项目管理公司代甲方管理办法三篇
项目管理公司代甲方管理办法三篇
篇一：项目管理公司代甲方管理办法
1、目的
通过加强对项目管理公司（以下称：“代甲方”）的管理，充分发挥代甲方在建设项目中的管理作用，对代甲方的管理工作进行有效的监督管理，从而加强集团对建设项目的有效管理。
2、适用范围
本管理办法适用于张江集团开发的工程建设项目，适用于项目立项到项目竣工验收、备案、项目移交和取得合法证照的建设项目全过程，并包含项目移交后保修期内的各项服务工作。
3、集团相关部门职责
由战略计划部、采购中心、工程建设管理中心、工程预决算部组建的项目班组（以下简称：“项目班组”）负责对代甲方进行日常管理，项目班组依照集团提出的要求对代甲方提出具体的项目管理要求，并在代甲方的服务期内，指导、协调和配合代甲方的管理工作，对代甲方的工作情况进行监督管理和考核评估。
4、管理办法
4.1确定代甲方单位
在项目立项阶段通过招投标方式确定该项目的代甲方单位，并由代甲方单位提交项目组的组成情况供项目班组审核，其中包括成员的个人履历、职责分工、专业特长、职称、工作经历等资料。代甲方根据项目班组提出的调整要求，对
代甲方项目组进行调整直至审核通过。
4.2明确代甲方职责
确定代甲方项目组后，由项目班组通过会议形式向代甲方介绍项目基本情况、提出具体工作要求、明确对代甲方的职责要求，对于代甲方的职责要求详见《项目管理公司（代甲方）工作要求》，《项目管理公司（代甲方）职责要求》文件。
4.3对代甲方提交的管理大纲、项目工作总进度计划进行审核和检查
项目班组在明确代甲方职责后，要求代甲方编制项目管理大纲和项目工作总进度计划，项目班组进行审核直至通过；
4.4项目班组对代甲方在项目建设过程中的管理
项目班组在项目建设过程中对代甲方的工作进行日常管理和监督、检查。明确代甲方在授权的范围内代表建设方行使项目管理的职责，代甲方做出的任何决定需项目班组同意后方能生效。
4.4.1在工程项目前期阶段对代甲方办理征询职能部门意见、申办证照、各项配套、对设计和勘察的全过程管理以及根据建设方要求配合招投标工作情况进行监督检查，检查代甲方日记和相关工作记录和成果，提出合理建议和要求，督促代甲方按照制定的工作时间节点完成相关工作；
4.4.2在工程实施过程中对代甲方针对现场的进度、质量、安全、文明施工方面的管理和检查、组织分部分项工程的验收、参与隐蔽工程的验收、各类协调工作、工程配套的申请与施工、检查监理和施工单位工作情况和各项过程记录、合同的审核、设备材料的选型、进出场、验货、检验情况、甲供设备材料的验收协调工作、组织提供分项工程招投标工作所需的技术要求、工程过程中档案
收集整理的指导工作、建设方归档资料的收集整理、组织现场签证、技术核定、设计变更、材料设备批（核）价、付款申请的相关会签审批等代甲方职责要求内的工作的完成情况进行监督和检查，项目班组要定期检查代甲方工作情况，其中包括代甲方日记、检查记录、相关工作记录和成果，提出合理建议和要求，督促代甲方按照制定的工作时间节点完成相关工作。
4.4.3在项目竣工验收阶段，项目班组负责监督、督促代甲方组织行业主管部门专项检测验收、组织质量单位工程验收、组织消防、人防、环保、卫生防疫、防雷、水质、城建档案馆归档、档案(包括档案的整理、编码、归档)验收、规划验收、房屋验收、物业移交、办理房产证等工作按要求完成。
4.4.4项目保修期阶段项目班组负责监督和督促代甲方组织对设施设备的检查
和听取管理部门的反馈意见，要求代甲方根据情况组织项目实施单位对项目使用情况进行回访；及时组织、督促做好工程的维护和保修工作，直至工程保修期满；及时处理项目使用过程中的投诉和反馈意见。
4.4.5项目管理班组对建设过程中和建设结束后代甲方应在各阶段提供的相关
资料进行定期检查和抽查，检查和抽查工作可以结合日常工作检查进行也可单独组织专项检查。管理过程中应特别关注代甲方提供的前期所有相关职能部门的批复、意见单、许可证照；工程建设过程中的代甲方日记、各项记录、周报、月报、竣工后各环节的专业验收合格报告；竣工后备案资料证书；档案馆出具的档案合格证；档案部门认可的竣工资料及竣工图；后评价工作中的相关文件资料等方面的提供情况。
4.4.6项目班组督促代甲方完成审核决算资料和依照浦东新区档案局编制的《建设项目（工程）竣工档案编报实务新编》中的相关要求收集、编制建设单位的
档案资料、组织编制工程项目的竣工档案、组织完成项目的所有移交手续；
4.4.7项目班组在代甲方工作的全过程中负责培训、指导、监督、检查代甲方依照建设方的ISO900120XX版质量管理体系中的相关要求开展管理工作。
代甲方在项目前期依照《工程项目前期过程管理程序》进行；在项目施工
过程中依照《工程项目施工过程管理程序》、《现场签证管理作业指导书》、《房产项目设计变更及技术核定管理作业指导书》、《工程施工过程资料与档案管理作业指导书》、《施工现场图纸发放管理办法》，在工程竣工交付阶段依照《工程项目竣工交付过程管理程序》、《新建房产移交、接管管理作业指导书》，大修工程的《大修工程项目实施过程管理程序》等相关文件进行管理工作，并按照文件要求做好相关记录。代甲方还须组织现场相关参建单位，积极配合集团公司做好应审的具体工作。
4.6项目班组在项目结束后组织代甲方进行工程项目后评价的工作，对项目实施过程中的合规性和合法性进行评估、对项目的工程建设进度、质量、合同管理、安全、成本、文明施工、档案管理进行回顾性评估，代甲方在规定时间内向建设方提交代甲方工作报告。
4.7对代甲方的考核、评估
项目班组在项目管理过程中，至少一年组织一次对代甲方的阶段性考核，可以结合采购中心的供应商复评工作一同进行，在项目结束后对代甲方的管理情况进行一次综合评价上报集团相关部门和领导。
1）、对代甲方项目组的工作能力（专业能力、沟通协调能力、工作效率）和责任心方面进行评估；
2）、对代甲方是否按照工程建设的进度计划和合同中约定的工作内容按时完成
工作的情况进行评估；
3）、对代甲方在工程项目建设过程中的具体管理工作进行评估，参照《项目管理公司（代甲方）职责要求》的具体内容，对安全生产、施工质量达标、文明施工管理、建设投资成本控制、资料记录的完成与管理、对各参建单位工作的督促检查、组织竣工验收、审核决算资料、依照《建设项目（工程）竣工档案编报实务新编》中的相关要求收集、编制建设单位的档案资料、组织编制工程项目的竣工档案、保修期阶段的管理等方面的工作情况进行考核评估；
4）、对代甲方在工程建设过程中配合建设方落实ISO管理体系中的各项工作要求的完成情况进行评估；
5）、对代甲方配合建设方完成项目后评价工作的工作情况等方面进行考核；6）、对代甲方在工作过程中的代甲方日记、周报、月报、年度工作总结、工作报告的质量进行评估；
附件：
《项目管理公司（代甲方）职责要求》
《建设项目（工程）竣工档案编报实务新编》
《工程建设项目ISO管理文件清单》
记录：
《代甲方工作评估表》
篇二：项目管理公司代甲方管理办法
XXX项目管理制度（甲方制度）
第一部分建设单位工程项目经理：
一、项目经理的职能：
1 、项目经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；
2 、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；
3 、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；
4 、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；
5 、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
6 、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
7 、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；
8 、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；
9 、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
10 、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；
11 、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：
落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
一般一周（一月）的工作流程：
总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。
篇三：项目管理公司代甲方管理办法
项目管理公司（代甲方）工作要求
根据《项目管理公司（代甲方）职责要求》中的要求内容，项目管理公司（以下称代甲方）在工作过程中需要达到如下要求：
1)、负责工程项目前期的所有工作，包括征询职能部门意见、申办证照、各项配套、设计和勘察的全过程管理以及根据建设方要求配合招投标工作；
2）、负责工程项目施工过程中的施工质量、工程进度、安全生产、成本控制、工地治安消防、文明施工、施工现场环境等方面的施工全过程管理；
3）、负责在工程项目竣工交付过程中组织项目的验收、备案直至取得各项合法证照，负责审核决算资料和收集、依照《建设项目（工程）竣工档案归档范围》中的内容编制建设单位的档案资料，负责组织完成项目的所有移交手续；
4）、负责工程项目保修期阶段的回访、维护、维修、处理投诉等需要建设方组织办理的一切事务；
5）、负责在项目建设的全过程中，依照建设方的ISO管理体系要求进行项目的管理，并配合建设单位完成ISO的相关记录以及与ISO有关的各项工作；
6）、配合建设方完成工程项目后评价；
7）、代甲方负责在建设项目全过程中做好与相关职能部门、参建方的沟通协调工作，并负责与项目有关的各单位之间的协调；
8）、负责在工程项目的各阶段中，对各方工作的进度、质量、安全、合法合规性等方面进行监督检查，完成每周一次的《项目管理公司检查与复查记录表》。在施工过程中重点对监理、施工单位做好监督管理工作，定期检查监理日记、施工方的各项资料以及建设过程中产生的各项记录和成果；
9）、代甲方依照《项目管理公司（代甲方）日记记录要求和要点》中的要求内容完成代甲方日记，并接受建设方对代甲方日记的检查。代甲方依照《代甲方周报格式》和《代甲方月报格式》按时上报周报、月报，并在年度总结和项目完成时上报年度工作报告和项目工作报告等；
10）、负责确保建设方确定的项目进度目标、安全目标、质量目标、环境目标、投资目标及各项要求的实现。
附件1：《项目管理公司（代甲方）职责要求》
附件2：《建设项目（工程）竣工档案归档范围》
附件3：《代甲方检查记录表》
附件4：《项目管理公司（代甲方）日记记录要求和要点》
附件5：《代甲方周报格式》
附件6：《代甲方月报格式》
附件7：《ISO质量管理体系文件》
项目管理实施计划方案
项目管理案 一、工程概况 项目名称：威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积：约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006)； 《建设工程项目总承包管理规》（GB/T50358-2005）； 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》（集团标准2005年）； 中国建筑股份有限公司《控手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法，不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。审核（批）项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”，除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益
花园项目策划案Word
××花园策划案 第一部分：市房地产市场调查分析报告 一、同档次高层楼盘调查表 二、供需市场分析 第二部分：包装策划方案 一、××花园定位系统 二、项目功能赋予 三、卖点诉求 四、项目CI设计 第三部分：组合营销方案 一、销售方式 二、销售策略 三、销售应对方案 四、物业管理 五、营销计划 六、施工计划与营销的配合 七、售楼部和样板房包装方案 八、开盘时间和销售期的界定 九、营销管理规定 十、针对竞争对手的营销策略 十一、销售准备工作计划 十二、销售人员要求培训 第四部分：广告宣传方案 一、概况 二、广告发布内容 三、组织形式 四、媒体选择 五、广告计划 第五部分：投资效益分析 一、成本分析 二、利润率分析 一、市场分析 （一）供给状况 1、高层住宅数量远大于多层住宅 住宅市场长期比较落后，历史欠债务，高层住宅数量少。近几年受国家对住宅户业政策的倾斜和住宅高利润空间的吸引，加上独特的地域限制，发展商在取得市内有限土地的开发权的同时，都在拼命修建高层住宅。目前据统计修建的高层住宅数量已达到30多个，而多层却只有10来个，高层住宅的竞争已十分激烈。 2、供给量统计分析 （1）除去已经入住的12.5万方外，明后年投放市场的高层住宅数量总数突破85万方，按纯住宅占70%计算，至少有60万方住宅面市，明后年平均每年供给量30万方。 （二）需求状况
商品房2000年销售量40万方，2001年达50万方，2001年国民经济增长率按全国平均8%计，房地产需求弹性系数取1.8（一般朝阳产业需求弹性系数在1.5——2.5间），因此2002年商品房预计销售57万方，高层需求量占1/3即19万方，而供给量为30万方，显然供大于求。 （三）购买力分析 高层住宅因周期长、成本高、售价高，已划为高档豪华住宅这一范围，目标顾客瞄准金字塔顶部的消费群落，按平均每套房120M2，均价2800元/M2计,每套房总价款33.6万元，首期支付30%计10.08万元，其余15年按揭，每月需支付2104元（每年2.5万元），按此价格有几种类型的人可购买此房： 1、各种类型老板，有50万元以上的经济承受能力，可直接支付房款。 2、高收入职业的双职工家庭，年收入稳定在5万元以上，可通过按揭方式购房。 3、现有一两套房子，想改善居住质量，只须支付首期款，其余每月的按揭款以现有房租来支付，15年后又多得一套房子。 （四）销售速率（以三个典型楼盘说明） 1、就已入住的国际中心来说，97年6月开盘销售，至今二年半时间，目前标准层144套房子售出107套，销售率74%，平均销售4套/月，560 M2/月。 ： 1、没有一栋高层住宅是卖完的，达70—80%，已算成功。 2、越到销售后期，销售速度越慢。 3、从整个楼盘的销售周期来看，突破10套/月，1000 M2/月很难。 第二部分包装策划方案 一、针对市场调查对××花园的定位系统。 （一）楼盘档次定位 根据目前房地产市场状况，现在高档次的项目主要是而就××花园的位置、环境、规划上是其他小区所不能够比拟的，可以说在五年以内，市区以内（环城路以内）再不会出现相同环境及规模的小区。另外，从目前已经基本确定的户型上，均为140 M2以上的跃层住宅，故将××花园定位为市区内“绝无仅有”的高尚住宅小区。 （二）小区环境定位 1、小区环境即要有大面积草坪，同时要有一定高度的花草树木及喷泉系统，形成有层次的四季常青绿色小区，同时在小区内步行道上设置草坪灯，并配合若有若无的背景音乐及亭台、名言牌文及盆景、雕塑，形成有静有动，富有文化气氛的小区氛围，在小区入口处两侧建造罗马柱廊以及富有古希腊名人雕像喷泉，使人进入小区时即可领略浓烈的欧陆风情。 2、社区文化。在具有上述硬件配合的同时，还应该设置适当的硬地活动场所和康体设施如儿童广场、网球场以及学校的足球场等。在进入小区主干道一侧设有小区会所，包括咖啡厅、书吧、棋牌室等。 （三）物业管理定位 小区物业管理准备以聘请国内最为有名望、有实力的物业管理公司——中海公司对××花园进行物业管理顾问，利用中海物业管理品牌提高小区档次，使之成为真正的高尚住宅小区。 （四）承购对象定位 从上述定位中可能看出，承购对象应该是具有较好的经济实力，同时有一定的个人修养的社会上流阶层。具体来说，就是中、高收入的工薪阶层，收入稳定的个体工商户以及政府要员、海外或省外成功人士。通过按揭的介入，对于中等收入家庭（年收入在5万元以上）的工薪层或个体业者将有更大之吸引力。 （五）价格定位 根据目前中、高档商品房的价格走势来看，××花园的价格策略应采取低开高走的势态，避免价
项目管理部职能、岗位职责
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现范文
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现 业主方的项目管理是管理的核心 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 安全管理是项目管理中的最重要的任务 业主方项目管理的目标：项目的投资目标;进度目标;质量目标。 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。(其他各方的任务均为此七项) 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 控制项目目标措施：组织措施(最重要)，管理措施，经济措施，技术措施 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。 管理的环节组成(即职能)：提出问题-筹划-决策-执行-检查 项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。 施工总承包最大缺点是建设周期较长。 项目建设(设计)纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求。 项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制。 分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整。 风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。(组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险)。 风险管理过程：风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。 项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标。 资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理。 建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性。 总监不签字，不拨款，不验收; 发现安全事故隐患，先整改，再停工和报告建设单位，最后报主管部门。
项目管理实施规划(施工组织设计)、方案审查规定
编号：SM-ZD-93161 项目管理实施规划（施工组织设计）、方案审查规 定 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
项目管理实施规划（施工组织设 计）、方案审查规定 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1、项目管理实施规划由渝1施工项目部和渝2施工项目部按规定的程序编制，报监理项目部审查，总监理工程师负责组织监理人员对项目管理实施规划进行审查，监理项目部签署审核意见，报项目法人批准后实施。 2、项目管理实施规划审核主要包括四项重点内容： 施工总进度计划、施工方案（深基坑开挖施工方案、索道架设施工方案、基坑开挖爆破方案等）、施工现场平面布置和资源供应计划。 2.1施工总进度计划：审查时应统筹考虑各种因素，在满足合同规定工期前提下，尽量做到施工的连续性、紧凑性和均衡性。 2.2施工方案：审查时看其技术上是否可行，经济上是否合理，施工工艺是否先进，是否能满足总进度计划的工期
海珠花园项目管理第13号
海珠花园项目管理部 工作周报 （第13号） 日期：2005年03月23日至29日编制：宋志平签发：张宇鹏本周工程进度和工作完成情况 1、本周海珠花园项目管理部的管理人员不定期地对海珠花园项目施工现场进行施工安全、工程质量和工程进度的检查工作。从检查的情况看，安全施工基本符合HSE的规范要求，施工过程中没有发生安全事故。但在检查中发现有个别施工人员穿塑料凉鞋和带安全帽不系带子的不安全隐患，工程监理公司要督促施工单位尽快整改，杜绝安全事故的发生。A座地下室墙体和B座地下室墙体已浇筑拆模，从拆模的情况看墙体大部分是好的，但局部有小麻点，希望施工单位在今后施工浇筑的过程中要均匀地震捣密实，保证混凝土浇筑的坍落度和计量符合配合比报告的要求。目前施工现场每天保持施工人员140人左右，工程进度基本能按计划完成。随着工地施工立面的不断展开，施工单位要做好施工现场各工种交叉作业的准备协调工作，在土建工程完成±00的情况下，接下来施工单位要做好脚手架的搭设工作，做好高空作业的安全防护工作，以防施工人员高空坠落事故的发生，确保安全生产。
2、3月25日下午3：00项目管理部有关人员在海珠花园工地会议室参加了第九次工程监理例会，会议对上周议定事项的落实情况进行了通报，一是水泥出厂检验的问题，为确保工程质量，水泥进场后按照规范要求进行现场取样送检，检验合格后才能使用。二是关于消防用PVC管材的问题，根据施工单位重新提供的检验报告，经监理工程师审查，业主和设计代表认可，同意使用该批进场材料。三是人防资质报审和材料报验，监理已经发出过联系单，目前还没有解决。请汉邦公司负责协调解决。 会议明确了以下事项 （1）根据海南炼化与汉邦公司签订的有关合同约定，除了钢筋、水泥和砂石外，其它建筑材料进场应该先进样品，经过业主和监理单位检查合格后对样品进行封存，然后才开始批量进货，所进货品应与样品质量一致，材料质量满足要求后，方可允许施工单位使用。 （2）B座地下室顶板支模施工，电锯在模板上作业，有锯未和木块掉到墙里面，清理困难，请施工单位要想办法解决清扫问题，把全部的锯未和杂物清理干净。 3、对于进场准备使用的不同批号水泥，监理公司必须控制水泥复试的安定性合格后（报告无法按时提供时，通过电话与检验单位确认），才可以使用。 4、脚手架搭设及有关重要分项施工方案要及时提交监
甲方工程项目部管理制度
甲方工程项目部管 理制度
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制
2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。
项目管理部、项目部部门职责及岗位职责
共享知识 分享快乐 项目管理部、项目部职责及岗位职责 项目管理部、项目部 ◎激励机制◎行政管理 部门职责 部门岗位职责
目录 一、通用职责_____________________________________________ 3 二、项目管理部部门职责___________________________________ 4 三、项目管理部岗位说明___________________________________ 7 1.项目管理部经理 _______________________________________ 7 2.信息档案专员 _________________________________________ 8 3.技术方案师 ___________________________________________ 8 4.综合管理工程师 _______________________________________ 9 四、项目部部门职责______________________________________ 10 五、项目部岗位说明______________________________________ 11 1.项目经理岗位职责 ____________________________________ 11 2.执行经理岗位职责 ____________________________________ 12 3.技术负责人岗位职责 __________________________________ 13 4.生产经理岗位职责 ____________________________________ 14 5.责任工程师岗位职责 __________________________________ 15 6.项目部技术员岗位职责 ________________________________ 16 7.项目部施工员岗位职责 ________________________________ 17 8.项目部安全员岗位职责 ________________________________ 18 9.项目部材料员岗位职责 ________________________________ 19 10.项目部资料员岗位职责 _______________________________ 20 11.质量检查员岗位职责 _________________________________ 22 12.项目部预算员岗位职责 _______________________________ 24 13.项目部设计师岗位职责 _______________________________ 26
项目管理实施方案
项目管理实施方案 项目管理实施方案 地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文 定义与释义 本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义： 一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。 二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于 销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。 三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销 售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。 四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已 经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。 五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。 六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例 超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。 七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。 八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投 资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责
任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。 九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。 十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。 十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。 第一章总则 第一条zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。
甲方管理制度最新版
云和嘉瑞养生旅游发展有限公司 工 程 项 目 管 理 若 干 规 定 云和嘉瑞养生旅游发展有限公司工程部编制 2016年4月15日
目录 一. 工程项目现场管理规程------2 二. 工程施工现场签证管理办法------4 三. 工程技术资料及施工图表签报程序规定------6 四. 违规处罚规定------7 五. 监理工作管理规定------9 六. 工程质量管理规定------11 七. 工程质量验收标准------13 附表一、工程经济技术签证单------15 附表二、周（月）施工计划表------16 附表三、工程联系单-------17
工程项目现场管理规程 一．总则 工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。 二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。 三．主要工作程序和内容 1．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 2．工程动工后及时参加每两周一次的监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 3．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协
项目管理人员岗位职责
项目管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、代表事业部实施施工项目管理。贯彻执行国家法律，法规、方针、政策与强制性标准，执行事业部得管理制度，维护企业得合法权益。 2、履行"项目管理目标责任书"规定得义务。 3、组织编制项目管理实施规划，制定项目目标计划。 4、对进入现场得生产要素进行优化配置与动态管理。 5、建立质量、安全与环境管理体系并组织实施。负责组织项目部人员执行项目管理制度。 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人与监理工程师等协调，解决项目中出现得问题。 7、按“项目管理目标责任书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及职工之间得利益分配。 8、进行现场文明施工管理，发现与处理突发事件。 9、组织工程竣工验收，准备结算资料与分析总结，接受审计。 10、处理项目部善后工作。
11、协助事业部进行项目得检查、鉴定与评奖申报。 二、项目副经理岗位职责 1、协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等问题实行全面控制。 2、组织有关人员熟悉法律法规、标准、规范、规程与技术文件。 3、参与审查图纸、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计得编制并提出可行性意见。 4、负责项目部安全、质量教育活动得检查、监督。 5、组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比。 6、审定安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计并检查监督实施情况。 7、参加工程验收，处理质量事故。 8、审批项目材料、设备计划，组织材料、设备得现场管理。 9、主持编制项目合同、预决算、财务、材料设备管理规章制度与工作计划。 10、组织、参与工程预决算工作，加强成本管理，降低工程成本。
棚改工程项目管理主要目标
棚改工程项目管理主要目标 棚改工程项目管理的主要目标 根据业主招标文件的要求和本工程的特殊重要性，我公司确定了该工程项目管理的综合目标如下： 一、质量目标 符合国家现行工程质量验收规范和相关规范，并经验收合格。 二、工期目标 我公司在接到本工程招标文件后，结合本工程的特点、重点、难点进行了施工组织设计的详细编制，对进度计划的可行性进行了认真仔细的深入研究，对工程施工组织、管理进行了细致的部署、安排和筹划，对每一道工序的安排做到科学合理、高效紧凑、衔接紧密，在确保施工质量目标的前提下，对工期提出了如下目标： 工程拟定施工工期：720个日历天，计划开工日期20--年7月30日，计划竣工日期20**年7月30日。 三、工程成本造价控制目标 我们将始终站在业主的角度，树立工程全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术和设备、经济合理的施工方案和工艺、科学的策划和部署、有效的组织管理、协调和控制，使该工程成本和造价得到最为有效的控制；同业主、设计院、监理公司的工程相关各方共同努力，优化施工组织和安排，使工程各个环节衔接紧密，高效顺利地向前推进；从图纸设计、材料设备选型、专业承包商的选择和工程招标、现场施工组织、管理、协调与控制等各个方面，提出行之有效的合理化建议和方案，加强”过程”和”环节”控制，追求”过程精品”，避免不必要的拆改、浪费，尽最大能力减少和节省工程成本和造价，使业主的投资发挥最佳的效益和效果。通过长期的工程实践，我们充分认识到只有整个工程成本和造价得到良好的控制，才能对整个工程有利、对业主有利、对各承包商有利。 四、安全目标 我司将采取切实可行的措施和充足的安全投入，通过严密的安全管理，确保施工现场不发生重大伤亡事故、火灾事故等恶性中毒事件，轻伤发生频率控制在千分之五以内。 五、环境保护和文明施工目标 我公司将严格按照四川省关于建筑工程施工的各项管理规定执行，加强施工组织和现场安全文明施工管理，使本工程成为我公司的”对外形象示范工程”和乐山市的”文明工地”，该工程在环境保护、文明施工和对外形象方面，将成为我公司在乐山市的样板和代表性工程，不仅如此，而且要使该工程成为节能型、环保型建筑，成为既满足设计风格又满足建筑物使用功能的绿色建筑。 六、技术创新目标 我公司将把本工程作为科技示范工程的重点，并制定科技创新目标和实施计划，使技术创新建立在实用、经济、先进、合理和高效的水准之上，使之真正成为支撑工程项目高效运行、完善和提高项目管理水平、实现质量和工期目标的有效手段。在工程实施过程中利用计算机作为主要管理手段，利用”建筑工程项目施工管理信息(MIS)系统”软件和”房间编码和装修做法数据库管理系统”软件，将各专业工程、各工序的工作数量化(分别以结构的流水段、装修的房间为单位)，形成项目经理部内部联网，使工程形象进度，质量、安全、资料信息等完全处于受控状态，确保项目管理模式的高效运行和管理目标的全面实现。 七、培训和教育目标 实现百分之百的全员培训教育，不仅包括管理层的培训教育，尤其是对施工作业层的进一步强化培训和教育，使全员树立牢固的质量意识、安全意识、环境保护和文明施工的意识、
EPC项目设计管理方案
EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。
工程项目管理流程
工程管理流程 目录： 第一部分：图纸会审流程； 第二部分：材料进场验收流程； 第三部分：施工样板验收流程（略）； 第四部分：装饰隐蔽验收流程； 第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程； 第六部分：3层样板流程； 第七部分：竣工验收资料准备流程； 第八部分：工程移交物业流程。 第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。
7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）： 土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？ 安装： 装饰： 第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；
(完整word版)工程项目管理的基本原理
工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征： (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究； (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化； (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合； (4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法； (5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系； (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用
十三,规划项目管理方案计划构想
一、质量目标、工期目标、安全目标、安全文明环保施工目标 1、质量目标 质量目标：交工验收的质量评定等级达到合格，竣工验收工程质量评定等级达到优良。 2、工期目标 我方保证在招标文件或合同规定期限内提前1-2天完成。 3、安全目标 执行国家有关规定。不得发生任何等级的安全责任事故。强化安全技术交底，确保规范操作。注重教育培训，并结合工程生产的特点适时召开安全生产专题会议，及时解决安全工作中存在的问题。加大安全投入,合理使用安全生产专项费用，深入开展隐患排查治理。强化安全考核，把安全生产作为“一票否决”的考核内容纳入月度、季度项目考核之中，奖优罚劣，保障安全生产有序实施。 4、安全环保文明施工目标 文明施工是我公司企业形象最直接的反映，所以在施工过程中，我公司将采用成功的文明施工管理及环保措施经验，严格执行省、市有关文明施工、绿色环保的规定，精心布置施工现场、精心组织施工，尽可能减少或消除对周围环境的影响。施工现场争创“标准化文明施工工地”。 二、施工总体方案及工艺流程 1、工区划分及人员设备安排 为便于管理组织，将本标段划分为路基工程和路面工程施工两个工区，路基工区负责全线的路基土方开挖、回填、压实；路面工区负责片石、碎石
的铺垫和路面砼浇筑、养护的施工。两工区各设一名工区长，负责本工区进度安排、质量管理、协调等工作，计量及技术工作由项目部统一管理，项目经理部根据各工区进度，合理调配人员、设备、合理调剂资金周转，保证工程顺利进行。 表1 工作人员、设备配备表 2、施工步骤安排 根据施工部署指导思想在工程总体安排上分三个阶段组织施工：施工准备阶段、路基施工阶段、路面施工阶段、附属工程施工和扫尾阶段。（1）、路基土石方施工主要技术标准
花园项目策划案
××花园策划案第一部分：市房地产市场调查分析报告 一、同档次高层楼盘调查表 二、供需市场分析 第二部分：包装策划方案 一、××花园定位系统 二、项目功能赋予 三、卖点诉求 四、项目CI设计 第三部分：组合营销方案 一、销售方式 二、销售策略 三、销售应对方案 四、物业管理 五、营销计划 六、施工计划与营销的配合
七、售楼部和样板房包装方案 八、开盘时间和销售期的界定 九、营销管理规定 十、针对竞争对手的营销策略十一、销售准备工作计划 十二、销售人员要求培训 第四部分：广告宣传方案 一、概况 二、广告发布内容 三、组织形式 四、媒体选择 五、广告计划 第五部分：投资效益分析 一、成本分析 二、利润率分析 一、市场分析
（一）供给状况 1、高层住宅数量远大于多层住宅 住宅市场长期比较落后，历史欠债务，高层住宅数量少。近几年受国家对住宅户业政策的倾斜和住宅高利润空间的吸引，加上独特的地域限制，发展商在取得市内有限土地的开发权的同时，都在拼命修建高层住宅。目前据统计修建的高层住宅数量已达到30多个，而多层却只有10来个，高层住宅的竞争已十分激烈。 2、供给量统计分析 （1）除去已经入住的12.5万方外，明后年投放市场的高层住宅数量总数突破85万方，按纯住宅占70%计算，至少有60万方住宅面市，明后年平均每年供给量30万方。 （二）需求状况 商品房2000年销售量40万方，2001年达50万方，2001年国民经济增长率按全国平均8%计，房地产需求弹性系数取1.8（一般朝阳产业需求弹性系数在1.5——2.5间），因此2002年商品房预计销售57万方，高层需求量占1/3即19万方，而供给量为30万方，显然供大于求。（三）购买力分析 高层住宅因周期长、成本高、售价高，已划为高档豪华住宅这一范围，目标顾客瞄准金字塔顶部的消费群落，按平均每套房120M2，均价2800元/M2计,每套房总价款33.6万元，首期支付30%计10.08万元，其余15年按揭，每月需支付2104元（每年2.5万元），按此价格有几种类型的人可购买此房：
工程项目管理目标
工程项目管理目标 工程项目管理目标 项目工程部在完成施工项目管理任务的基础上，实现公司生产经营的最佳综合效益，扩大邦泰置业有限公司的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。 一、质量管理目标： 1、一次验收合格率100%，单位工程优良率达80%以上，争创市优标准和亳州市优标准及以上，无重大质量事故。 2、顾客入住质量满意率达90%以上。 3、以顾客关注为焦点，加强管理，持续改进施工工艺，逐步减少和消除质量通病。 二、工期管理目标： 以顾客关注为焦点，在合同约定的工期内保质保量的完成合同约定的全部工程内容。 三、成本控制目标： 1、树立全局观念，进行科学的管理，选择经济合理的施工方案、协调成本控制。 2、加强施工过程管理，避免不必要的拆、改、返工等浪费现象，尽最大能力节约工程成本，使投资发挥最佳的效果和效益。
3、严格控制工程投资，确保总费用控制在批准的预算以内为管理总目标。 4、成本管理必须与公司经营部紧密配合，按照投标报价及合同内容严格执行，减少和控制预算外签证。 四、安全管理目标： 1、创建安全生产优良级项目，建立健全安全保证体系，提高全员安全意识。 2、杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的发生。 3、轻伤频率控制在3%以内。 五、环境保护和文明施工目标： 建筑施工工地是一个主要的环境污染源，尤其为噪音、粉尘及废水，而这些环境污染将直接影响生活环境。因此，切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。 在工程管理过程中将严格按环保要求进行控制，建造舒适的生产、生活办公环境，保持施工场地整洁、卫生，创造工地良好的文明气氛，组织严格、合理管理做到施工环境优雅。生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一，宣传得体大方。使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。 六、团结合作目标： 处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系，保证工程的顺利进行。