战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方

法

集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

一、I F E矩阵

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

IFE矩阵建立的步骤

IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。

(3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。

瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数表明该的总体内部优势高于平均水平。

二、EFE矩阵简介

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。

EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素

- 因素总数在10-20个之间

- 因素包括影响企业和所在的各种机会与威胁

- 首先列举机会，然后列举威胁

- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字

(2) 赋予每个因素以

- 数值由(不重要)到(非常重要)

- 权重反映该因素对于企业在中取得成功的影响的相对大小性

- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重

- 确定权重的方法：对成功的和不成功进行比较，以及通过集体讨论而达成共识

- 所有因素的权重总和必须等于1

(3) 按照企业现行对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分

- 分值范围1-4

- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差

- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数

(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数

无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。高于则说明企业对因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

外部因素评价矩阵案例分析

案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析

某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该

公司总部设在上海，在，目前已经有近千名员工，年超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。

一、影响某移动增值服务公司的外部因素

机会：

1、移动增值服务市场增长迅速

2、年轻人不断增加的

3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加

4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间

5、内容提供商大量涌入

6、上市提供了更多的支持

威胁：

1、移动运营商的延伸

2、内容提供商的产业链延伸

3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感

4、技术发展导致的技术门槛降低

5、海外上市导致的上升

二、赋予上述因素以权重

全部为正值的办法来分析：

此处有意将机会和威胁的权重数值不均等三、对各因素评分

评分的规则，范围为1-4。

四、评分及加总

五、分析

按照教科书所言分析表A，加权分数总计为,说明这家公司：

1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将了部分外部威胁的不利影响；

2、低于的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。

三、竞争态势矩阵(CPM矩阵)

竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM 矩阵与的和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

竞争态势矩阵的分析步骤

1.确定行业竞争的关键因素；

2.根据每个因素对在该行业中成功的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；

3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；

4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；

5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；

下表是一个简单的CPM矩阵实例：

评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。

为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。

在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。

四、SWOT分析模型的方法

在适应性分析过程中，企业应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1.（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

SWOT分析步骤

1、确认当前的战略是什么

2、确认的变化（或者）

3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制