员工高流动率分析及其企业文化改进探讨(DOC 21页)
员工高流动率分析及其企业文化改进探讨
——以DT会计师事务所XX分所为例
管理学院工商管理专业（人力资源管理方向）吴旭云
学号：2002041154
【摘要】在全球知识经济高速运转的今天，企业的关注已经逐渐从资本控制转移到企业文化的建设，而员工流动率作为企业人力资源状态的评价标准之一，其比率的高低能够反映出企业文化的现状。本文开篇提出所要研究的问题后，阐述了现在企业理论界及实践界对员工高流动率、企业文化和员工高流动率企业的企业文化的研究及看法，以及笔者自己的观点，接着列举了本文在研究过程中所采用的研究方法及思路架构，然后探讨了员工高流动率的影响及原因，之后笔者分析了DT会计师事务所XX分所的案例，最后提出了员工高流动率企业的企业文化改进建议。
【关键词】员工; 流动率; 企业文化
【教师点评】该同学的选题符合本科毕业论文要求，并且具有一定的现实意义；其调研工作扎实，能够运用多种方法进行论文的研究，研究内容丰富并且充分，研究方法选择正确、科学，符合该选题的要求。论文论述过程中文字通顺、结构清晰、逻辑性强，能够充分体现题意所在，得出结论正确。达到毕业论文水平要求，论文也体现了作者一定的研究能力。
(点评教师：X军、教授)
A Discussion on the Amelioration of Enterprise Culture
and the Analysis of High Personnel Turnover Ratio ——take DT CPA firm Shenzhen branch as an example
Wu Xuyun
Human Resource Management, Dept.of Business
Administration,College of Management
Student Number：2002041154
Abstract: While global knowledge economy runs with high
speed nowadays, the focus point of enterprises has changed from capital control to the construction of enterprise culture, and also, personnel turnover ration as the one evaluate standards of human resource status in enterprise, it can reflect the culture model status
with its discretion. In the opening, the article brings the questions
that will be researched in the article forward; after that, the article expounds the ex-researches of personnel turnover ration and enterprise culture in both theory and practice. Then the article specializes the researches methods and the frame in the article. At
last, the article takes a Shenzhen CPA firm as an example to
discusses the reason and effect of personnel turnover ration and
the betterment options for build of enterprise culture.
Key words: personnel turnover ratio; enterprise culture
在全球经济一体化发展的时代，尤其是知识经济的快速跟进，文化力量已经成为同资本力量一样重要，甚至比资本力量更为重要的企业推动力。建设完善的管理制度，形成优秀的
企业文化，已经是企业提高核心竞争力和谋求可持续发展的根本途径。而在同时，企业面临着员工高流动率的挑战，此时，企业应当相应地建设或调整自身的企业文化。
一、问题的提出
“来也匆匆，去也匆匆”似乎已经成为了现今的商业社会中不少企业员工流动情况的写照。例如在国际知名企业——戴尔中，其员工流动率高是业内共知的秘密，许多人削尖了脑袋想钻进戴尔就业，而在戴尔内部，一般的员工如果接到人力资源部门的通知，几乎可以立刻就收拾东西走人，如此的例子举不胜举。据2003年的一项调查显示，我国企业的员工流动率已接近美国，、XX、XX、XX四个城市的员工平均流动率为14.4 %，已超过美国1998 年13 %的工业企业员工平均流动水平，而且这个比率还在逐年上升。
不同的企业文化对应着不同的员工流动率，本文将围绕员工高流动率及其企业文化展开探讨，望能为员工流动率高
的企业在建设企业文化时起借鉴作用。本文主要探讨的问题如下：
●为什么这些企业会出现员工流动率高的情况？戴尔的
企业文化最强调的就是业绩，这样的企业文化是否也是
导致员工高流动率的原因之一？
●员工高流动率会为企业造成怎样的利弊影响？
●针对员工高流动率，企业在建设企业文化时，应当如何
趋利避害，令企业能够健康地发展？
二、文献综述
目前为止笔者搜集到的类似、相近的文章观点如下：
●员工高流动率不利于企业的发展
提出这个观点的代表人物为中国人民大学劳动劳动人事学院的杨伟国博士1，他以一句“流水不腐，但是稳定第一”提出了他的观点，并且认为“任何公司都需要流动，但是要尽可能保持稳定。任何企业、任何时候都尽可能保持低流动率”。笔者认为杨博士的看法并不全面，因为员工高流动率造成的影响是利害兼备的，在下一部分会进行详细叙述。
●企业文化的建设存在障碍
实践界现在对于企业文化的建设障碍的看法主要集中在如下几点：
（1）员工的流动存在着企业文化的适应问题
（2）即使是老员工，对企业的文化也未必完全趋同
（3）企业文化的沉淀
笔者同意以上看法，但是认为企业文化建设过程中的障碍还有以下两点：
（1）企业文化的断层
企业文化离不开我们的传统文化，但是现在企业的文化里并没有兼容多少我们传统文化的内容。现在企业都强调“忠”却忽略了“孝、礼仪、廉耻、仁爱”，还有“孙子兵法”、“四书五经”等都被企业文化建设者所忽略。
（2）企业文化的断视性
现在很多企业的文化断视也是不被员工认同的原因之一。办企业犹如做人一样，暴发户虽有钱但被人看不起，有些企业的文化空洞无物，纯粹是口号，有些企业的文化很好高骛远，像放卫星，有些则是家长式的一言堂。文化是一个抽象的概念。我们不能认为要求员工天天穿着西服上班，这就是有文化。如果员工是被迫的，或者是有意而为之的，天天想如果不穿西装就会怎样，那这就不是文化，这是规则。但是如果每个人不由自主地每天西装领带上班，潜意识地适应了一种行为，适应了一种生活方式，或者工作方式，这就是文化了。
能力模式在人力资源管理程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化
以复旦管理学院博士生于立宏2为代表的学者认为“能力模式在人力资源管理程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化”。其中于立宏认为以能力为导向的人力资源管理模式的建立过程为：挑选、配置、培养和奖酬，建立以能力为导向的人力资源管理模式的三个环节为：能力界定及分类，楚立能力模式，确立具体的人力管理实践程序与流程，而这些实践必须都以能力为导向，并需要基于能力的企业文化的强力支持。笔者对此持不完全赞同的意见。
首先，高绩效文化会产生以下两种影响：
1.组织经营业绩优秀，较同期经营业绩相比有大幅度的
提升；
2.组织内部员工产生强烈的归属感，认为组织就是他们
的第二个家，员工愿意与上司一起建设美好家园。有
强烈归属感的员工一般不会轻易离开组织，日本典型
的“终身雇佣制”的管理模式下的员工就会对组织产
生归属感，并且这种企业的员工流动率十分低，而低
员工流动率会加重企业的负担，如增添零绩效员工的
支出等，并不利于企业的长远发展。
再者，即使高绩效文化会令组织经营业绩提升，但“能力模式在人力资源管理程序中的使用频率越高”并不是“组织越能创造出高绩效文化”的充分条件。能力导向的企业文化会令员工产生很大的工作压力，从而影响其工作生活质量，
降低工作绩效的产生。如果频繁使用能力模式，最终的结果并不是导致高绩效文化的出现，相反的是可能会产生降低工作绩效。
因此，能力模式在人力资源管理程序中的使用频率越高，组织并不是越能创造出高绩效文化，并且在人力资源管理程序中，管理者在采用能力导向企业文化时，应当注意修正该企业文化。
以上从多重、单向的角度对现有的研究做出了综述，下面笔者从综合的角度出发，探讨文章论题，提出自己的看法。
三、研究方法及思路架构
1.本文研究方法
在本文的研究过程中，笔者采用了资料收集分析、逻辑归纳推理、个案研究及行动研究法，其具体的使用情况如下：（1）资料收集分析法
这是本文研究前期的主要方法之一，资料收集源为书籍、期刊网及Google，所收集的资料内容的关键词为员工流动率、员工高流动率、企业文化或以上三个词语的随机组合。收集资料后，笔者进行了资料的筛选，留下与本文内容最相关的资料，并进行逻辑分析。最后在本文书写过程中，笔者将引用别人的观点以尾注的形式注明出处，而参考的资料则列入了参考文献。
（2）逻辑归纳推理法
该研究方法贯穿于本文的整个研究过程，并且需要与其他三种研究方法配合使用。在收集到资料、获得信息后，笔者利用该方法得出一些观点及看法，将零散、具有个性的信息归纳成为共性的观点或做法。
（3）个案研究法
个案研究法能够为我们在研究解决个别问题时，提供假设的来源及具体的事例，方便研究者从个案中去寻找问题的解决方法。本文采用了这种研究方法，以DT会计师事务所XX 分所为例，对员工高流动率及其企业文化做出探讨。
（4）行动研究法
行动研究法是指研究者介入工作情境，与工作者一起经历、探讨所要研究的问题。笔者在书写本文之前及期间，在XXDT会计师事务所人力资源部实习了6个月，处理了部分员工的入职和离职，并完成了今年第一季度的离职分析报告，也与部门其他人员一起采取了相关措施去改善本所员工高流动率的状况。
2.本文思路架构
本文在研究过程中，笔者首先对员工高流动率的原因进行了分析，并列举了员工高流动率对企业的影响；之后分析了员工高流动率企业的企业文化案例，其中包括三个方面：
XX企业的社会文化背景、DT会计师事务所XX分所企业文化案例简述和DT会计师事务所XX分所企业文化案例分析；最后根据以上内容对员工高流动率的企业提出四点改进建议。研究思路架构示意图如图1所示：
图1 研究思路架构示意图
四、员工高流动率的原因分析及其对企业的影响
员工流动率3是企业人力资源状态的评价标准之一，是反映企业状态的一个重要标志。员工流动率包括员工入职率及员工离职率，并且在很大程度上反映出企业员工的工作动机、工作表现、工作满足感和士气等内容，对企业具有重要意义。
了解员工高流动率的原因及其对企业的影响，是分析员工高流动率的两个方面。
1.员工高流动率的原因分析
导致员工高流动率的原因分为宏观层面与微观层面，具体如图2所示：
图2 员工高流动率的原因
综合上图的原因，笔者得出导致员工高流动率的更直接原因：（1）工作满意度，又可以分成以下几点：
①对工资的满意
其中包括对“工资外部竞争性”和“工资内部公平性”
的认识。两者缺一不可，而在大多数情况下，“工资内部公平性”更为重要。
②对上级的满意
主要是指工作中和上级关系的融洽，员工的满意度以及留存率与上级主管的领导能力、管理风格、个性特征等因素密切相关，。
③对工作内容的满意
根据日本学者摩武俊研究证明，当工作由难到易分成五个等级时，员工的流失可能性为37%、50%、58%、62%、66%，由此可见，在员工能力X围之内，工作困难程度越高，员工的成就感就越高，流失率越低。
④对工作中合作者的满意
主要是指工作合作关系的融洽，较好的合作关系将有助于降低流失率。
⑤对公司制度的满意
其中包括对公司的方向性、公司对员工的业务支持、公司的组织效率、公司的效果评估系统的认可。
⑥对工作条件的满意
这里指的工作条件主要指安全等满足人的基本需要的条件。当基本条件满足时，工作条件与流失率的关系就会降低。
⑦工作压力
压力和职位内容一样，在一定的X围内，压力有助于保持员工的斗志，但超过一定的程度，压力就会成为促使员工流失的因素。
（2）职业生涯发展
这是在对职位当前满足感之外的对当前职位提供的将来职业发展的预期，也就是我们通常意义上的成长和发展。
（3）对企业文化的认同
每个企业都有他所倡导的价值观和文化，企业文化会体现在运作的各个方面，对企业的文化上的认同能导致员工自觉自愿为企业利益努力并努力保持企业员工身份，最终产生对企业的归属感。
2.员工高流动率对企业的影响
员工高流动率造成的影响是具备两面性的，是利害兼备的。同时，就目前看来，员工入职率对企业的影响不是很大，所以笔者在本部分主要探讨员工高流失率对企业造成的影响。
（1）员工高流动率的有利影响
①利于调整企业员工结构
员工高流动率有利于调整企业的员工结构，即时裁减不合适人员和多余人员，使工结构较好地适应企业需要。市场是变动的，企业也是变动的，企业变动性表现在多个方面，一是企业的产业结构、产品结构在边动，与此相关，企业的人才结构不得不变动；二是企业的规模在变动，企业的产量有大有小，大与小不是企业决定，而是市场决定。企业产量的大小变化，都会涉及到人员的流动；三是企业的技术在变，技术变了，原来的人才可能不适用，需要新的技术人才。
②利于较高素质的人才进入企业
员工准备离职时或离职后，企业可以对照该员工所在岗位的工作职责以及该员工一直的工作情况，招聘一个更加适合该岗位的人才。这个员工离职为企业带来的利益在于新员工的办事效率大于原员工的办事效率。
③利于促进员工的优胜劣汰
离职员工的离职类型包括主动离职及被动离职，当员工出现被动离职（即被开除、辞退），特别是大规模裁员时，留下的员工会引以为鉴，努力工作以提高工作效率。这可以算是员工高流动率为企业带来的间接效益。
（2）员工高流动率的不利影响
①引起人才危机
企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。
②降低企业信誉
企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从
业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象带来损害，使企业品牌降低。
③流失企业技术与XX
人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与XX，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。
④增加成本
员工过度流动使企业增加了五大类成本：分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成本，这五类成本又是由几部分组成的，详见表1：
表1 员工高流动率引起的成本类型
⑤导致企业经营危机
人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致企业经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致企业的经营危机。
五、员工高流动率企业的企业文化案例分析
员工高流动率会为企业带来利弊兼有的影响，如何对其影响趋利避害应该从员工高流动率的成因入手，而对企业文化的不认同是导致员工高流动率的原因之一，因此在如今注重企业文化发展的商业时代，企业应当在企业文化建设过程中注意采取相关措施对员工高流动率带来的影响趋利避害。本部分将以DT会计师事务所XX分所为例，探讨员工高流动率及其企业文化。
1.XX企业的社会文化背景
在全国普遍而言，企业员工流动率应保持在5％～10％的健康X围之内，但据XX特区报今年4月13日的报导，XX 市非公有制企业员工年均流动率达30%，远超出健康X围。
如此高的员工流动率表现出了XX企业人力资源状况总体不够稳定，不过这样一种浮躁的员工流动状况是XX所特有的，与XX的社会文化背景有着密切的关系。同时，企业文化是其所在城市的亚文化，在对DT会计师事务所XX分所案例进行分析之前，我们必须先了解XX这座城市的社会文化背景。
（1）移民文化
作为改革开放窗口和新兴移民城市，XX具有与中国其他城市传统文化显然不同的人文特点，既有对各地传统文化的传承、嫁接与创新，也有对XX异质文化的借鉴、吸收和融合。独特的地缘、人缘环境，造就了XX文化的开放性、包容性、创新性，是最适宜海内外英才干事创业的活力之都。
移民文化吸引了来自五湖四海的人才4：
——XX人才队伍的平均年龄约31岁，35岁以下青年人占73.5%，高级人才82.6%在企业，非户籍与户籍人才数量基本相当；
——拥有大专或中级职称以上人才约60多万，占人口数比例约10%；技能型人才占劳动力比重近30%；
——两院院士6人，国家和省授予突出贡献的专家15人，享受政府津贴专家533人，市管专家325人，重点学科带头人48人。硕士3万余人，博士2300余人，国外留学回国人员5000余人，外籍港澳台专家近6000余人；
——党政机关在职干部2万余人，本科以上学历占35%；
研究生以上学历占7.5%；
——全市80%的人才集中在5%的企业中。近5000名国企部门经理以上人员中，研究生以上学历约占2成。
年轻而高素质的人才构成对于XX经济发展的帮助是不言而喻的，而这也就是移民文化给XX带来的最好的礼物，可是纵观各企业的员工流动人员构成，大多数人员在这群知识型人才中。
（2）效率导向文化
效率导向文化也是XX企业员工高流动率的重要背景，企业理解这种文化，并且XX的企业文化中带有效率导向的烙印。XX效率导向文化源于一句在XX建设初期就提出的标语：“时间就是金钱，效率就是生命”。这句标语富含着一种先进的文化价值理念，也影响了几代人的行为一直至今。XX 是中国第一个经济特区，1979年人均国内生产总值仅606元，可是在XX发展的短短二十多年中，“XX效率”让XX取得了许多荣誉5：
中国内地人均国内生产总值最高的城市；经济效益最好的城市之一；地均产值、人均收入水平和外贸出口总额稳居中国内地大中城市第一；国内生产总值居大中城市第四位；财政收入居大中城市第三位；进出口总额占中国大陆七分之一，连续12年居大中城市第一。
（3）创新文化
XX建立了以市场为导向、以企业为主体、以国内高等院校和科研院所为依托的研究开发体系。自1992年以来，其高新技术产品产值年均增长46.5%，专利申请量保持30%以上的快速增长。XX雅昌企业集团董事长万捷在接受CCTV采访时说道6：“政府不断地打造一种激励创新的这种思想，容忍失败，形成了一种创新的文化，XX文化。我们过去讲XX效率，现在讲XX创新的文化，使我们每个人都根深蒂固地受这种文化的影响。所以，我们很多企业愿意把这个总部设在XX，由XX发起，然后再向国际、向国内去辐射”。
XX科研创新的主要特点是7：90%以上的研发机构设立在企业，90%以上的研究开发人员集中在企业，90%以上的研发资金发源于企业，90%以上职务发明中的专利出自企业。从事高新技术产品开发的企业3万多家。2004年具有自主知识产权的高新技术产品产值已达到1852亿元，占全市高新技术产品产值57%。建成40多家工程技术研发中心。700余家研发机构中，企业创办的占90%，全市90%的研究开发人员集中在企业，80%以上的研发经费也来自企业。
XX创新文化的传播主要是依靠企业。其要求企业紧随时代的步伐，随时调整战略，其中包括人力资源战略。保持企业员工的热情是创新文化能够延续的条件之一。
2. DT会计师事务所XX分所企业文化案例简述
（1）DT会计师事务所XX分所简介
DT会计师事务所是国际注册会计服务行业中的佼佼者，是一间国际大所。其提供的会计服务不仅包括传统意义上的财务报表审计、会计账目审阅、财务报表编制等，还包括大量的其它服务，如合并审计、破产服务、税务顾问、投资服务及管理咨询等。根据XX注册师协会提供的数据，其XX分所在XX注册会计服务市场上的2004年度总营业额排名第3。
（2）部门结构图
首席合伙人
审计部税务部内部客户服务部企业风险部
人力资源部行政部财务部IT部图3 DT会计师事务所XX分所部门结构图以上结构图是一个简略图，该会计师事务所XX分所截至2006年3月底的总人数为220人，其中审计部人数为115人，税务部为80人，内部客户服务部为20人，企业风险部为5人。
（3）企业文化的基本体系
核心价值观：
- 恪守诚信
- 卓越服务
- 同心协力
- 融贯东西
●企业精神：
诚实、守信和不断追求卓越的执着精神
●企业伦理道德：
- 为每一位客户的委托项目配置适当的专业人才及资源
- 以尊重、礼貌及公平的态度对待我们的同事
- 注重我们对周围环境带来的影响
●企业形象：
以专业人员的身份为客户提供达到高水平的专业标准的服务
（4）企业文化影响下的管理实践
①员工薪酬
该事务所以“级别＋能力”为依据制定员工的个性化薪酬，一般在同一职级的员工基本工资是相同的，但是因为其能力的不相一致，他们最终拿到的薪酬是不同的。
②清晰的员工职业生涯规划
在招聘的过程中，应聘者就已经能够十分清晰自己在进入该事务所后的职业生涯发展，例如一名审计部的员工从大学毕业后就进入了该事务所，那其职业生涯规划如图3：
如何加强企业文化建设修订版
如何加强企业文化建设 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
如何加强企业文化建设 在经济危机的背景和深化企业改革过程中，如何加强企业文化建设，提高企业整体素质从而提高企业竞争力，是摆在经济部门及工厂公司企业家面前一个不可忽视的问题。笔者试从下面三个方面浅谈在新形势下如何加强企业文化建设。 一、以人为本，提高企业职工整体素质 改革开放二十多年来企业文化建设的实践表明，企业文化建设是对企业职工进行思想政治教育，增强集体主义观念的重要途径和有效载体。加强企业文化建设说到底必须以人为本，充分调动广大职工的生产积极性和创造性，为企业带来良好的经济效益，以达到增强企业的凝聚力和向心力的目的。而企业的凝聚力则来源于对职工的关爱，企业文化建设的实质是以人为本，一切以人为出发点。企业如何尊重、关心、爱护、培养人才，事事处处体现企业对人才的重用，增强职工对企业的感情，树立起“厂兴我荣，厂衰我耻”的忧患意识，以及形成“企业有困难，职工来担负，职工有困难，企业来解决”的良好氛围，从而激发职工为企业发展而努力拼搏的积极性。 二、树立良好的企业形象，增强职工集体荣誉感 树立良好的企业形象有助于增强企业职工的集体荣誉感，良好的企业形象是一笔宝贵的无形资产，在今天，越来越多的企业意识到树立良好企业形象的重要性和必要性，他们想方设法，通过“内强素质，外树形象”，提高企业品牌知名度，增强市场竞争力。尤其是像供水供电、电讯等窗口服务单位，他们通过职业教育，提高服务质量，以维护企业信誉。众所周知，树立起良好的企业形象可以进一步激发职工对企业的依靠和热爱，提高职工的生产积极性和创造性。多年来，许多企业在树立企业良好形象时，
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得
员工高流动率分析及其企业文化改进探讨(DOC 21页)
员工高流动率分析及其企业文化改进探讨 ——以DT会计师事务所XX分所为例 管理学院工商管理专业（人力资源管理方向）吴旭云 学号：2002041154 【摘要】在全球知识经济高速运转的今天，企业的关注已经逐渐从资本控制转移到企业文化的建设，而员工流动率作为企业人力资源状态的评价标准之一，其比率的高低能够反映出企业文化的现状。本文开篇提出所要研究的问题后，阐述了现在企业理论界及实践界对员工高流动率、企业文化和员工高流动率企业的企业文化的研究及看法，以及笔者自己的观点，接着列举了本文在研究过程中所采用的研究方法及思路架构，然后探讨了员工高流动率的影响及原因，之后笔者分析了DT会计师事务所XX分所的案例，最后提出了员工高流动率企业的企业文化改进建议。 【关键词】员工; 流动率; 企业文化 【教师点评】该同学的选题符合本科毕业论文要求，并且具有一定的现实意义；其调研工作扎实，能够运用多种方法进行论文的研究，研究内容丰富并且充分，研究方法选择正确、科学，符合该选题的要求。论文论述过程中文字通顺、结构清晰、逻辑性强，能够充分体现题意所在，得出结论正确。达到毕业论文水平要求，论文也体现了作者一定的研究能力。
(点评教师：X军、教授) A Discussion on the Amelioration of Enterprise Culture and the Analysis of High Personnel Turnover Ratio ——take DT CPA firm Shenzhen branch as an example Wu Xuyun Human Resource Management, Dept.of Business Administration,College of Management Student Number：2002041154 Abstract: While global knowledge economy runs with high speed nowadays, the focus point of enterprises has changed from capital control to the construction of enterprise culture, and also, personnel turnover ration as the one evaluate standards of human resource status in enterprise, it can reflect the culture model status with its discretion. In the opening, the article brings the questions that will be researched in the article forward; after that, the article expounds the ex-researches of personnel turnover ration and enterprise culture in both theory and practice. Then the article specializes the researches methods and the frame in the article. At last, the article takes a Shenzhen CPA firm as an example to discusses the reason and effect of personnel turnover ration and
企业文化案例分析
企业文化案例分析 Last revision date: 13 December 2020.
着名的ＮＥＣ通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。 虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。本报记者采访了其中的4个成员。 多国部队 企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。 ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了13年时间的ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。” 事实的确如此，ＮＥＣ在3Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球3Ｇ终端的占有率达52％，网络设备的占有率也有41％，但是处于中国市场2．5Ｇ时代的ＮＥＣ显得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。 由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。 这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。” 对于这16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些着名的咨询公司都在分析研究我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。” 现身说法 ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任ＮＥＣ通讯（中国）公司总裁。 曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分谦虚了，如果他们有10只会说5。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让
员工流失率现状分析及其解决方案
员工流失率现状分析及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。 现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的
企业文化与提高员工素质
企业文化与提高员工素 质 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
一、企业文化1．什么是企业文化 所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。一般来说，对于企业文化的理解，应该把握以下几个要点。 （1）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。 （2）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上，是对企业的现实运行过程的反映。具体来讲，它就是企业的制度安排和企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成企业文化。 （3）企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化是真正地在约束企业员工的行为，真正地在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。 （4）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。企业文化不是一般的别的价值理念，而是作为企业本身自己的价值理念而存在的。企业文化虽然有时也可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他的有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念，所以人们把企业的价值理念，即企业文化，称之为企业的灵魂。 （5）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中责权利对称
性的管理理念，规范着员工的责权利的关系；企业文化中的共享共担理 念，规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。 2．企业文化在企业中的地位与作用 一般来说，企业文化的重要性，主要表现在以下几个方面。 （1）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，并且在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。 （2）企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用。 （3）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。虽然企业员工的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的约束，也就是员工的价值理念要体现企业制度的要求和企业经营战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，但是反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人是有思想的，人的价值理念支配人的选择及行为。 （4）企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，那么才能使企业最终充满活
员工流动率高的大原因及大应对策略
员工流动率高的5大原因及6大应对策略 时间:2015-07-20来源:华夏商学院?作者: 一位主管想要成功，必须建立一个作为核心的忠诚工作班底，他 们分担他对工作的考虑，提前向他提出警告，有敏锐的意识，并有能 力使他少犯错误。 企业的目标是吸引人才的磁力场，也是保住企业员工的强心剂。 管理者要不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望从 而使企业顺利成长。 大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题︰如何把人才留 在技术职位上，以便充分利用他累积的专业知识和公司已付出的投 资。 在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话， 它以各种方式渗透在企业的每一个角落。 如果员工工作情绪低落，管理者切莫掉以轻心，因为这种现象如 同传染病一般，能够很快地让整个部门或企业陷于瘫痪。 有不少管理者也知道激励员工的重要性，并采取了一些激励的措施。但效果却不明显，有时甚至事与愿违。 管理者在与员工沟通时，不能只说不听，这种单向式的沟通效果 是非常差的，你必须张大耳朵去倾听员工说什么，他们要什么。 找到员工流失的原因 管理者在选择优秀人才的同时，员工们同样也在「良禽择木而栖」。
由于管理经营理念、经营方式、企业文化等的不同，在考虑目前社会文化背景和员工个人道德素质的同时，企业作为主体，对员工的流失有着更多的责任。 1、高阶管理者的认识不足 很多管理者虽然强调以人为本，但从根本上就没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，不注重沟通，把员工视为达到目的的工具。这种观念是导致员工忠诚度下降的根本原因。 2、缺乏良好的企业文化及氛围 在一些企业中，不少员工之所以缺乏一种昂扬奋进的精神状态和美好的理想追求，有的甚至还缺乏基本的职业责任、职业纪律、职业技能和职业道德，有部分原因在于企业缺乏一种独特的文化魅力，也就是缺乏共同的、积极向上的价值观念。 3、选用人才不当 一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是仍然存在于企业中的现象。「亲」人的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。 4、薪酬指派模式落后 由于多种原因，公营企业相对于民营企业、外商公司，员工收入的差距要小得多，指派的模式也单一得多，甚至有的公营企业至今还存在着做多做少差不多、技术高低差不多的弊端。这是公营企业员工
企业文化人的素质
企业文化人的素质 企业文化人的素质 21世纪是知识经济时代，同样也是一个智力角逐的时代。人才 战略是企业实现基业长青的核心战略。企业家如何笼络急需的人才，打造一支适应未来全球化竞争的高素质团队，这就面临着企业将如 何建设优秀的企业文化。 当前，企业文化从业人员来源有三种：1、由企业行政管理人员 转化而来；2、由党政管理人员转化而来；3、由企划管理人员转化 而来。由于企业文化人员素质参差不齐，思想或多或少还局限于原 有的思想模式和管理模式，因此，有许多半吊子的企业文化人恶意 屠戮和糟践企业文化，给企业文化带来负面的影响，制约企业文化 建设与发展。从企业文化建设的长远发展来看，培养一支具有专业化、高素质的企业文化队伍，是满足新时期企业文化建设最迫切地 需要。 一、企业文化从业人员应该是企业中的“布道者”，具备象唐僧一样的“专”劲儿。 企业文化是什么？从汉语语言学角度理解，企业的企是“人”、“止”两部分组合，人为上，说明了人的因素是至高无上的因素， 企业是因为人而出现的。一切从人性化角度出发，企业是人获得利 益的载体。人下面的“止”，意在“止于至善”，“大学之道在明 明德，在亲民，在止于至善。”、“知止而后有定，定而后能静， 静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”这就告诉我们“止”与“得”的关系，同时也道出了做大企业的道理。 文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗， 敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度 和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，
并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定 社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。文化在中国 历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思 上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现 了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡 导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要 达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。 海尔作为我国企业文化建设的先行者，率先在企业文化建设上取得了丰硕的成果。作为海尔文化的“教父”——海尔总裁张瑞敏在 谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构 适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化， 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”他认为自己 在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”，“追求卓越、产业 报国”成为激扬一代海尔人精神源源不尽的推动力。在海尔员工对 企业文化有很高的认可度，自觉地执行海尔文化，创造了和正在创 造着属于海尔的奇迹。 为什么说企业文化人员应该是一名布道者呢？作为企业文化工作者，我们必须认识到企业文化的形成是企业发展到一定阶段的必然 产物。企业文化与企业发展相辅相成、密不可分。企业文化是一种“看不见的资源”，同土地、资本、设备、人员等有形资源有机结合，能为企业创造出新的价值。每一个企业都有其独特的“看不见 的资源”。丰田公司前任会长花井八郎说它“像空气一样重要，而 且像家风和国民性一样，是长年累月而形成的宝贵的文化遗产”。 企业文化——“看不见的资源”是企业之“道”，企业文化人员怎 样去把这种“看不见的资源”完整而清晰地推广下去，就应该对企 业文化有一种“专”劲儿去化“道”。 说到这里，我不禁想起了《西游记》中的唐僧。为了到西天取经，他历尽艰难险阻，从来没有放弃和气馁，正是唐僧这股“专”劲儿，始终怀着无比的虔诚，一心向“佛”，任何困难和诱惑都没有改变 自己的信念，所以最终经历八十一难，取得真经。
企业文化案例分析：中国企业文化战略论述
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是
人员流动情况分析报告doc
人员流动情况分析报告篇一：XX年度人员流动分析报告 XX年度XX公司人员流动分析报告 目录 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 1.2.2人员新进率 1.2.3人员流动率 二、公司总体人员流动分析 三、公司人员离职与司龄的分析 四、人员流动组织结构分析 4.1人员离职组织结构分析 4.2人员新进组织结构分析 五、员工流动背后的问题诊断 5.1招聘环节的问题
5.2公司管理者的问题 5.3工作设计或岗位设计的问题 5.4薪酬政策与奖罚政策的问题 5.5企业文化的问题 5.6用人、育人、留人的问题 六、尾声 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 通过对XX年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为XX年度的人力资源工作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 【定义】 离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册
人数的比例。其中离职人员包括辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。 【公式】 离职率=离职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 1.2.2人员新进率 【定义】 人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。
企业文化和提高员工素质综述
一、企业文化 1．什么是企业文化 所谓企业文化确实是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也确实是讲，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，确实是企业文化。一般来讲，关于企业文化的理解，应该把握以下几个要点。 （1）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。 （2）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上，是对企业的现实运行过程的反映。具体来讲，它确实是企业的制度安排和企业的战略选择在人的价值理
念上的反映。或者讲，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成企业文化。 （3）企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化是真正地在约束企业职员的行为，真正地在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。 （4）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。企业文化不是一般的不的价值理念，而是作为企业本身自己的价值理念而存在的。企业文化尽管有时也可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他的有关方面的价值理念的阻碍，然而就它的属性来看，它是属于企业的价值理念，因此人们把企业的价值理念，即企业文化，称之为企业的灵魂。 （5）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化对企业的行为以及职员行为起到特不行的规范作用。例如，企业文化中责权利对称性的治理理念，规范着职员的责权利的关系；企业文化中的共享共担理念，规范着企业与职员在风险承担及利益享受上的相互关系。2．企业文化在企业中的地位与作用
一般来讲，企业文化的重要性，要紧表现在以下几个方面。（1）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为职员的价 值理念，同时在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其职员的灵 魂。也确实是讲，企业文化实际上是指导企业及其职员的 一种价值理念，这种价值理念体现在每个职员的意识上， 因此最终就成为指导职员行为的一种思想，因而企业文化 最终作为企业的灵魂而存在。 （2）企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何 人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文 化作为每个企业职员的一种价值理念存在，因此就会对企 业职员的行为发生应有的作用。 （3）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。尽管企业职员的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的 约束，也确实是职员的价值理念要体现企业制度的要求和 企业经营战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业经 营战略的要求在职员价值理念上的反映，然而反过来，企
制造型企业员工流失率分析报告(完整版)
2010年员工流失率分析报告 一、调查分析的目的 1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。 2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。 3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。 二、员工离职信息分析 1、每月流失情况统计： 根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处 于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月（31人）和8月（27人），离职人数最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在7、8月份选择辞职，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰这样的情况。 2、各部门流失率统计： 各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部（15.9%）、总装车间（13.5%）、设备管理部（13%）、机加车间 17 20 31 25 11 10 21 27 22 18 21 16 102030401 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 离职人数（人） 公司每月离职人数
企业文化建设案例分析
中小企业文化建设11个案例及评论 看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。 束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。 无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。 停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。 对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。 企业文化就应该从小企业开始建设 小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
企业文化与员工素质 培训
培训内容：企业文化与员工素质 （培训时间1-1.5小时） 1. 企业的文化以及企业的实力与前景（企业简介） 2. 企业现阶段的的发展方向与既定计划 3. 企业所提供的平台和发展空间 4. 员工自身的发展与理想 5. 员工自身的素质要求与自身技能的掌握程度 6. 员工实现自我价值所需要的发展空间和实现平台 7. 企业为员工所提供的空间和平台 8. 企业为员工各方面的考虑和支持 9. 员工应该为企业提供自身价值和奉献的精神 10. 企业与员工如何达成双赢 一、企业的文化以及企业的实力与前景（企业简介） 美神购物中心始终贯彻“以人为本，诚信至上，锐意进取，永不止步”的企业精神，遵 循“消费者永远是对的”的服务理念，坚持“服从管理、守法经营、文明服务、信誉第一”的经营理念，实现了大跨步滚动发展。 1991年从租赁两节柜台开始艰苦创业。 1993年租赁7平方米化妆品柜台，奋力拼搏，实现了最初的原始积累。 1996年成立美神购物中心，租赁场地经营化妆品、服装、洗涤日化，开始了艰难的创业历程。 1999年租赁商场百货大楼1000平方米营业面积，扩大经营品类，增加服务项目，提升企业形象，企业逐步纳入健康发展轨道。 2000年租赁农发行底商1300平方米营业场地，形成综合经营百货零售单体店规模，实践了“锐意进取、永不止步”的企业精神。 2003年7月兴建了7000多平方米美神购物中心营业大楼，经营近万种商品，各项经济指标稳步增长，保持了良好的发展态势。
2006年11月建成集购物、娱乐、休闲、餐饮于一体的美神购物中心，逐步向现代化商业企业迈进，形成了参与激烈竞争的市场格局。 企业在快速发展的同时，获得各级领导和主管部门的肯定：被县委、县政府评为“个体私营百颗星”、县文明委授予“文明企业”、“诚信商店”；市消费者协会授予“消费者信得过单位”；市工商局授予“无假冒商品商店”、“无强买强卖单位”；市精神文明建设委员会评为“十佳示范店”；市物价局授予“物价信得过单位”、“明码实价示范店”；河北省工商局评为“三星级诚信市场”；县个私协党委评为“先进党支部”；团县委评为“优秀团支部”等多项荣誉称号。 董事长孟庆国2003年3月当选为县政协委员；2004年被承德市工商联评选为民营企业家理事。 总经理杨淑华连续几年被县委、县政府评为“十佳巾帼带头人”、“巾帼建功模范”，并当选为自治县第三届政协委员、第四、五届人大常委会委员、工商联副主席和私营企业副会长。 2、 企业现阶段的的发展方向与既定计划 忆往昔，峥嵘岁月；望未来，任重道远。 我们将以现代化商业企业的新思维、新理念创建全新的企业机制，全新的管理模式，全新的经营策略，全新的服务意识，全新的企业风貌，为提升消费者的生活质量和生活品位积极努力。 3、 企业所提供的平台和发展空间 美神建成集购物、娱乐、休闲、餐饮于一体的购物中心，实现以负一楼超市，一楼金银饰品、化妆品、高档烟酒、手机数码、钟表眼镜、药店、礼物用品，二楼男鞋女鞋、内衣、箱包、针织，三楼品牌女装女裤、男女毛衫、玛瑙，四楼品牌男装男裤、运动休闲服饰、运动器材，五楼儿童服装、儿童玩具、童鞋、孕婴用品、床品、红装、羽绒服为主打产品的一站式购物中心。品牌柜台百余个，提供了营销岗位600余个，以及财务部、招商部、行政部、人力资源部、业务部、企划部、售后服务部等多个职能部门提供的职能岗位百余个。被聘员工根据劳动合同有劳动、工作、学习、参加民主管理、获得政治荣誉和物质奖励的权利，有享有取得劳动报酬、休息休假的权利，有获得劳动安全卫生保护、接受职业技能培训的权利，有提出劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。员工通过工作不仅能为
人员流动率的分析及建议(1)
关于公司人员招聘困难及人员流失统计的原因分析及建议针对近期公司平台人员招聘困难，到岗率低的问题，现对1月份至5月份公司各部门需招聘的岗位应聘面试人员及离职人员进行统计分析， 人，入职率是14.5%，得出的结论：平台人员入职率低。 一、招聘数据分析： 公司截止4月底总人数为142 人，4月份、5月份没有进行普工招聘，普工通常在10-15个工作日能招聘到岗，但从1月1日起一直在招聘的平台员工，平均每个岗位面试人数达8个以上，有的1个岗位面试人数甚至达16个也没人到岗，现招到的平台员工有6个岗位，需求数量为18人，到岗位人数却只有7 人。
结论：平台人员入职率低通过上表，及人事与面试人员沟通得知，主要原因是我司平台人员薪资福利水平达不到相关岗位人员要求。另外因为招聘渠道单一，我司目前只有到辉煌人才市场招聘及智联网上招聘，满足普工的招聘需求是可以的，但高端人才（工艺工程师、项目经理）等岗位，很难筛选到合适人选。 二、对周边厂区平台人员薪资调查： 1、同行业薪资结构=日工资（基本工资+职称、技能补帖+学历补贴）×出勤天数+工龄工资+考核工资 2、我司现行薪资结构=固定日工资×出勤天数
三、了解何期是离期，新员工离职率高，警示思考 在《关于公司近期人员招聘困难及人员流失情况统计分析》表中，对离职人员在什么阶段最易离开公司进行了统计，以下是各个时间段的比例： 表3 人员的流失严重，不仅仅涉及到综管部，它跟公司的各个部分、各个环节都有着密切的联系。只有员工与公司处于互惠的情况，其个人的价值得到体现，公司才可以不浪费培养人才所需的费用，尽量留住人才。针对以上分析的数据得出：员工流失严重，提供一些建议，言论仅供参考。 四、相关建议： 1、关爱员工，解决工作和生活的困难。 尽量了解每位员工的特点，解决他们生活上和工作上的困难，多做员工的思想工作。 让新员工享受某些适当的待遇，可以体现公司对他们的关爱。 2、增加员工的福利。 很多员工反应去年辛苦工作一年公司团年饭也没有组织一下，平时也没有组织过集活动：建议公司增加员工福利如：增设立外宿补助、结
GE企业文化的案例分析
企管六君子案例分析 文化制胜 ——GE公司的企业文化分析和在当前金融 危机下的简单思考 队名：企管六君子 队长：07企业管理系丁一沛
队员：07企业管理系吕逸婧07企业管理系李汶展 07企业管理系李博 07企业管理系曹岚钦 07企业管理系董哲
目录 一、案例概述 (3) 二、案例分析 (4) 2.1 GE的企业文化 2.1.1 企业精神 (4) 2.1.2 企业价值观 (6) 2.1.3 企业道德 (7) 2.2 金融危机下的GE (9) 2.2.1 概况与分析 (9) 三、案例的解决对策 (10) 四、案例结论 (13)
一、案例概述 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成的。此后，公司规模日益壮大，不仅经营业绩和企业规模令世人瞩目，其经营管理模式也成为现代企业典范。这有赖于历任总裁对企业文化贯彻的重视。 GE首任总裁查尔斯?科芬（1892-1912）为通用创建了不断改革、适应发展的企业机制，使通用电气在111年中始终不断进取，蓬勃发展，成为美国惟一一家贯穿整整一个世纪的伟大公司。此后的历任总裁欧文?杨、查尔斯?威尔逊、拉尔夫?科迪纳（1950-1963）以及弗雷德?博尔奇（1963-1972）同样为公司企业文化的发展潜心探索，其中拉尔夫?科迪纳在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，同时极富创新地首创了首席执行官之职；弗雷德?博尔奇则很好地坚持了多元化的理念，同时在通用的萌芽期奠定了其信用基础，为企业道德打下深厚积淀。而雷吉?琼斯（1972-1981）上任后，则把科学管理理论的实践推倒了顶峰，而琼斯最为明知的决策则无疑是为GE选择了一名出众的接班人。 杰克?韦尔奇（1981-2001）更是为通用塑造了一个尤为优秀的企业文化。他在任的20年中，从未停止过变革，将一个历史悠久的工业帝国转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，潜力无穷的公司楷模。
人员流动分析报告
2011年度XX公司人员流动分析报告 目录 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 1.2.2人员新进率 1.2.3人员流动率 二、公司总体人员流动分析 三、公司人员离职与司龄的分析 四、人员流动组织结构分析 4.1人员离职组织结构分析 4.2人员新进组织结构分析 五、员工流动背后的问题诊断 5.1招聘环节的问题 5.2公司管理者的问题 5.3工作设计或岗位设计的问题 5.4薪酬政策与奖罚政策的问题 5.5企业文化的问题 5.6用人、育人、留人的问题 六、尾声
一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 通过对2011年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为2011年度的人力资源工作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 【定义】 离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册人数的比例。其中离职人员包括辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。 【公式】 离职率=离职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 1.2.2人员新进率 【定义】 人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。 【公式】 新进率=入职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 新进率是企业用以衡量企业内部人力资源活力的一个指标，在企业发展的不同阶段，应有适当的新进比率以优化内部人员整体素质。该指标往往与人力资源策略和离职率一起综合分析。 1.2.3人员流动率 【定义】 流动率是指统计周期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）与累计在册人数的比例。该指标是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】 流动率=（流入人数＋流出人数）/累计在册人数 【意义】 流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控