京的凯德MALL·西直门（原北京嘉茂购物中心·西直门）、凯德MALL·望京(原北京嘉茂购物中心·望京)、北京来福士中心、上海来福士广场等。凯德商业项目产品线凯德商业项目分布

1、凯德商业的项目主要分布在环渤海区域、长三角区域、珠三角区域、成渝区域、中部区域，其中在北京、上海就拥有10个商业项目。 2、凯德商用的商业项目体量主要为4—8万平方米，定位中端，经营情况良好。 3、凯德广场和来福士广场在项目定位和项目体量上并无显著差异，其中凯德广场为纯商业项目，来福士广场为城市综合体中的商业项目。 4、凯德商业持有的商业项目总建筑面积约260万平方米。经营模式如果说万象城像个资本家在做商业地产、万达像工厂在做商业地

产、大古就像艺术家在做商业地产、凯德就像金融家在做商业地产、红星美凯龙就如农民在做、瑞安则如诗人在做，鹏鑫则是山寨厂。凯德模式：地产开发+资本运作（基金模式）基金模式的产生背景 1.持有物业占据大量现金流，公司面临租售两类业务现金流争斗的局面； 2.亚洲金融危机凸显了公司高负债、低回报的经营问题。这两方面促进了基金模式的形成凯德在中国的主要基金凯德置地中国住宅基金，凯德置地中国发展基金，嘉德商用产业中国发展基金，嘉德商用产业中国发展基金II，嘉德商用产业中国孵化基金，嘉茂零售中国信托，来福士中国基金，中信－凯德科技园区投资基金。资金来源凯德运作模式凯德置地主要通过嘉德商业中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金进行资产收购，再让嘉茂零售中国信托（简称CRCT）使用优先认购权的形式收购嘉德在内地控股的商业物业。对于这些基金投资的物业，嘉茂零售中国（CRCT)拥有优先购买权。这样凯德构建了从开发商到私募基金再到REITS一个完整的投资和退出流程。凯德商用中国发展基金属于私募基金，主要投资于中国零售商场，规模约6亿美元。凯德商用中国孵化基金专注于购入中国国内已建成的零售商场，

(完整版)商业模式与资本运营

商业模式与资本运营商业模式的设计与创新每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的

商业模式与盈利模式的区别

商业模式与盈利模式的区别商业-炒作盈利在最短时间内尽力获取最大利润盈利-持续盈利类似可持续发展战略商业模式：一种概念性的战略分析工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑关系。描述了经济实体赖以实现可持续盈利的方法、模式。盈利模式是商业模式的核心逻辑主张之一，它包含于商业模式中，引导经济实体以此逻辑实现商业模式中九大资源的合理配置，最终达成盈利模式这一核心目标的实现。也可认为盈利模式是经济实体借助或创造分销渠道实现与客户以及目标消费者合理关系，并达成销售实现的模式。举例说明：喷墨打印机的核心盈利模式是依靠耗材的消费增加企业的收入，但要实现大批量销售耗材这一目标点，经济实体必须得考虑通过什么样的途径，何种价值主张，才能与消费者达成良好的购销关系，同时，在达成这一关系的同时，还需要反过头来分析企业内部资源的配置，合作网络的效用以及核心竞争力的塑造，从而达成盈利目标。注意：按照现有商业理论的描述盈利模式是一种策略模式，它仅仅确保企业和客户能够达成良好的商业合作关系，但不确保企业就一定能够盈利，企业要盈利除关注盈利模式外还需要关注成本结构。举例说明：无忧的性质是国内最大的网络人力资源公司（以前了解的，最起码无忧是伴随着网络的发展而出名的，其现在的性质不能确定，下同），但其的主要盈利模式是借助区域强势报纸媒体卖报纸信息，从这一意义来看，无忧的地方分支机构能否盈利，首先在盈利模式上要看它的报纸招聘版面卖的怎么样，但能否盈利则要看它从当地买断报纸招聘栏目时的费用了（即成本结构）。假定，无忧买断某地报纸“人力资源招聘栏目”是一年两千万，那么，即使无忧的盈利模式再好（即通过报纸载体，最大限度赢得良好的客户商业关系）一年营业额做不到两千万，那么，它仍然是不盈利的。但从总体看，这一盈利模式是相对稳固的，因为某地的地方强势媒体形成，在短期内是很难替换的，即使有替换，无忧所需要做的就是更改自己的招聘信息发布区域而已。但在商业模式上，内部结构成本是否压缩的下来，反决定了商业模式的是否成立。商业模式就是公司或个人运用什么样的途径或方式进行赚钱，而产生出来的效应；而盈利模式就像第一位写的那样指的是找到正确的方式来进行持续性地发展赚钱。这是我最直白的理解。也不知道对不对？

商业模式的市场营销意义

商业模式的市场营销意义 1.商业模式的概念商业模式主要是指对企业中客户的相关信息，以及企业发展进程中的内部设计、合作企业的信息等多种要素综合整理。现代商业模式在本质上来说就是经济实践的过程，这个实践的过程包含着企业中所有运作流程，并且也涵盖了多种企业的资源与运行模式。从另外的角度上分析，商业模式是一种对关于活动内容的外在表现，并且体现出一致性的特征。 2.组成部分 (1)企业发展的进程中，最重要的就是体现存在的价值，并且创造出专属的目标体系，这个过程就确定了相应的企业价值主张。它的主要形式就是体现在对客户的服务过程中，在这个过程中向客户展示属于企业的产品，并且有针对性的分清客户是谁等问题，通过相关问题的逐一发现，明确企业产品诞生的整个流程，包括采购过程、生产过程等，将这些流程赋予到传递流通的过程中。企业所执行的价值主张，能够完全符合企业价值的创造历程，并将其完全应用于企业的发展从而体现出合理的逻辑。(2)企业发展过程中最重要的就是创造应有的价值，因此需要在企业中投入进一定的资本，但是在企业未进行投入资本的时候就没办法实现企业价值

的提升，由此判断企业资源组合的重要性，重在将属于企业的人力、物力、财力等通过专业的方式进行有机整合，以保证实现企业发展进程中需求最高的资源组合。(3)企业在市场经济行列中发展，始终呈现出一个动态的趋势，特别是在发展过程中一系列的活动可以被重复运作，运作流程是企业发展进程中最重要的环节，在这个环节中企业首要完成的任务就是实现市场的实际需求，并积极向社会提供所需要的服务，专注于打造企业的良好形象提升企业资本为目的，从根本上完善价值创造的整个过程。运作流程中企业的管理人员应该及时将现有的资源进行整合，并且重视不断重复的过程，以便产生运作的流程。当前社会主义市场经济持续发展的状况使得传统形式的商业模式已经脱离了时代的需要，特别是在发展的过程中体现出较大的局限性。因此应该重视创新改革的意义，针对现有的商业模式作出及时调整，借助于先进手段及时创新商业模式的发展，在这个过程中市场经济的发展可以为企业带来良好契机。现阶段众多企业的发展过程中普遍存在的问题就是面临着重大的经济改革，但是商业模式仍旧维持着原有的步调，并没有在新时期创造出应有的新姿态。首先从党的领导方向上分析，国家仍旧处于转型的阶段，所以想要更好的为国民经济发展作出贡献，就应该适时的推动企业转型的步伐，通过国家在市场经济中的主导地位，结合现阶段企业

屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式及盈利模式

屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式及盈利模式屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。不断被放大的“一站式购物需求”迫使零售企业通过残酷的降价、增加品类、拓宽产品线的宽度以及压榨供应商来赢得在市场上迂回的空间。对于极其强调规模效应以及与供应商进行价格博弈的大多数零售企业来说，放弃与选择的简化过程其实就意味着进化，由体态臃肿的大象变成行动敏捷的猎豹并不是一件容易的事情。鱼和熊掌可以兼得吗？或许可以。作为全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一，屈臣氏通过专注于“个人护理专家”的定位，专业的零售店面管理，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，旗下不仅聚集着众多世界名牌，而且开发出数以百计的自有品牌，在零售业态上拥有18个零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地为众多消费者提供个人护理用品服务。“屈臣氏的成功在于其专而精的战略，如此简单，简单到都没有人相信，以至于想模仿它都很困难。它没有犯错误。它不想做‘大池塘里的小鱼’，只想做‘小池塘里的大鱼’。”易凯资本高级董事倪凡如此评价屈臣氏。通过并购构建核心优势自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，屈臣氏品牌在李嘉诚资本权杖的舞动之下成功地实现了裂变。在屈臣氏的发展过程中，并购是其主题之一。英国Savers连锁店、荷兰Kruidvat集团、拉脱维亚DROGAS零售连锁店、英国Merchant Retail香水连锁店、马来西亚Apex Pharmacy SdnBhd药店等一系列并购，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group收入囊中，此番举动在欧洲引起了巨大震动。 “伴随着持续不断的并购，屈臣氏的规模影响力也越来越大，和代理品牌、下游代工企业的谈判博弈能力也日渐增强。绝不偏移主业，扩大重点发展区域的门店数量及企业规模，是屈臣氏并购的基本前提。屈臣氏的并购很频繁，但是相当稳健。”易凯资本高级董事倪凡评价说。 “现在，想在零售业异军突起的企业，越来越难在降价或是一个大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）创始人汤姆·史腾堡一针见血地指出了零售企业所面临的难题。在市场的压力下，不少零售业巨头破产或者被兼并重组，而那些劫后余生的零售企业在市场占有率提高的同时，利润却在下降。不少零售企业感叹：鱼与熊掌，不可兼得！根据麦肯锡的研究报告，在零售业中盈利能力强的顶尖公司之所以能够脱颖而出，应归功于三个方面的原因：首先，把更多的资源集中在经过精挑细选的少数客户身上，积极开展外包业务，高频率促销。其次，以跨越多项职能的方式组织业务团队，开发新产品，开展购物者营销（在卖场内外举办影响消费者采购的活动），更好地服务客户。最后，能够主动为客户量身打造符合其需求的服务，更精于为客户计划，并进行店内购物者研究。以此观照屈臣氏，其通过并购所带来的渠道、产品和技术研发等核心要素，加上极具号召力

凯德置地商业模式研究

凯德中国经营模式分析目录一、概况 (1) 1、凯德中国背景 (1) 2、发展沿革 (2) 3、发展战略 (3) 二、市场拓展的三种方式 (4) 1、收购已有项目 (4) 2、参股当地成熟公司 (5) 3、招拍挂获取土地 (5) 三、地产业务结构分析 (6) 1、市场开拓模式资金占比 (6) 2、土地获取情况 (7) 3、物业类型 (8) 4、项目区域分布 (10) 四、凯德地产经营模式：地产开发+资本运作 (11) 1、资金链条 (11) 2、项目运作流程 (11) 3、资本运作——嘉茂零售中国信托分析 (12) 4、集团的资产配置作用 (13)

一、概况 1、凯德中国背景凯德中国是新加坡嘉德置地集团在华投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用和雅诗阁中国三大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务，由嘉德中国常务委员会协调管理。嘉德置地集团是亚洲最大的房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市。核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融服务；地理分布跨越亚太、欧洲和海湾合作委员会(海合会)国家，业务遍布20多个国家120多个城市。新加坡嘉德置地集团40%的股份由新加坡国有投资淡马锡控股公司（TemasekHoldings）持有。淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。嘉德置地上市的子公司和附属公司包括澳洲置地、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托及嘉茂中国信托。凯德中国是中国领先的房地产外企，是中国最大的商场拥有者和经营者，是中国最大的服务公寓业主和运营商，是业界领先的房地产基金和信托基金经理。凯德置地（中国）投资有限公司是新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司。作为一个长期看好中国市场，立足开发之本的地产商，15年来一直致力于全国高品质住宅和商用房产的投资、开发与管理，开发规模逾570万平方米。凯德商用是新加坡嘉德置地集团成员嘉德商用产业有限公司的子公司。凯德商用在中国拥有50家购物中心，分布在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等33个大中城市，总租赁面积超过400万平方米。雅诗阁是嘉德置地旗下的全资子公司，总部设在新加坡。在中国，雅诗阁是最大的国际服务公寓业主和运营商。目前在全国拥有26个物业，约5,000套服务公寓单位，分布在北京、重庆、大连、广州、上海、沈阳、深圳、苏州、天津、武汉、西安和香港。嘉德资产管理有限公司是世界领先的房地产基金管理者，是专门从事房地产基金管理和金融咨询的亚洲市场先锋。集团旗下管理着5支房地产投资信托（REIT）和17支私募基金，其中涉及中国业务的信托有2支，私募基金有9支。

商业模式与企业运营系统

理（Operation 一些传统企业凭借互联网技术实现商业模式创新，获得了巨大成功，如携程旅行网、分众传媒等。 94ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010

ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010 95 其次，商业模式与企业运营系统的内核是相同的。无论商业模式还是企业运营系统，都需要核心能力作为其功能实现的保障，核心能力都是最关键、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商业模式无法完成产品或服务的市场价值实现；缺少核心能力的运营系统无法提供有竞争力的产品或服务。可见，商业模式与企业运营系统的内核是相同的，即都依赖于企业的核心能力。第三，商业模式与企业运营系统都具有系统性。商业模式与企业运营系统都是系统，具有系统功能，系统运行涉及的内外部因素众多，需要高效协调和精心管理。商业模式输出的是产品/服务的价值，而企业运营系统输出的是产品/服务。商业模式是由企业内部以创造价值为目的许多有机联系的活动组成的一个系统；企业运营系统是由企业内部生产、管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略。 2.商业模式与企业运营系统的区别一方面，商业模式与企业运营系统的功能不同。商业模式的功能是价值的实现；企业运营系统的功能是所提供产品或服务的质量、效率、安全等。商业模式关注的是企业外部，以外部市场环境为主要出发点，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源，它需要考虑各利益相关者及潜在利益合作伙伴，通过价值网络实现共赢；企业运营系统关注的是企业内部，以内部运营为主要出发点，需要考虑的是产品的设计、产品生产效率、流程的优化等等。商业模式的功能实现最终需要依赖企业运营系统，需要企业运营系统提供产品或服务。另一方面，商业模式与企业运营系统的视角有别。商业模式主要是从商业和客户、供应商、合作伙伴等利益相关者的视角出发，以利益相关者合作共赢为指导原则，研究的是如何进行价值的发现、创造与实现；企业运营系统主要是从原材料、流程管理、产品制造、服务提供等视角出发，以低成本高效率制造、生产产品为目标，研究的是如何进行产品的规划设计、产品的生产制造和服务的提供。二．商业模式是企业价值创造的商业逻辑商业模式的本质是以系统的方式创造价值。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。商业模式研究的目的是为了获取持续性的竞争优势，或者通过模式创新活动实现“后发制人”，从根本上改变商业游戏规则和竞争格局。价值创造是企业最核心的经营活动，无论是采购、生产、营销和服务等环节，均存在价值创造，每一次的价值创造活动包括了企业所选择的交换对象、内容和方式；我们可以把它们定义为“价值对象”、“价值主张”和“价值实现方式”。商业模式应该以本企业为出发点，通过价值创造实现企业价值、客户价值、伙伴价值和社会价值。一个强健的商务模式包括：清晰定义的成员，有效合理的激励，关注于价值的视角。它回答了这样的问题：客户是谁，如何盈利，如何以合适的成本来把价值传递给客户。商业模式的价值发现、价值创造、价值实现都与市场紧密关联。价值发现是市场需求和客户偏好的深刻把握，价值实现是市场盈利模式的精准分析和实施策略。价值创造以价值发现为导向，其产品/服务定位要能充分满足市场需求和客户偏好，如市场定位不当，价值主张不明确都会影响价值创造环节；同时，价值创造以价值实现为评估、反馈依据，价值实现能力的高低通过评估和反馈，找到原因，并进行调整，或为营销渠道，或为价值实现，或为价值创造环节出现问题，如产品制造周期太长，产品质量不过关，成本居高不下等等。价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张；价值创造来源于企业的运营系统，价值创造需要通过产品或服务的制造等实现；价值实现来源于企业的营销管理等一系列销售活动，而盈利模式是价值实现的核心。从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的关系，如图1。商业模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等贯穿企业价值创造的全过程，此外，商业模式中的核心，如资源整合、价值链环节重构、价值拓展等是实现价值创造的价值杠杆，它能通过较小的代价和商业运作实现价值创造的最大化。可见，企业价值活动过程是从价值发现开始，结果于价值创造，结束

海底捞的营销策略和经营模式

海底捞的营销策略和经营模式 15090677 人力资源管理徐靖杰海底捞作为一家餐厅隶属于餐饮服务业，所以其顾客的消费需求和餐厅所提供的应该是优质的服务。海底捞恰恰重视这这一点，并且把良好优质称心的服务作为自己的特色来做，填补了很多服务行业在此方面的空白，从而给顾客温馨舒适的感觉和享受，把服务真正地做好。海底捞的成功与红火离不开它巧妙的营销策略。首先，营销作为生产的一个过程，为了使产品进一步优化，一定要做一些调研，了解顾客点点滴滴的需求，这是服务行业应该做到的。我认为海底捞在等桌时提供免费茶水，美容美甲的服务正是做了一定的调查总结，从而抓住顾客们的隐性需求，在隐性需求没有转化为显性需求之前先满足了顾客们需求，从而让顾客觉得贴心舒适，这样不但留住了顾客，而且还给顾客们留下良好的映像。其极具人性化的服务具体到每一个细节，让顾客感到“上帝般”的待遇，能更好的满足顾客的心理。第二，海底捞采用的是薄利多销的销售方式，虽然提供优质良好的服务需要不小的成本，但是却迎来了更多的顾客，其收入还是可观的。乐于提供良好优质的服务是我们中国服务业应该不断优化和努力的方向，服务业必须不断提供更好更优质的服务才能更好地满足人们日益增长的需要，从而更快的发展。只是吝惜于成本就不能得到长远发展，海底捞在这一方面显得很大气，很睿智。第三，海底捞很注重品牌效应其无懈可击的服务，优质的菜品，舒适地环境，适中的价格，都在为它建立在顾客心中的良好形象，赢得顾客的口碑。正如彼得克鲁特所说，营销的真正目的是使推销成为多余，树立良好的品牌，形成的品牌效应会让企业收益颇丰，面对海底捞如此火爆的生意，我觉得推销几乎成为多余，回头客会带起另一批回头客。海底捞的经营和管理模式，企业文化与海底捞的成功也有很大的关联，据了解，在南京海底捞都是采取直营的方式而不是加盟，这使得管理和经营方式可以更好的得到统一，企业上会表现出较强的一致性，从而更好的管理不会出现小团体或者割据局面，从而更好的管理和贯彻自己的理念。对于员工们，海底捞进行定期的培训注重于提高员工的素质，我觉得海底捞的员工们能够真诚的提供良好优质的服务，和他们的心态有很大关系。说明他们是训练有素的，而且公司也会给他们提供较好的较为优质的待遇，从而形成了海底捞独特的企业文化，使得内部结构不断优化，而且给员工一定的授权放权，从而可以激发员工的积极性主动性，员工之间就像一家人

黑石恒隆运营模式对比分析

恒隆、黑石、凯德商业运营模式分析研究 2014-04-16 14:22·投资阅读：2941 19 摘要在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。2011年商用物业新增面积108.42万平方米，而在建商业项目700万平方；去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。2011年商用物业新增面积108.42万平方米，而在建商业项目700万平方；去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。在此背景下，如何把握行业周期，如何利用资金杠杆，如何寻找最佳商业模式等，成为业届亟需思考的问题。基于上述思考，我们对商业地产标杆企业重新进行了研究。为方便讨论，现以资产负债表之轻重划分为三大类。

标杆一：重资产型：商业地产开发商——恒隆恒隆地产的母公司恒隆集团成立于1960年，1972年10月在上市。2011财年公实现营业收入为51.6亿港币，净利润为57.9亿港币。2012年市值1145亿港币(华润置地的市值为804亿港币)。主要业务重点是商业物业之持有和开发；购入最佳土地，雇佣顶级建筑师行打造出最高质量的物业，并进行精细化运营。恒隆的目标是成为和地市场最优质的地产发展商，是地业务的先行者，目前业务中心逐步向地转移。2011年地业务占比已达

54%(以收入计)，其中尤以商业为重，地商业租金收入占比超过70%。发展历程发展至今，恒隆大致经历了四个发展阶段。第一阶段：1960年-1987年，即恒隆地产前身。公司创办以住宅开发为主。1972年上市后逐步向出租物业转型。1972年租金收入仅占公司经营收入的10%，而到1977年，这一比例增加到45%。1981年，恒隆因为过激争夺9个地铁建设项目，导致企业发展受到极大影响。1982年，曾经面临资金链断裂，甚至破产的风险。这一阶段的资金来源，主要是利用公开发售股权完成融资；用途用于住宅开发并增加持有型物业。第二阶段：1988年-1997年，即上升周期扩持有物业。为了顺应90年代初地产的快速上升趋势，开始进行大规模扩出租物业，并想先进军大陆。1991年启宗先生接任主席职位。期间完成了恒隆广场和港汇广场，大规模在收购出租物业，1993-1996年出租物业由40万平方米增加到70万平方米。1996年下半年，恒隆感到楼市泡沫愈演愈烈，在金融危机前成功高价抛售资质欠佳的物业。这一阶段的资金来源，主要是三个方面，其一，总计在资本市场上融资90多亿港元；其二，繁荣的租赁市场为公司贡献累计100

运营性商业模式是什么

运营性商业模式是什么运营性商业模式是指企业的运营机制，它能够解释企业怎样持续不断获取利润，运营商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识。运营性商业模式的内容运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容：产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。运营性商业模式的确认确认运营性商业模式的步骤包括：第一，寻找企业所有的收人来源。第二，发现企业吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，明确企业向客户提供的价值。第三，明白企业怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和定价方式。第四，列出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系以及有效知识。可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

延伸阅读价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出(1985年)，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。MBA、EMBA及CEO必读12篇等主流商教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含：物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。赢利模式决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的，无论企业的规模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特 (MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage) 一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。

平台商业模式运营的四个基本条件。

平台商业模式运营的四个基本条件。展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至

关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可能就会面临失败。如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企业可以通过涨价的方式来获得盈利。因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用户数量。

健康管理的三种商业模式

健康管理的三种商业模式商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对商业模式给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。下面是小编为大家收集的关于健康管理的三种商业模式。希望可以帮助大家。模式一：健康目的地度假村对资源匹配度要求最高健康目的地度假村模式在全球已项目成熟，其中最顶级的，要数泰国华欣的Chiva-Som。这是一家全球最成功的健康管理+休闲度假项目。 Chiva-Som于1995年开业，内有58间客房及57间健康服务专用疗程室，打造面向身、心、灵的全方位豪华健康度假理念。其模式核心是不卖客户卖套餐，其产品核心是疗程+套餐，疗程从3晚到28晚不等，满足不同的健康养生需求。这里有：多样化养生服务(提供超过150种养生服务项目)，养生套餐设计(将养生服务组合包装，提供12种针对不需求的服务套餐供客户选择)，顶级健康餐饮服务，以及专业服务团队。 Chiva-Som已成为国际名人、政要、王室首选的养生度假目的

地。健康管理是目的地的灵魂，这极大地区别于传统的酒店行业。传统酒店卖的是客房，客房只是你休息的一个场所，而目的地健康养生度假村不卖客房，卖的是健康，所有的一切都将围绕你的健康目标展开。两个关键词：一个是健康管理，一个是目的地，这意味着客人应该是带着健康管理的目的去的，比如体重管理、消化系统调理、身体排毒、情绪管理与睡眠质量等等。一组公开的数据足可以给Chiva-Som的成功模式背书： 5000-7000元/间夜起(算得上高消费了。并且，在这里，淡旺季是不明显的)，平均入住率超过70%，回头客超过60%(客户粘性相当高)，年营收接近2亿人民币，这可是不到60间的客房创造出来的。模式二：健康养生酒店适合一线或核心城市近郊与健康目的地度假村模式相比，健康酒店模式从目标客群、产品定位、套餐服务等方面有所不同：以某一线城市近郊健康养生酒店项目为例：这间健康养生酒店定位于中高端客群，其中八成客源来自于这座一线城市，主要包括家庭、退休人士等高收入群体，关注退休人士、夫妇三个月重塑健康生活方式计划，为有相关健康行业背景(如度假酒店经营者、水疗从业者)而的都市精英人士设计健康生活套餐。疗程评估参与者的生活习惯，并为他们制定个人健康生活疗程，