公司生产计划考核办法
诚远公司生产计划考核办法（试行）
第一章总则
第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。
第二章范围
第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。
第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。
第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。
第三章职责
第五条生产部负责生产计划考核。
（一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。
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（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。
第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。
（一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。
（二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。
（三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。
（四）各制造部
负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。
第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。
第四章考核原则
第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。
第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。
第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
和提高。
第十一条以产品交付为考核的导向，通过各部门协同完成生产计划，确保完成公司各项科研生产任务。
第十二条生产过程遵循“谁生产、谁管理、谁负责”，即从产品接收到入库全过程环节，落实管理责任。
第五章生产计划考核系数及权重设定
第十三条生产计划考核通过公司月交付计划和目标工时完成情况为输入，结合生产过程中的生产计划完成情况，在各相关部门月生产计划考核系数中充分体现。
第十四条公司月交付计划完成率JFy
公司月交付计划完成率，JFy=当月交付节点完成率×40%+当月工时完成率×30%+当月产值完成率×30%，由发展计划部制定月度交付计划、目标工时和目标产值并完成考核数据测算及报批确定。用于考核的月度交付计划，经与顾客协调同意后，可提前5天进行调整。
2016年内外部月度目标工时75000小时，其中内部目标工时45000小时，外部目标工时30000小时。
第十五条各部门月生产计划考核系数SK（i）
SK(i)：月生产计划考核系数（i=1～10，分别为i=1～11，分别为发展计划部、财务部、技术质量部、综合办公室、生产部、工艺部、检测部、制造一部、制造二部、制造三部），其中生产部的月生产计划考核系数取JFy值，其余部门由生产部制定月生
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产计划并完成考核数据测算及报批确定，具体按本办法进行。
第十六条考核依据
（一）生产任务单；
（二）交付计划；
（三）各类生产组织用计划；
（四）生产调度会决议；
（五）月计划例会决议；
（六）公司领导、生产部调度令。
第十七条各部门考核项目、权重及说明
（一）为有效关联生产相关各部门与产品交付，制造一部、制造二部、制造三部、检测部、工艺部、技术质量部设立部门指标考核项目，具体见附件1。
（二）各考核项目采用百分制，按各权重进行计算得分后累加；紧急插单项加减分项直接计入总得分。
（三）发展计划部、综合办公室、财务部扣分制考核，根据负面清单和其他部门考核建议扣分。
（四）生产计划考核负面清单见附件2。
第十八条公司半年/年度生产计划考核系数SP。
（一）SP(i)：公司半年/年度生产考核评价系数（i=1～10，分别为发展计划部、财务部、技术质量部、综合办公室、生产部、工艺部、检测部、制造一部、制造二部、制造三部），主要考核各部门围绕完成生产任务的专业工作支撑、配合、协助情况，其
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中生产部SP(5)由发展计划部考核确定，其余由生产部完成考核数据测算及报批确定。
（二）各部门半年/年度生产计划考核系数的确定：生产计划考核月平均值占比85%;各部门半年/年度生产协作满意度占比15%，各相关部门领导及计划调度参与互评，评价打分表见附件3。
第六章考核实施
第十九条生产计划完成情况，由各执行部门统计交生产部汇总，作为生产计划考核的依据。生产计划考核计算加减分的，需先与被考核部门进行通报核实，并签署完整，责任部门弄虚作假，直接扣除协作分值及加分项。
第二十条生产部建立日常生产组织相关计划考核台账，记录考核证据的情况，及时确认，做到有理有据。
第二十一条如被考核部门对生产计划考核结果有异议，可提出并与生产部协商一致；否则，提请主管生产的领导裁决。最终结果反馈相应部门。
第二十二条生产计划考核用报表必须于每月3日前交生产部，生产部必须于每月8日前将经批准的考核结果提交发展计划部。逾期的，执考部门可考核2-10分。
第七章附则
第二十三条本办法由生产部负责修改及解释。
第二十四条本办法经批准后，自颁布之日起生效。
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附件1：生产计划考核标准
附件2：生产计划考核负面清单
附件3：部门半年/年度生产协作满意度调查表
湖南航天诚远精密机械有限公司
2016年5月25日
诚远公司综合办公室2016年5月25日印发校对：曾强明共印19份
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附件1
各部门生产计划考核明细
部门权重考核内容考核标准数据来源统计频率
制造一部
制造二部
制造三部生产部外协组45% 计划完成率★
依据部门月度内周计划完成率计算（取周计划完成平均值）。
周计划完成率得分=周计划节点完成数÷周计划节点应完成数×0.45。
生产部计划调度
统计
月度25% 工时完成率
生产部外协组取30000小时；各制造部依据公司2016年度中层干部量化考核人
均工时指标值×公司月度目标工时修正系数（1.06）×人数；修正后制造一部
368.93/人；制造二部438.5/人；制造三部394.5/人。（因人员公休出勤，业
务不足等原因可调整）
工时完成率得分=部门月度过检工时数÷部门月度目标工时基数×0.25。
检测部统计完工
（过检）工时
月度30% 关联协作
依据各部门协作关联，取其它三部门计划完成率平均值为得分基数，再根据生
产计划考核负面清单扣分。
关联协作得分=[（其它三部门完成率之和）÷3×100%-负面清单扣分]×0.3。
生产部月度生产
总结统计
月度±5 紧急插单项每提前半天加0.1分；每延迟半天减-0.1分；月度取正负之和。
生产部计划调度
统计
月度
检测部45%
工序检及时完
成率★
依据各制造部及外协提出的检验日工作要求完成情况进行汇总统计计算，取月
度平均数。
工序检及时完成率得分=（应完成检工序数量（汇总）-未及时完成检工序数量
（汇总））÷应完成检工序数量（汇总）×0.45
各制造部统计数
据
月度20%
成检及时完成
率
依据生产部周计划完成情况进行统计计算。
成检及时完成率得分=及时完成成检数量÷应完成成检数量×0.2
生产部计划调度
统计
月度35% 关联协作
依据各部门协作关联，取其它四生产部门计划完成率平均值为得分基数，再根
据生产计划考核负面清单扣分。
生产部月度生产
总结统计
月度
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部门权重考核内容考核标准数据来源统计频率
关联协作得分=[（其它四部门完成率之和）÷3×100%-负面清单扣分]×0.3。
±5 紧急插单项每提前半天加0.1分；每延迟半天减0.1分；月度取正负之和。生产部计划调度
统计
月度
工艺部40% 工艺准备★
依据发展计划部、生产部策划要求及时完成情况进行计算。
工艺准备得分=及时完成工号数÷应完成工号数×0.4。
生产部月度生产
总结统计
月度30% 技术支持
依据生产部策划、各部门提出工艺技术支持需求完成情况及不合格品审理及时
性统计。
技术支持得分=及时支持数÷应支持数×0.3。
生产部月度生产
总结统计
月度30% 关联协作
依据各部门协作关联，取其它四生产部门计划完成率平均值为得分基数，再根
据生产计划考核负面清单扣分。
关联协作得分=[（其它四部门完成率之和）÷3×100%-负面清单扣分] ×0.3。
生产部月度生产
总结统计
月度±5 紧急插单项每提前半天加0.1分；每延迟半天减0.1分；月度取正负之和。
生产部计划调度
统计
月度
技术质量部30% 技术资料准备
依据发展计划部、生产部策划要求及时完成率进行计算；
技术资料准备得分=及时完成工号数÷应完成工号数×0.3。
生产部月度生产
总结统计
月度40%
不合格品审理
★
不合格品处理及时性（简单问题1小时内；二级审理问题2小时内；与客户沟通
及其他问题4小时内明确答复；）
不合格品审理得分=及时审理数÷审理基数×0.4
生产部月度生产
总结统计
月度30% 关联协作
依据各部门协作关联，取其它四部门计划完成率平均值为得分基数，再根据生
产计划考核负面清单扣分。
关联协作得分=[（其它四部门完成率之和）÷3×100%-负面清单扣分] ×0.3。
生产部月度生产
总结统计
月度
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部门权重考核内容考核标准数据来源统计频率
±5 紧急插单项每提前1天加0.1分；每延迟1天减0.1分；月度取正负之和。生产部计划调度
统计
月度
附件2
生产计划考核负面清单
序号项目考核内容责任部门备注
1 生产准备因客户需求信息及所供件信息传递不及时、不准确，造成生产组织延误或工作
安排反复的，扣2-5分/次。
发展计划部
工艺策划不到位，未合理安排进行生产准备的；工艺文件出现不正确、不完整、
不统一而影响生产计划进行的，扣2-5分/次。
工艺部
质量策划不到位，导致质量问题影响生产计划完成的，扣2分/次；影响产品交
付的，扣5分/次。
技术质量部、生产
部
生产策划不到位，未合理进行计划安排，导致生产计划执行时需调整的，扣2
分/次；影响产品交付的，扣5分/次。因生产组织相关计划编制、下发不及时
或落实不到位影响生产计划完成或造成插单的，责任人或部门扣3-5分/次。
生产部计划调度
组
2 生产实施出现拒绝接受任务（包括临时插单的紧急任务）的行为，响应不及时导致任务
不能按期交付的，扣10分/次。
各相关部门
资源冲突、出现瓶颈时各制造部不听指挥调度、不按计划组织生产的、生产组
织明显安排不合理的，扣5分/次。
各制造部
未按生产计划要求及时进行申购、采购、下料等工作，导致生产计划延期的扣
5分/次。
物资、采购、下料
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序号项目考核内容责任部门备注设备保养、维修不及时或维修质量不佳导致生产计划延期的扣5分/次。生产部设备组
外协组生产计划实施滞后，过程监管不到位,外协安排不合理，扣2分/次；导
致产品交付延期的，扣5分/次。
生产部外协组
检测部未做检验计划，检验资源调派不合理，导致计划交付产品出现停滞，扣
2分/次；导致产品交付延期的，扣5分/次。
检测部
紧急任务出、入库不及时，导致生产计划执行受阻、停滞的，扣2分/次；导致产品交付延期的，扣5分/次各制造部、外协组、计划调度组、库房
3 生产反馈各制造部、工艺部及外协组在生产过程出现影响生产的问题时，未及时协调解
决并上报生产部；对因协调不及时及措施不力影响计划任务完成的，扣3分/次；
未及时反映问题而影响问题解决耽误计划任务完成的，扣5分/次；完不成计划
任务，对存在问题既不上报又不及时处理而影响计划任务的，扣10分/次。
各制造部、工艺
部、外协组、技术
质量部
检测部及时反馈入厂检产品检测及不合格品闭环信息，反馈不及时导致影响交
付的，扣3分/次；
检测部、
技术质量部不及时反馈传递不合格品审理情况，扣2分/次；导致产品交付延期
的，扣5分/次。
技术质量部
各制造部不按期上报生产作业计划的，扣2分/次；制造部不按期上报当日计划
完成情况的，扣2分/次。（节假日及特殊情况除外情况）
各制造部、外协组
4 生产异常处理产品报废不及时办理废补手续的，扣2分/次；导致影响交付的，扣5分/次各制造部、外协
产品部分待处理，不及时进行分批处理，扣2分/次；导致影响交付的，扣5分/
次。
各制造部、外协、
计划调度组
对生产过程出现技术、工艺、工装等问题处理不及时处理或反馈的，扣2分/次；
影响生产计划完成的，扣5分/次。
工艺部
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序号项目考核内容责任部门备注
出现质量问题，责任部门不积极配合返工返修的，扣2分/次；导致产品延期交
付，扣5分/次。
各相关部门
对其他部门提出的执行生产计划相关问题不及时处理或处理时态度较差，引起
部门抱怨的，扣2分/次；导致生产任务延误，扣5分/次。
各相关部门
5 其它低层次、重复性、人为责任问题重复发生，扣技术质量部2分，导致产品交付
延期的扣技术质量部5分。
技术质量部
包装未按工艺文件或包装作业指导书要求的，发货过程中因操作不当，出现产
品磕碰划伤等，造成驻京办质量信息反馈的，每次扣1-3分/次。
发展计划部
对计划考核管理不严格，落实不到位，对出现影响计划任务完成及完不成计划
任务放任不管的，给予计划调度或相关制造部扣1-3分/次。考核失真扣5-10分
/起。
各相关部门、计划
调度
生产图纸丢失，耽误生产扣3分/起；随批卡丢失，耽误生产扣5分/张；零件丢
失，耽误生产扣5-10分/起。
各相关部门
因人力保障、资金保障、顾客协调等业务部门履职不到位，扣2分/次，影响交
付的，扣3-10分/起。
财务、综合办公
室、发展计划部等生产过程中出现以上未考虑到的其它影响产品交付的情况视情节扣2-10分/
起。
各相关部门
6 主体责任影响交付的考核，计划实施主体部门承担20%管理责任，相应责任部门承担80%
责任。
各相关部门
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附件3
部门半年/年度生产协作满意度调查表考评部门/人：考评日期：
考核标准
单项
总分被评价部门
序号评核项目评核内容
优秀
17-20
良好
13-16
一般
12-15
差
0-11
1 协作
态度
与其他各部门间协调充分，态度公开坦诚，服务意识良好，对其
他业务部门工作支持有力。
2 协作
质量
工作认真负责，积极主动，务实高效，及时并高质量完成职责范
围内的职能管理工作，工作流程合理、通畅和高效。
3 工作
效率
经常提前完成工作，能根据需要主动调整、加快进度，能主动在
规则范围内改进方法以提高效率。
4 工作
流程
每项工作的组织落实都非常科学、合理、有序，流程通畅、高效。
工作衔接紧密，职责明确，无三不管灰色工作区域。
5 沟通
效果
与其它部门间沟通顺畅，协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，
爱护团体，常主动帮助其他部门。
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注：1、考评人员根据被评核部门日常工作表现，进行考评，按“优秀”、“良好”、“一般”、“差”4个等级。
2、共5项考评项目，每项20分，共计100分。得分：
备注：
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公司生产计划考核办法
诚远公司生产计划考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。 第二章范围 第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。 第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。 第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。 第三章职责 第五条生产部负责生产计划考核。 （一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —
（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。 第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。 （一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。 （二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。 （三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。 （四）各制造部 负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。 第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。 第四章考核原则 第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。 第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。 第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
生产计划管理考核办法
生产计划管理考核办法 为了规范生产计划管理，提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考核职责，增强员工和生产管理人员的计划管理意识，强化计划管理的严肃性，实现交货及时、库存资金占用最低、无过量生产积压的目的，特制订本办法。 一、计划编制 1、业务部根据各主机厂的订货计划、已签订的订单合同，编制需求计划，明确各订单的需求数量、交货期、批次及批量、订货厂家或订单号、技术要求等，随时传递到制造部、技术部、质量部;对于批量大、交货时间短以及新产品订单，要组织生产、技术部门评审，确认满足交货要求后，再接受订单，下发需求计划。 2、技术部根据订单产品的图纸、技术协议等要求，制订技术文件转化及工艺文件编制计划，将任务具体落实到每个人。 3、生产制造部根据各订单的交货期和实际生产能力，按照均衡生产原则，编制生产计划，经审批后下发各车间。 4、各生产车间对制造部下发的生产计划进行细分，明确到每个班组或岗位和每一天的工作量，确保计划分解落实。 二、计划实施 1、技术、工艺人员根据个人承担的技术任务和完成时间要求，结合公司的设备、人员、工艺装备等资源现状，编制合适的生产工艺文件；需要制作工装的，要绘制工艺装备图纸，经生产、质量部门会签后下发制造部、质量部和各生产车间实施；对于试制产品或工艺更改的，技术、工艺人员要跟踪生产过程，及时发现技术设计及工艺文件存在的问题并予以更改，保证生产顺利进行。 2、制造部根据工艺装备制造图纸，及时编制、下发工装制造计划，安排车间进行工装
制作。工装制作所需要的所有零部件都要按照图纸进行检测，保证符合图纸要求；工装制作完成后，要依据图纸进行检测符合要求后，再通过首件验证。 3、各生产车间根据生产计划要求做好图纸、工艺文件、设备、量检具、工装夹具、工具、吊具等生产准备，安排具备岗位能力的人员进行生产；生产过程要严格按照工艺文件要求的工艺参数、作业顺序等进行，依据图纸做好自检和互检，完工产品及时报检，做到不合格件不接收、不使用、不流入下道工序；同时严格执行首件检验、过程控制；确保按时、保质、保量完成计划任务。 4、生产制造部要随时跟踪各生产车间的计划进度，做好各车间之间的协调，避免因检验、转序、信息沟通不及时造成的窝工、停工，随时协调技术、质量、设备、采购等部门及时处理生产过程出现的各类问题，确保计划按时完成。 5、质量部门要做好过程控制，及时发现并协调解决生产过程存在的质量隐患或质量事故，及时检验完工产品，做好检验标识，确保过程受控、检验及时，避免批量事故和因质量问题影响计划任务完成。 6、工件转序人员要在做好及时转序的同时，做好转运过程的产品防护，避免磕碰划伤和转运不及时影响生产进度。 7、制造部计划员每天落实计划完成情况，对出现异常情况影响计划完成的，要及时上报公司领导，由公司领导组织解决。 三、计划考核 1、各生产车间要严格按照计划组织生产，既要保证计划完成，又要控制超计划和无计划生产。车间主任要将当天的完工并检验合格的产品按照品名、工作令号或图号、数量等进行统计汇总，填报《日生产计划完成报表》，于次日上班一小时内报制造部。对填报不准确、上报不及时的，每次给予责任人20元处罚；对弄虚作假、瞒报虚报的，每次给予50元处
生产计划管理制度 ()
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
短期生产计划管理制度(制度范本、DOC格式).DOC
短期生产计划管理制度（制度范本、DOC格 式）.DOC 形式通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。第三条季度生产计划管理 1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。 2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。 3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。 4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。 5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。 6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大
生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。7但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。签发人责任人签名制度名短期生产计划管理制度电子文件编码GLZD136页码3-2第四条月度生产计划管理1月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。 2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。 3、第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。 4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。5要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。第五条旬(周)生产计划管理1由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。2通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既
生产计划管理办法
年度生产计划管理办法 第一章总则 第一条为保证全公司生产持续健康发展,全面加强生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规，结合我公司实际情况特制定本办法。 第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。 第三条生产计划管理工作：全公司建立二级计划网络，公司由生产技术部、企业管理部、地测部和设备管理中心负责，各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和产量、进尺（剥离）计划，企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等，地测部（测量部）负责商煤、计划（包括供煤方案、地质预报等），设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。 第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策，以效益为中心，以市场为导向，从全公司生产技术条件和员工经济利益出发，借鉴国内外先进经验，依靠科技进步和科学管理，整体考虑企业煤炭生产，全面综合进行投入产出总平衡，以谋求企业获得最佳的经济效果。 第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是： 一、严肃性。计划一经批准下达，必须严格遵照执行。 二、科学性。计划要符合客观实际，瞻前顾后，留有余地。 三、先进性。依据企业长远发展目标，赶超先进水平，积极高效。 四、规范性。计划任务和指标计算符合煤炭行业技术经济政策法规和计算办法。 第六条煤炭生产计划与各专业计划的关系
食品公司生产管理制度
食品公司生产管理制度 食品公司生产管理制度 一、目的 为建立健全生产计划管理体制，理顺生产计划的执行程序，提高计划执行率，确保生产任务的按时完成，特制定本管理制度。 二、适用范围 本办法适用于公司生产系统及为生产服务的相关单位。 三、职责 (一)、营销公司、外贸部负责市场需求计划的提报。 (二)、计划部负责公司生产任务的编制、下达(在接到市场需求计划后，必须在10小时内汇总编制各车间生产计划通知单)，检查、监督、落实计划执行情况。负责各生产任务执行单位的考核及作息汇总落实。 (三)、生产部负责公司各生产任务计划的组织、协调、调度、调整、控制工作。负责各生产类资源的平衡，计划可执行性信息的收集、分析、反馈和调整。 (四)、各车间根据公司下达的生产任务通知单，负责制定各日时区生产任务及其他各日时区生产任务计划，并组织实施。 (五)、外贸部： 1、负责客供面料、辅料进厂计划的跟踪落实、确定、反馈。 2、在接到客户确认信息后，必须在8小时以内编制提报自备料等备料通知单，并跟踪落实备料情况。(外贸部提供样卡必须准确，由部门经理签字确认后方可生效。)备料通知单要有工艺图示、样卡、板号(样品)以及面、辅料幅宽，若无板号、无图示，应说明同哪个款。 3、客户中途更改工艺或更改辅料，外贸部必须及时将更改资料提报给计划部、供应部、技术部、辅料库。 4、根据客户提供的产量配比，编制提报生产任务通知单及相关工艺技术资料。生产任务通知单必须标明面、辅料库存情况和到厂时间(约数也行)以及客供面料单耗。 (六)、车间生产计划管理职责 1、根据制定日时区生产任务，分解各工序日时区生产任务，并组织落实、执行。 2、负责每日生产任务完成情况报计划部。并对本车间生产任务情况进行落实、考核。 3、负责对上道工序满足其本车间生产任务的执行情况，进行落实、考核。 4、负责各生产任务完成后的分析及面、辅料的出(退)库手续(清完计划后必须在两天内写出计划分析报核算部)。 5、缝制车间必须按日时区生产计划，将产品均匀转下道工序。 6、负责各种用料情况的反馈，若因更改工艺或一些特殊情况造成用料单耗的变更，应及时填写用料单耗调整单，由技术部通知外贸部，供应部签字后交计划部，防止阻碍生产进行的现象发生。 (七)、供应部计划管理职责 1、根据计划部下达的面料计划通知单和营销公司下达的团定、零活面料采购计划，结合各面、辅料库存情况，必须在10小时内提报面、辅料采购计划，按期保质保量的组织采购到位。 2、并对面、辅料采购计划完成信息，以工作联系单的及时反馈各相关部门。 (八)、库管员计划管理职责 1、根据计划部下达的生产任务通知单和各车间制定的日时区生产任务计划，组织清点落实各面、辅料，并对库存不足的面辅料，编制采购计划报供应部组织采购。
abc短期生产计划管理制度
第一条目的 市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产 任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适 应市场的变化，赢得竞争优势。 第二条形式 通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬 （周） 生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的 连续性，又有各自的特点。 第三条季度生产计划管理 1.季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导 企业全年生产经营活动的纲领。 2.企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度 滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。 3.在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是 单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象 的。 4.只有当市 场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全
年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季
第四条月度生产计划管理 1月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。 2.第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵 活处理用户的临时急需，以满足市场需要。 3.第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。 4.由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作， 加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。 5 要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量， 压缩中间在制品，适当地保持一一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵 活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。 第五条旬（周）生产计划管理 1由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计戈叽 2 通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生 产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有
生产计划管理规定与考核办法
生产计划管理规定与考 核办法 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
生产计划管理制度与考核办法 1、目的 为了提高生产效率，实现准时化生产，订单交期得到有效的执行，生产过程得到有交的控制，确保公司得到客户的认可，提升公司的竞价能力，特制定以下制度。 2、职责 2.1 营销部 A、负责生产订单信息表的下达，负责当月销售计划的达成。 B、负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2 计划部 A、负责生产年度计划、月计划、周计划编制、报批和下达、跟进。 B、负责产销两端目标达成督促与考核。及生产原因未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 C、负责定期组织产销协调会和订单产前评审会。 D、负责生产计划的组织实施及过程控制。 E、负责年、月、周、日生产数据统计及报出。 F、负责各部门的沟通与协调。 2.3 生产部 A、负责根据生产月计划、周计划按时组织生产，并及时向计划部反馈计划完成情况。 B、负责在规定时间内向计划部报送日产量报表；订单交期节点控制表。 C、负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合整改。
2.4 技术部 A、负责在规定时间内完成订单产品图纸的制作、解释、相关工艺文件及作业指导书的编制（绘制）。 B、负责为生产部提供必要的技术信息和现场指导支持。 C、负责在规定时间内完成订单产品申购单的编制。 3生产计划的编制、审批及发放 3.1年度计划、月计划 根据公司领导决策的下一年度的年度总目标，计划部对总目标进行分析，并制定出下一年度的年度计划，分摊到12个月，制定出月计划；月计划在每月25日前根据市场实际情况适当与生产部实际产能，调高或调低当月的月计划，经主管副总审批后于每月25日下发执行。 3.2 周生产计划 每周六由生产部根据月度生产计划为指导，结合营销部短期需求和实际生产状况，下达下一周的生产周计划。于每周六完成，经主管副总审批后于下发执行。 3.3订单生产节点控制计划表 每个新订单下达生产部3天内必需把生产计划节点控制表上交计划部，由计划部根据节点表的时间节点回复客户订单交期。 3.4材料计划 A、常规产品材料申购单由技术部接到订单信息表2天内给到物控部；特殊产品，异常因素等的时间与计划部沟通达成时间为准。
公司生产计划管理制度
公司生产计划管理制度 审核人： 编制人： 制定日期：年月日
第一章总则 第一条为保证XX公司（以下简称“公司”）生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。 第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。 第二章工作职责 第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。 第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。 第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。 第七条市场部负责编制销售计划、接受客户合同及履行合同等相关工作。 第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。 第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计
划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。 第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。 第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品（库存商品）的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。 第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。 第三章生产计划管理 第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。 市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。 第十五条市场部应经常保持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。 第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。
公司绩效考核办法细则
绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.定量考核： 部门经理：部门重点工作（总经理安排的工作；每月会议确定的各部门重点工作；每月考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 2.定性考核： 部门下属公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则、违纪等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 （2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30% （3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 （4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 （5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
建筑工程有限公司生产计划管理制度
生产计划管理制度 第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。 第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。 第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装潢和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报分公司。 第六条项目经理(或生产经理)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。
第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和50元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以50元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。 第八条项目预算员须在每月25日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。 第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 第十条人员计划发生变化，变动人数在30人以内或分公司能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10天向分公司主管部门提出申请；若变动人数超过30人或分公司已无法协调解决，属重大人员调动，项目部须提前一个月提出申请，由主管部门负责、分公司经理、生产经理和生产管理部评审决定内部调动还是对外分包。 第十一条机械料具计划变动，提前向机具管理服务中心申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。 第十二条土建子公司生产管理部统计科对项目每月施工计划完成情况进行分析，完成计划80％以下或130％以上的对该项目罚款5000元；完成80一90％或120—130％，
生产计划管理制度77398
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划
4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批； b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e)备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1天内回复业务员生产完成交期； b)订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c)订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成
生产车间考核办法
丹东海川农化有限公司生产车间生产计划 完成情况考核办法 为确保公司生产连续运行，顺利实现公司年度生产目标，特制订本考核办法，具体内容如下 一.考核目的 确保公司生产连续运行，确保生产任务顺利完成。 二.考核范围 丹东明珠特种树脂有限公司、丹东市农药总厂各生产车间 三.考核方法 1.生产计划下发 生产技术部会根据公司销售计划及需要每月下发生产计划，生产计划所包含的时间与生产车间起止结账日期相一致，计划中详细说明每月需完成品种、规格、数量等相关信息。下发后，各车间领导要认真阅读，对生产计划有疑义的，可在计划下发三日内向生产技术部反馈，协调。如无反馈，则视为各车间默认生产计划有效，则按照下发生产计划执行。 2.变更生产计划、临时生产计划 如生产过程中，需要对生产品种、规格、数量等做出变更，生产技术部将以《变更生产计划》形式申请，审核后下发到各车间，各车间方可按照变更后的计划执行。销售急需的计划外产品，生产技术部可根据实际情况制定《临时生产计划》。除生产系统外，任何部门和
个人无权向车间发出生产指令。如有特殊情况需求，需总经理批准，报送至生产技术部备案。 3.生产计划执行 各车间要严格按照生产计划执行，车间不得无理由擅自停产、降低产量，如生产时遇到因安全隐患、设备故障、原料、工艺或其他一些因素影响，确实需要停产或降低产量时，需要向相关部门及生产技术部报批，相关部门及生产技术部需现场考核认定、签字认可。紧急情况确实需要停产时，车间当以安全、质量要素为前提自行采取措施，可以事后进行补办停产手续。如遇不可抗拒因素，如停水、停电、自然灾害等因素造成停产、减产，造成的产量影响将不计入生产计划考核.4.产量统计 生产车间每日上午将本车间产量情况报到生产技术部，遇周末、节假日可在假期结束后上班第一天上报节日期间产量。生产技术部统计各车间日产、月产、总产上报至公司领导。 5.产量考核 生产技术部每月按照生产计划的数量及各车间实际完成产量对比进行考核。如车间当月完成两种以上计划产品，将按照计划下发数量分别进行考核，取平均值。考核结果完成每月生产计划产量95%以上的，当视为完成本月生产计划。对于车间实际产量完成未达到生产计划95%的，将从车间当月奖金扣除500元奖金。两个月以上未能完成生产计划95%的车间，从第三个月开始将加倍处罚。如因特殊情况月开工率未达到50%的月份，将不进行考核。
生产交期考核暂行办法
一、目的： 为了规范订单计划管理，提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考核职责，强化计划管理的严肃性，实现准时化生产,确保市场需要得到有效的确认,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足，特制订本办法。 二、范围： 适用于销售、采购及整个生产系统的订单交期管控作业。 三、职责： 1、订单中心：负责订单评审、下发、生产排程和周计划下达、订单交期的跟进； 2、生产负责人：负 责各车间的工作安排和调度、进度跟踪、生产数据呈报； 3、技术部：负责制作相关技术图纸、文件； 4、采购部：负责采购生产性和非生产性物料、物料采购进度跟催与回复、供应商评估； 5、车间主任：车间生产安排和进度控制、生产数据统计和呈报。 一、运作方式： 1、订单中心接单时段：每天上午8：00~16:00；期间如遇特别紧急的订单，需经运营总监名确认后特 办； 2、订单中心接单实行单一窗口对接，接到后再16：30组织采购部/仓库进行订单评审，同时将评审没 有问题订单根据工段完成订单情况录入次日《生产计划表》； 3、技术部接到订单后需及时制作《材料清单》，常规产品需在一个工作日内完成，新产品或嫁接产品 需在两至三个工作日内完成，活动看台需在七个工作日内完成，以便生计中心计划订单所需的物料，确保充足的材料采购前置期；务必在订单生产排程投产前两天完成相关技术图纸和其它文件（如项目单、标准件明细表、装箱清单），同时分发相关单位； 4、生计中心接到技术部的《物料清单》核算物料需求并于一个工作日内填写《采购申请单》交采购部 当面签回，采购如发现交期不合适，可当即提出修正；
5、采购接到《采购申请单》后需于一个工作日内执行采购作业，向相应供应商询价、比价、议价和下 订购单并及时跟踪物料进度，务必确保物料在《采购申请单》要求的交期前回厂；如遇不可抗因素导致采购交期不能达成，需提前三天回复生计中心以便调整生产计划； 6、生计各工段负责人将安排《生产周计划》于每周五早晨9：00前分发至厂长，厂长协同所属车间主 任进行交期评估（产能和负荷没有明确数据支持的情况下由各车间主任依据经验值进行估算）并于每周五下午17：00的生产订单会议中回复准确交期； 7、生计中心根据生产订单会议中交期回复的状况进行重新排程并于周六销售会议中予以通报； 8、车间接到调整后的《生产周计划》后将周计划生产任务进行工作分解，在车间看板上详细记录，并 通知相关班组积极准备和安排生产； 9、车间主任每天需对当日生产进度和完成状况进行跟踪和掌握，如出现偏差或异常状况则需半小时内 进行纠偏或调整并及时报告厂长； 10、车间主任需于每天上午9：30前交前一天的《生产日报》，《半成品转序》或《成品入库报表》至 厂长； 11、厂长根据相关报表进行汇总于当天上午下班前交生计中心以便掌握前一天的生产状况；如因其它 不可抗因素导致生产不能投产或延误，需于第一时间（一小时内）书面通知生计中心，生计中心需在半个工作日内填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 12、生计中心需每天不定期对生产完工情况进行跟踪和核实，每周末进行汇总和统计交期达成状况； 13、紧急插单（订单交期在十天以内的）需经销售总监和生产副总双人签核后方可接收，同时调整生 产计划，对于无法完成的订单需填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 14、生计中心以生产订单数和实际准时完成订单数统计各分厂周生产交期达成率呈报副总，于下周一 早会进行全厂通报。 二、考核办法： 1、月度各项事务准时完成率达到90%以上者，奖励团队人民币100~300元，具体额度由生产运营
生产计划管理制度
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划管理制度(2016)
为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 2.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 3.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合
生产计划考核办法
不连沟煤矿2014年生产计划 考核办法 签发＿＿＿＿＿ 根据内蒙古蒙泰不连沟煤业有限责任公司关于2014年原煤1600万吨的生产任务以及下达考核指标，结合我矿实际情况，特制定2014年生产计划考核办法： 该考核办法在全矿完成公司下达的月度产量、进尺考核指标的前提下执行。 一、产量考核 1、各综采队每月按矿内下发的月度计划组织生产，若完成本队当月计划生产任务，不奖不罚。 2、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成本队当月计划生产任务的1%-5%，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.05元/吨计算。 3、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成当月计划生产任务的6%-10%，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.1元/吨计算。（其中超额1%-5%的产量奖励标准按0.05元/吨计算，5%-6%之间按3条执行） 4、若全矿完成当月产量任务，各综采队超额完成当月计划生产任务的10%以上，奖励超额完成任务的综采队，超额部分按0.15元/吨计算。（其中超额1%-5%的产量奖励标准按0.05元/吨计算，超
额6%-10%的产量奖励标准按0.1元/吨计算） 5、若全矿未完成当月产量任务，其中一个综采队完成本队当月生产任务，另一个队未完成本队当月生产任务，完成本队当月生产任务的综采队不予奖励，未完成本队当月生产任务的综采队给予罚款，罚款标准按 6、 7、8条执行。 6、若综采队亏欠当月计划生产任务的1%-5%，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.1元/吨计算。 7、若综采队亏欠当月计划生产任务的6%-10%，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.15元/吨计算。（其中亏欠1%-5%的产量处罚标准按0.1元/吨计算，5%-6%之间按7条执行）。 8、若综采队亏欠当月计划生产任务的10%以上，罚亏欠生产任务的综采队，亏欠部分按0.2元/吨计算。（其中亏欠1%-5%的产量处罚标准按0.1元/吨计算，亏欠6%-10%的产量处罚标准按0.15元/吨计算）。 二、掘进进尺考核（包括连采队、外委施工队） 1、若全矿完成当月产量、进尺任务，各连采队完成当月本队计划掘进进尺，不奖不罚。 2、若全矿完成当月产量、进尺任务且连采队掘进进尺超过380米，奖励超额完成任务的连采队，超额在1-20m范围内，超额部分奖励300元/米。 3、若全矿完成当月产量、进尺任务且连采队掘进进尺超过380米，奖励超额完成任务的连采队，超额在20-40m范围内，超额部分
生产考核办法
生产部管理制度与考核办法 （一）、职权 1.受总经理委托，行使对生产的组织指挥权。 2.主持生产部日常工作。对生产部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力；对车间主任的行政指挥有监督、否决的权力；有向车间主任下达人员调整、生产任务调整、作息时间调整、设备设施调整指令的权力；有对生产部员工奖惩建议的权力；有召集生产调度会（包括生产准备会议）的权力与义务。 （二）、职责 1.制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 2.根据经营部、出口部排产单，组织落实各项生产准备工作，审批下达周生产作业排产计划和日调度命令（工票），并监控生产运行过程，保证按质按量按期交货。 3.直接管理班长以上生产管理骨干，关心他们的生活，指导教练他们的工作，培养一支认同公司理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产管理队伍。 4.采用各种形式推行公司文化，提高员工综合素质，调动员工生产积极性，提高员工质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数员工跟上公司发展步伐，与公司同步成长。 5.组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理和全员质量管理。 6.主持制（修）订劳动定额计件工资单价标准报批稿。
7.主持生产部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 8.审核每月生产统计报表并督促按时报送。 9.协助人事部做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助出口部做好合同评审工作；协助技术质保部做好各种技术试验、产品检验和全面质量管理工作。（三）、工作考核评分标准 1.制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。每迟交1天扣1分。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。每有一项应安排工作没有安排视重要程度分五档（2、4、6、8、10）扣分。 ⑶要求计划的工作目标合适，责任人、完成时间明确，方法步骤和所需资源得当，对可能出现的问题和困难有足够的估计和克服解决方案。酌情分五档（1、2、3、4、5）扣分。 2.完成月工作计划（包括例会研究决定事项和总经理交办工作） ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。每有1单不能按时交货，每推迟1天扣2分。 ⑵产品质量