B2C企业发展的三个阶段分析
最近和一些电商行业内的沟通和交流，我总结了一下B2C企业发展需要经历的三个阶段：
1、拼命打基础的阶段;
2、疯狂推广阶段;
3、打造核心竞争力阶段。
作为中国电子商务协会高级专家，而且对于B2C行业的实际运营推广有近6、7年的经验，在我看来，对于这三个阶段是需要有一个时限界定。首先，拼命打基础这个阶段是多久?几个月、一年还是三年?从传统零售业甚至是一家普通公司的发展历程来看，三年的内部管理完善是非常重要的。像目前的京东商城，其前身已经做了传统的3C商品达几年之久，在进军电商之后，也经过了近4年的积累之后才开始进入“疯狂推广”的阶段。
第一阶段时限过短就进入第二阶段的反面教材PPG就是一个明证，在供应链和内部资源整合没有达到一个密切的程度时，PPG就如传统互联网公司一样，开始进入了疯狂推广阶段，最终的结果就是“饮鸩止渴”造成资金链断裂，现在落得个半死不活的境况。而让VANCL捡了个市场预热后的大便宜。
毕竟互联网公司仅仅是提供虚拟服务，在商品规划和物流上要求不高，而供应链的管理相对简单。他们打基础的阶段许多时候在于技术的完善和不断提升。所以他们进入第二阶段的时限就短许多，如果作为B2C企业也受其影响，将第一阶段大大的缩短就进入疯狂推广的第二阶段，将会带来致命的伤害!
那么拼命打基础这个阶段需要多久，根据我多年的运营及市场推广经验，建议参考以下三个方面：
1、作为B2C企业，自身的供应链状况是不是能够匹配到疯狂推广后带来的
支持，如供应商发货速度等;
2、公司内部管理水平：包括员工稳定性、对业务及商品的熟悉程度、应急能力培养程度、工作主动性、各部门链接程度和配合程度等;
3、技术成熟及稳定程度：毕竟是电子商务企业，无电子就没商可务，所以网站的用户体验是不是做得足够好，SEO是不是有做并且排名稳定，SEM和EDM、短信促销等技术支持是不是到位?网站的各种常用功能：注册、搜索、下订单、用户中心、留言等是不是安全无错，特别是流量激增后多用户同时使用是不是稳定?
其次就是“疯狂推广”的阶段，这个阶段许多企业认为是长期的，而在我看来则不然。疯狂推广一是建立在ROI的核算基础上，二则需要配合企业内部管理和架构完善来有节奏地实施，而不只是在高ROI比例核算之后就一味地“疯狂”。那最终的结果就是内部管理开始陷入混乱，有着高业绩高利润高知名度，最终却倒在内耗的不归路上。
最后一个阶段：打造核心竞争力!这个话题说起来就是八仙过海，各有所长了。不过，在我看来，价格战仍然是现有B2C企业最重要的核心竞争力，毕竟电子商务还是个新兴的低成本运营的行业，如果在这样的条件下仍然不以价格为核心竞争力，那一家企业的规模性成长是非常有限的。这一点从早期发展的零售业也可以看得出来，如沃尔玛最早也是提出“天天低价”来迅速确定自己的行业地位，获得先期的发展优势。
如果要给“打造核心竞争力”加个时限，那么我们多数都会持一样的观点：希望是一万年
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段 人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。 企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。 企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。 1、创业阶段的特点分析 企业组织创业阶段共同的特点和问题如下： 企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常 在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设
备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。 这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。 人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。 员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。 人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。 员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益满足。员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。 在这个时候，企业组织也没有共同的规则，其运行效率和效益难免波动不稳。 企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。
2020年(发展战略)中国企业常见发展问题及解决思路
（发展战略）中国企业常见发展问题及解决思路
近些年中国经济持续快速发展的坚实基础是中国企业的健康发展，处于经济成长期的中国经济背后是大批处于成长期的中国企业，这些企业的快速成长保证了中国经济长期持续稳定的发展。成长期中国企业的发展速度很快（主要表现为销售增长快），主要原因是经济大环境好（外部机会大或生意机会多）和企业自身运营的努力。从财务角度上来见，成长期中国企业的财务成本较低，现金流量增长较快，利润情况越来越好。 不过，正是成长迅速，成长期中国企业似乎把大多数精力放于解决已发生的问题上，对是否发展、向何处发展、如何发展等却或多或少存于壹些疑惑。这种疑惑如果旷日持久，就会贻误企业发展的大好时机，错失持续成长的大好局面。下面，结合成长期中国企业常见的四大类发展问题来探讨相应的解决思路。 1．不思进取 1．1典型特点 企业经过若干年艰苦创业后，成长为壹家颇具实力的、有壹定财富积累的企业。由于创业阶段的运营努力，企业业务增长速度较快，且处于盈利较高的发展阶段，因此，获取商业利益比较容易，也相对处于市场的优势地位，遗憾的是有些企业自然不自然涌现自满情绪，极易形成不思进取的局面。 有些私营企业主于感到竞争越来越大、利润趋于平均化之后，收盘不干或者维持现状的倾向较大，于此不进行探讨。此处着力较多的是员工的不思进取，特别是于处于市场领先之后，往往会因为优势而萌发的自高自大。 1．2壹般对策 ①欢迎竞争。和竞争对手共同培育市场，共同发展，共同制定市场规则，以竞争促进发展。成长期企业所处的市场壹般也是快速成长的行业，因此，扩大市场容量，培育市场是市场领先企业的重要任务，而规范竞争则是行业所有参和者的壹致任务。排斥竞争最终会被证明是
企业文化建设0
从企业文化的三个层次：物质、制度，精神来说，还是有很多值得我们去做的。 物质：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规 精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德 （一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场发展的国际化趋势； b.创新性； c.体现企业发展历史及对未来的追求； d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意： a.简捷性； b.协调统一性； c.系统性； d.尊重人才； e.注重回报社会； f.不断论证以便得到更广泛认同。 （二）、导入企业形象识别系统，它主要由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。 1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组
中小企业发展策略
XX省经济的发展格局一直是以中小企业为主, 加快中小企业发展, 推动中小企业开拓国际市场, 在XX经济中具有极其重要的意义。当前, 社会已为中小企业提供了较好的发展环境, 但还需要政府继续给予有力扶持, 特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难, 消除发展障碍, 培育竞争力。企业自身要充分把握发展机遇, 确定企业发展战略, 推动企业发展驶上快车道, 为向大企业发展积蓄力量。同时, 中小企业还必须十分重视发展策略问题。 一、权变制胜出奇以绝- 善于运用奇正策略 孙子曰:“凡战者, 以正合, 以奇胜。”转换到商战中, 正者, 也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者, 就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络, 唱好自己的拿手戏。 但是, 市场风云变幻, 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大, 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地, 固步自封不创新,“正”地是不可能固若金汤的, 不是坐以待毙, 就是被拖垮。
因此, 必须善于运用奇正策略, 学会度势控变, 做到以不变应万变, 以权变来制胜。要设立研发机构, 加强技术创新体系建设, 获得产品技术上的提高, 不断推出市场需求、款式新颖的新产品, 采取别出心裁、出人意外的新举措, 开拓新兴的、有潜力的新市场。 当然,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系, 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继模仿后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场, 使“正”又转化为“奇”。 中小企业只有充分运用好奇正策略,“奇正相生”, 不断创新, 才能有生命力, 才能发展壮大。 二、扬长避短乘势而行- 善于运用聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势, 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且, 中小企业往往难以形成规模性生产和销售, 难有较强的研究开发能力, 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业, 形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以, 明智的中小企业就要善于“并兵相敌”, 坚持“有所不为而后 有为”的原则, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的 资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 或者谋求成本领先地位, 或者争取产品差别优势, 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后, 要乘势而
企业发展的几个阶段
企业成长三个阶段的目标与任务 企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力； 尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所 定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：
三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握 了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市 场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优 势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。
(发展战略)全球化条件下中国企业的发展道路
1、成思危，第15届中外管理官产学恳谈会的讲话，2006年11月4-6日。 2、马振奎，《创新是我国企业发展的内在驱动力》，《中国商贸》2009年19卷 3、王学平，《管理创新是企业发展的动力源泉》，《产经前沿》2007年第12期 4、刘瑞霞，《加入WTO与我国企业发展对策思考》，《技术经济与管理研究》2002年第4 期。 5、潘占杰，冯伟，《中国企业发展八大战略》，《新经济导刊》2006年第2卷 6、臧永革，《网络经济与中国企业发展》，《冶金自动化》2008年S1。 7、可卫，《跨国企业发展的新格局与新趋势》，《中外企业家》2004年12卷。 第一、中国企业的管理离不开中国的国情，也离不开行业的特色，更离不开企业原有的文化和几个方面的基础。所以，照搬外国的东西是不大可能搞好中国的企业的，中国的企业需要认真的吸收和学习国外的经验，同时更应该很好的总结自己的实践经验，把实践经验上升成为理论，指导我们自己的管理实践。 第二、把中国企业的实践经验认真的进行案例研究，把它上升到理论来指导我们的实践，这个工作有一些企业家做了，但是总体来说没有这样做。从国外来看，国外的一些新的企业管理理论，也都是从大量的实践里面提炼出来的，比如说公司再造，或者是业务流程再造，这些就是美国的教授调查了大量的企业，通过思考然后得出来的。 第三、经济全球化在21世纪主要的特点有四个，第一个是以金融为核心，第二个是以知识为基础，第三个是以信息技术为先导，第四个是以跨国公司为载体。首先应该理解经济全球化的特点，制定我们企业发展的战略，就是说以金融为核心，以知识为基础，以信息技术为先导，以跨国公司为载体。经济全球化是一个大趋势，为了迎接这个大趋势我们去否定他、忽视他都是不对的，但是另一方面我们也要看到经济全球化是一把双刃剑，我们也要看到消极方面的影响，尽可能趋利避害，使我们企业更好的发展。 ——成思危，第15届中外管理官产学恳谈会 的讲话，2006年11月4-6日。 在2006年初召开的全国科技大会上我国确立了要建设创新型国家的发展战略。现在世界各国都在搞创新，实施创新工程。现实社会中竞争如此激烈，市场经济条件下，优胜劣汰，不搞创新是没有出路的。尤其是在金融危机席卷全球的背景下，世界经济出现了前所未有的低迷。一个国家、一个民族、一个企业不搞创新就没有竞争优势，就会被不可阻挠的快速发展的社会所丢弃。很多大中型企业已经意识到了这个关键性问题。都在大量投入资金来搞研发，投入大量资金来挖掘各种科技人才。国家要发展离不开企业，企业要发展离不开创新。创新凸显在企业的面前，已成为企业生产发展的命运所在。面对迅猛发展与瞬息万变的国际和国内市场，企业只有通过创新，才能更好地维护企业的利益格局，才能巍然屹立在世界之林，民族之麟。 企业创新的意义 企业是社会经济生活中的一个重要成员，肩负着历史赋予的重要使命，对一个国家的经济发展承担者不可推卸的历史责任。完成这样一个光荣而艰巨的任务，靠的是创新。从现代科学的角度上看，创新实质上是一种创造性的生产要素集成系统，以谋求最佳的系统综合效应给企业经济带来最佳的利益。对于企业来说，要全方位地、系统地、持续不断地去进行创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 创新是企业发展的内在驱动力
不同时期的企业文化如何建设
不同时期的企业文化建设 企业文化建设是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。员工是企业创造价值的主体，企业文化建设主要是企业家（决策层、管理层）坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体，企业文化建设要“入乎其内”，一个企业的文化特点必然内化到每一个企业相关人的内心深处，又必然“出乎其外”，通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。在企业文化建设上，企业家（决策层、管理层）的个人素质和价值观发挥着支配性的作用，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。下面，笔者从企业的创业时期、发展时期和事业（产业）时期三个阶段简述企业文化建设。 1、创业时期的企业文化建设。 这个时期也是俗称的“老板文化”时期，主要是企业家（决策层、管理层）逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等等。企业的价值观是企业经营的核心和基础，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指
导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值上形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成是一个和谐共同体，这时，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也会变成大家的实际行动。例如“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”；沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。还有日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，世界知名企业壳牌的《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念等等，这些理念都成为了全体企业相关人共同一致的愿景和行为准则。 2、发展时期的企业文化建设。 企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。这个时期，企业从企业活动的实际出发，完善各种机制，通过制定和落实各项制度实现企业的有效管理和规范运
企业发展六个阶段的管理特点
【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！) 多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非
企业文化是怎样炼成的
主持人语：你的企业有文化了吗？ 冬去春来，2004年的新快报·中大管理沙龙又迎来了许多新的朋友。 一个人没有文化不行，一个企业没有文化同样不行。几百位关注企业文化建设话题的听众把中大小礼堂挤得满满的，21世纪的企业竞争已经离不开企业文化这一基本要素，企业特别是民企到底应如何打造具有核心竞争力的企业文化？中国最好的企业文化在哪里？企业文化可以复制吗？因为谈企业文化建设毕竟让人感到有点“虚”，因此我们尝试着以案例分析、专家点评与听众互动的形式，务求把企业文化建设到“实”处上。由于案例是我们身边发生的事情，而嘉宾的激情演讲与理性分析又非常到位，让不少听众感到沙龙这一学习平台与他们的距离又拉近了一步。这也正是我们所希望看到的结果，当然更是我们今年所要努力的方向。 21世纪市场：决战企业文化 新快报记者刘燕红实习生张潇／文新快报记者郑启文／图 我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”时至今日，大部分企业家都相信，21世纪企业的决战应该是在企业文化上。企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。 沙龙协办单位广州珠江啤酒集团有限公司董事长杨荣明出席沙龙并致词说：“珠啤集团与‘新快报·中大管理沙龙’的合作，是一次强强联合，必将为双方的发展开辟更为广阔的天地，实现双赢。祝沙龙越办越好！” 本期嘉宾从中国企业大环境和企业内部环境入手，针对广东企业实际，结合幸福家居等多个企业的实际案例，分析了在企业文化与组织制度建设中存在的误区和解决途径。阐述了在企业管理中如何学习和运用现代管理知识、建立与营造企业文化、利用内化优势克服环境的不利影响。 企业文化是什么？ 有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，或者是把一些精练的口号挂在墙上和嘴巴上，好听、好看、好宣传。 但是从本期沙龙嘉宾提出的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。吴能全从其培训过的一家企业的所见所闻阐述了企业文化并非是挂在墙上的书法。企业文化产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。丁三笑对企业文化的理解是，企业文化就是企业在发展过程中的经营管理思想、共同价值观念、
中小企业发展战略目标的选择
中小企业发展战略目标的选择 摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。 关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO 后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是
企业发展所需要经历的5个主要阶段
企业发展所需要经历的5个主要阶段 每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。 阶段一：初创期 企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理
者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。 阶段二：步入正轨，初显成效 企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次 拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在形成股权
结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。 阶段三：高速发展期 随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问
中国中小企业跨国经营的比较优势及发展策略
摘要:开展中小企业的跨国经营更具有重大理论与现实意义。主要分析中国中小企业跨国经营的比较优势并对此提出中小企业跨国经营的策略选择进行了研究。关键词:中小企业;跨国经营;比较优势;发展策略中图分类号:f720.7文献标志码:a文章编号:1673-291x(2010)01-0026-02 目前,中国约有99%的企业是中小企业,中小企业对gdp的贡献超过60%,对税收的贡献超过50%,提供了75%以上的城镇就业岗位,占出口的60%。然而,中国中小企业的国际化面临许多难题:规模较小、产品结构单一、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说,中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。但这些劣势一般是动态的、暂时的,中小企业既要认识到自己的不足,又要充分利用与大企业相比较的优势,尤其是随着专业分工的进一步细化及知识经济与信息时代的到来,中小企业的各种优势得到了更充分地发挥,其对国民经济的重要性随之进一步增强,成为最富活力的经济群体。一、中小企业展跨国经营的比较优势(一)产权优势国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想。据有关部门的调查分析,境外国有企业盈利、持平和亏损的各占1/3。这一现象的根源在于国有资产委托—代理机制问题没有解决好,造成国有资产的海外流失。相比较而言,中小企业的产权要明晰得多,经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩,保证了企业经营者的积极性,有利于中小企业跨国经营的顺利进行。(二)技术优势与中小企业相比,大型企业的技术优势当然更明显,但中小企业由于自身的一些特点也具有对外投资的技术优势: 1.小规模技术优势。在中国,中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比,中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。中国企业在技术上完全有能力在国际市场独辟蹊径,避开发达国家跨国公司的竞争,逐步形成和发展有自己特色的跨国经营。 2.技术创新优势。相比大型企业通过独立的研究开发部门进行技术创新的模式而言,中小企业更能迅速地把科研成果推向市场。中小企业能根据项目的需要,集中投入人力、物力和财力,致力于开发周期短、见效快的技术,较快地获得经济效益。中小企业对市场具有很强的技术判断能力,能够判断出现有知识技术中具有良好市场前景的部分,并迅速加以应用,投放到市场。目前,由于所有制的原因,中小企业多数属于私有制成分,正由于私有制在激励机制上具有的优势,使许多中小企业充分利用自身灵活性的特点,敢于大胆尝试新技术,并在某些领域开展技术创新活动,其中有相当一部分成为高新技术企业、知识与技术密集性企业,据统计,21世纪的一些重大技术创新成果,如个人电脑、光扫描器等都是由中小企业发明的。目前,中国66%的发明专利、82%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的。因此,大力发展中小企业尤其是高科技型中小企业,必然会推动产业结构的升级和技术创新的大力发展。 3.管理优势。企业在对外投资过程中实施科学的决策管理是对外投资取得成功的一个重要因素。第一,经营灵活。中小企业能够灵活地随着市场的变化而做出进入或退出的选择。大企业往往倾向于规模经济,进入新的市场后都要大量投资,以期达到最佳规模,获得更多的收益,但这也束缚了大企业的手脚,当市场发生变化收益下降甚至出现亏损时,大企业则很难退出市场,否则将面临前期投入的巨大损失。而中小企业规模小,进退市场的成本与大企业相比要小得多,当发现有的市场有利可图时,就快速进入;当所处的市场竞争激烈,企业生存困难时,就迅速退出该市场;另外,中小企业资金投入少,企业规模小,管理人员少,市场进退成本低,能更多地接触客户,更快地反应市场,具有大型跨国公司无可比拟的优势;第二,决策高效。大企业决策所需的信息往往要层层传递,这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少,有利于提高管理效率,占得竞争的先机。 4.产品优势。大型企业大规模生产产品的产能决定了它们有自己特定的产品市场,中小企业的小规模生产能力也决定了其自身独特的市场占有优势。中小企业能够满足市场多样化需求。一般而言,大型企业适宜于大批量产品的生产,而由于中小企业规模小,资源有限,实力较弱,它往往无法经营多种产品以分散
浅谈企业发展的四个阶段
浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。
中国企业发展的八大战略
中国企业发展八大战略 为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等１５户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的著名教授和近４０位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了５０多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。 树立强烈的全球化意识 当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、ＢＰ、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因
素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。 对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，２５年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。 面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。 加快国内产业升级 当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪８０年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球５０%～９０%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对：
企业发展各阶段的企业文化建设及其对策
企业发展各阶段的企业文化建设及其对策 过去，企业认为赚钱最重要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，企业文化建设太重要了。 企业经营成功与否，取决于很多因素，如战略、市场、营销、管理、资金、人才等等，从某种意义上来说，所有的这些根源都在于企业文化。 大凡成功的企业必定重视企业文化建设，且是企业文化抓得好的企业，如华为公司、万科集团等。 何为企业文化呢？企业又该如何在企业文化建设上作文章，方能在商海搏击中笑到最后呢？ 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。主要包括精神层（核心和灵魂）、制度层（保障功能）、物质层（基础）三大部分，而企业在导入期、成长期、成熟期和转型期等阶段的企业文化建设及其对策的侧重点又会有所区别。 以下就企业发展过程中几个阶段的企业文化建设及其对策作浅显 的分析，以期能对企业文化建设有所启迪。 一、导入期： 在激烈的市场竞争中艰难成长起来的各类企业，此阶段企业的重点在于关注自身生存和市场情况，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以“挣钱”为导向的文化氛围。 在面对极大的生存压力时，往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，甚至铤而走险，做出违法的行为，以致将辛苦创业打下的江山毁于一旦，甚是遗憾。
对策： *需要企业主要领导班子具有坚定的信念，以做强做大企业的气魄和企业美好前景描绘来带动员工; *注意及时纠正短期行为； *管理上以亲情为主，注重“人性化”; *注意克服传统文化中的宗法观念而导致的在企业中产生的关系网、派性等问题。 如批发经营五金工具的某企业，在此阶段企业主要领导带领全体员工亲力亲为，以亲情纽带维系，上下同欲，初步形成了团结互助、力争上游的企业文化特色。同时企业抓住市场机遇,发挥区域经营之优势，业务蒸蒸日上,企业呈现出良好的发展势头。 二、成长期： 企业步入成长期后，整体发展势头良好，随着各项工作的顺利进行，到了企业文化建设的关键时刻，此时企业被成功的光环环抱，容易被暂时的胜利冲昏头脑。克服盲目自大，企业主要领导文化即是企业文化等弊端就成为了此阶段的重点。 对策： *企业文化建设应特别强调精神层次的升华，制度层次的完善，物质层次的更新等。考虑长远规划，注重企业可持续发展。要进一步夯实管理基础，为下一阶段发展奠定基础。 *克服企业文化建设中的弱点，如学习不够，理念滞后；小富则安，满足落后；用人惟亲不能惟贤；视发展为唯一目标等。 *抓紧抓好内部管理的上台阶,特别是要加强人力资源工作，协调处
【企业制度】中小企业发展策略
【企业制度】中小企业发展策略 一、权变制胜出奇以绝- 善于运用奇正策略 孙子曰:“凡战者, 以正合, 以奇胜。”转换到商战中, 正者, 也确实是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者, 确实是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业因此要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络, 唱好自己的拿手戏。 然而, 市场风云变幻, 况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大, 又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。假如只明白守住“正”地, 固步自封不创新,“正”地是不可能固若金汤的, 不是坐以待毙, 确实是被拖垮。 因此, 必须善于运用奇正策略, 学会度势控变, 做到以不变应万变, 以权变来制胜。要设立研发机构, 加强技术创新体系建设, 获得产品技术上的提高, 不断推出市场需求、款式新颖的新产品, 采取别出心裁、出人意外的新举措, 开拓新兴的、有潜力的新市场。 因此,“正”与“奇”是相对的、辩证的关系, 一件产品最先研发出来时为“奇”, 待其他企业相继仿照后则变为“正”, 就需要用更新的产品来开拓市场, 使“正”又转化为“奇”。中小企业只有充分运用好奇正策 略,“奇正相生”, 不断创新, 才能有生命力, 才能进展壮大。 二、扬长避短乘势而行- 善于运用聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势, 不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且, 中小企业往往难以形成规模性生产和销售, 难有较强的研究开发能力, 质量、技术、信誉以及市场营销一样都不及大型企业, 形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。因此, 明智的中小企业就要善于“并兵相敌”, 坚持“有所不为而后有为”的原则, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 或者谋求成本领先地位, 或者争取产品差别优势, 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后, 要乘势而行, 努力使聚焦策略不断取得战果, 使企业在该目标区域内呈鼎立之态, 形成核心竞争力。 三、避实击虚乘虚而入- 善于运用虚实策略 中小企业面临竞争压力更大、危机感更强, 因而也更需要制度创新和技术创新；组织构架精干, 治理层次少, 运行机制更为灵活；面对瞬息万变的市场, 适应性和承担力、应变力也较强, 在经营上更有弹性。 因此, 中小企业应充分发挥自身优势, 紧密观看竞争对手, 分析研究市场态势, 采取避实击虚策略, 避竞争对手长处之实, 击竞争对手短处之虚；避市场饱和之实, 击市场空缺之虚。注意查找大企业不愿或不能进入的, 企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档；注意抓住当前一代产品开始衰退, 后一代产品尚未投入之时而显现的产品空档；注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作, 期望其他企业关心从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的进展空间, 走“小而专”、“小而特”的进展路子, 逐步形成自己的优势, 形成自己的“实”。 四、见缝插针乘隙而进- 善于运用穿插策略