企业内激励问题研究——以阿里巴巴为例new
互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例
互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例引言互联网的快速发展给各行各业带来了巨大的机遇和挑战。
在互联网时代，企业的竞争已不再仅仅局限于产品和技术的竞争，更多地转变为人才的竞争。
在这样的背景下，企业绩效管理的创新成为了一个重要的课题。
本文以阿里巴巴为例，探讨了互联网企业绩效管理的创新与启示。
一、阿里巴巴的绩效管理体系阿里巴巴作为一家具有典型互联网特色的企业，在绩效管理方面做出了许多创新。
首先，阿里巴巴注重绩效的客观测量与管理。
他们引入了OKR（Objectives and Key Results）目标管理方法，将企业目标拆解为部门和个人的目标，并通过关键结果指标来评估绩效。
这种方法实现了目标的透明和绩效的可量化，有效推动了组织和个人的奋斗方向。
其次，阿里巴巴积极推动“互联网+绩效管理”的创新。
他们建立了“花名册”制度，将员工个人的绩效记录与业务、项目经历等综合考核指标相结合，形成了全面评估绩效的体系。
他们还开发了智能绩效评估工具，通过大数据分析与人工智能技术，对员工的工作情况进行实时监测和评估。
这种创新的绩效管理方式更加适应了互联网时代对实时反馈和快速调整的需求。
最后，阿里巴巴重视绩效管理与激励机制的结合。
他们实行了绩效工资制度，通过绩效评估结果来确定员工的薪资和福利待遇。
此外，阿里巴巴还创设了多种激励机制，如股权激励、岗位晋升等，激励员工提高绩效，同时也提升了员工的归属感和忠诚度。
二、互联网企业绩效管理的创新通过借鉴和总结阿里巴巴的经验，我们可以得出以下互联网企业绩效管理的创新方向和启示。
首先，应重视目标管理和结果导向。
互联网企业注重创新和变革，要实现这一目标，需要明确的目标和结果导向的管理。
因此，互联网企业应该将企业目标拆解为具体的部门和个人目标，并建立明确的绩效考核机制，确保组织内外的好处、奖励和成功指标相吻合。
其次，互联网企业应积极探索“互联网+绩效管理”的方式。
浅析阿里巴巴企业的激励文化
浅析阿里巴巴企业的激励文化
阿里巴巴创始人马云一直倡导企业内部文化的建设，他强调激励文化是公司的核心竞
争力之一。
阿里巴巴在激励文化的打造方面有着独到的经验和成功模式，这些模式对其他
企业也有着借鉴意义。
阿里巴巴的激励文化主要从以下几个方面进行：
1. 分享机制
阿里巴巴建立了一套灵活而公平的分享机制，让员工可以分享公司的成功和成果。
公
司将部分利润分配给员工，在激励员工的同时，也带动了员工的积极性和创造力。
马云曾
表示：成功不是一个人的事情，而是一个团队的事情。
2. 自主管理
阿里巴巴推崇自主管理的理念，在公司内部实行“松散管理、紧密合作”的工作模式。
员工可以自由发挥，不需要进行繁琐的汇报和审批流程。
这种工作模式能够激励员工的内
部动力，提高员工对工作的投入度，促进员工之间的沟通和协作。
3. 创新机会
阿里巴巴鼓励员工提供创新性的想法和产品，也不断推陈出新，不断进行创新。
在公
司内部，有各种实现创新的机会和平台，员工可以进行项目的研发和创新，挑战自我，提
升自己的竞争力和专业能力。
4. 激励奖励
阿里巴巴会根据员工的贡献程度、能力水平、工作表现进行评估，并给予相应的激励
奖励，包括晋升、奖金、免费旅游等福利待遇。
总体来说，阿里巴巴的激励机制充分考虑到员工的内部动机和发展需求，让员工充分
发挥自己的创造力和潜力。
阿里巴巴的激励文化构建了一个快速反应、灵活开放、相互信任、富有成效的团队，成为引领时代的优秀企业。
阿里激励方案
阿里激励方案随着企业竞争的加剧和人才的稀缺性，企业面临越来越大的挑战，尤其是在招聘、留住和激励优秀人才方面。
为了应对这一挑战，许多企业采取了不同的激励方案来吸引和激励员工，其中阿里巴巴的激励方案备受瞩目。
阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，其独特的企业文化和激励机制被广泛认可和赞赏。
在阿里巴巴，员工的付出和贡献得到了充分的认可和回报，这也成为吸引人才、培养人才和留住人才的有效方法之一。
首先，阿里巴巴的激励方案注重激发员工的内在动力。
他们鼓励员工追求个人目标和成长，提供了广泛的学习和发展机会。
无论是在工作上还是在个人发展上，员工都能够找到适合自己的方向，并获得必要的支持和资源。
这种内在动力的激励，不仅能够激发员工的工作热情和创造力，还能够帮助他们实现自身价值的最大化。
其次，阿里巴巴的激励方案强调团队合作和分享成果。
通过设立的多个奖励制度，员工可以分享团队的成果和企业的利润。
这种模式不仅能够增强员工的凝聚力和归属感，还能够激发他们的合作意识和分享精神。
在阿里巴巴，每一个人都有机会获得公平的奖励和回报，促进了整个团队的共同成长和共赢。
另外，阿里巴巴的激励方案注重员工的综合福利和生活品质。
他们提供有竞争力的薪酬待遇、全面的社会福利和完善的员工培训计划。
此外，员工还可以享受丰富多样的员工福利和特殊待遇，如健身俱乐部、员工借款计划和员工假日旅行等。
这些福利和特权不仅能够提高员工的生活品质，还能够增加员工对企业的忠诚度和满意度。
此外，阿里巴巴的激励方案还注重员工的工作平衡和自主权。
他们倡导弹性工作时间和地点，鼓励员工在工作中灵活安排和平衡自己的生活。
这种工作灵活性不仅能够提高员工的工作效率和满意度，还能够提高员工的工作积极性和创造力。
在阿里巴巴，员工可以在自己最佳的状态下发挥潜力，实现工作和生活的双赢。
综上所述，阿里巴巴的激励方案以激发员工的内在动力、强调团队合作和分享成果、关注员工的综合福利和生活品质，以及提供工作平衡和自主权为特点。
制度激励案例
制度激励案例在现代企业管理中，制度激励是一种常见的管理手段，通过建立一套完善的制度，激励员工积极工作，提高工作绩效。
下面我们将通过几个案例来介绍制度激励在不同企业中的应用，以及取得的效果。
首先，我们来看一个制度激励的成功案例——阿里巴巴。
作为中国最具影响力的互联网公司之一，阿里巴巴一直致力于建立一套激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
阿里巴巴实行的“内部创业”制度，允许员工提出创新项目并组建团队，公司将提供相应的资源和支持。
这一制度激励了员工的创新意识和团队合作精神，大大提高了公司的创新能力和市场竞争力。
其次，我们来看一个制度激励的成功案例——谷歌。
作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励机制著称。
谷歌实行的“20%时间”制度，允许员工利用工作时间的20%来进行自主创新项目。
这一制度激励了员工的创造力和创新能力，让员工有更多的自主权和发挥空间，激发了员工的工作热情和创造力，为公司带来了许多创新的产品和服务。
最后，我们来看一个制度激励的成功案例——腾讯。
作为中国领先的互联网公司，腾讯一直注重建立一套完善的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
腾讯实行的“股权激励”制度，让员工能够通过持股获得公司的发展成果，激励了员工的创新意识和团队合作精神，大大提高了公司的凝聚力和市场竞争力。
通过以上案例可以看出，制度激励在现代企业管理中发挥着重要的作用。
通过建立一套完善的激励机制，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，为企业的发展带来更多的创新和竞争力。
因此，企业在管理中应该注重建立一套合理的激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的核心竞争力。
制度激励，是企业成功的关键之一。
浅析阿里巴巴企业的激励文化
浅析阿里巴巴企业的激励文化阿里巴巴是世界著名电子商务企业，不仅仅具有强大的技术实力和多元化的业务板块，还以其特有的企业文化和员工激励机制成为众多企业学习的典范。
阿里巴巴的激励文化源于其始创人马化腾的管理理念和创业精神，以雄厚的公司实力给予员工们充分自由无上限的探索空间，让公司与员工保持以人为本的关系，共同营造出一种相互激励的良性氛围。
首先，阿里巴巴的员工激励主要体现在股权分配方面。
马化腾始创的“鹰飞计划”是其最新的激励计划，旨在为公司业绩突出的员工提供象征公司成长和价值的股份权益。
这种股权激励方式不仅使得员工更加关注公司的整体利益和长远发展，也有助于员工的创新和积极进取，提高企业的生产效率和创新能力。
其次，阿里巴巴强调员工的自主性和自我驱动，鼓励员工在工作中表现出自主性，自我监督和自我管理能力。
马化腾常常强调“是什么让你觉得自己在工作中有成就感”，鼓励员工克服困难，把工作做好做到极致。
Employees must seek their own path and these paths should align with the greater objectives of the company.此外，阿里巴巴还重视员工的学习和发展，公司不仅提供多元的职业发展路径和培训机会，还为员工提供了一个开放、创新和学习的环境，给予员工足够的探索空间和自我展现的机会。
公司文化倡导让员工不断学习探索，能够适应不断变化的市场和行业环境，以持续创新和进步的姿态推动公司的发展。
综上所述，阿里巴巴的激励文化体现了以人为本的管理理念，注重员工的发展和个人价值的实现，为员工提供自主选择、探索和学习的平台，鼓励员工表现出自主性、自我管理和自我监督的能力，创造了一种良性的激励机制。
阿里巴巴的管理理念和创业精神不断为企业发展和员工价值的实现注入新的动力，成为业界和社会期待效仿的标杆企业。
互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例
互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例互联网企业绩效管理的创新与启示——以阿里巴巴为例互联网行业的兴起和发展，催生了无数家企业，其中阿里巴巴作为中国互联网巨头之一，拥有广泛的影响力和成功案例。
如何在竞争激烈的市场中保持领先地位，是每个互联网企业都需要面对和解决的问题之一。
而绩效管理作为企业管理的重要环节，对于提高员工工作效率和推动企业发展起到关键作用。
本文将以阿里巴巴为例，探讨互联网企业绩效管理的创新与启示。
一、阿里巴巴的绩效管理创新1. 任务目标导向、结果导向阿里巴巴的绩效管理着重于任务目标和结果导向。
在传统企业中，绩效管理常常以工作过程和工时为核心，而忽视了工作的实际成果。
但在互联网企业中，由于工作的快节奏和变化多端的市场环境，任务目标和结果的导向成为了绩效管理的重点。
阿里巴巴以设定明确的任务目标和具体的结果为基础，通过团队合作和项目管理，确保任务按时完成并达到预期效果。
2. 弹性时间、自主管理互联网企业注重员工的自主管理和弹性时间。
在传统企业中，工作时间一般按照规定的时间段来进行，但在阿里巴巴，员工可以根据自己的工作情况合理支配时间和安排任务。
这种弹性时间的管理方式能够更好地调动员工的积极性和主动性，提高工作效率和创造力。
3. 价值观导向、绩效评估在绩效评估中，阿里巴巴注重考察员工对企业价值观的认同和落实。
互联网企业的企业价值观往往是创新、开放、合作等，而不仅仅是业绩指标。
阿里巴巴通过鼓励员工参与企业的决策、推行开放式的工作环境等方式，促使员工更好地贯彻企业的价值观，并将其纳入绩效评估体系中。
4. 关注员工发展、激励机制互联网企业普遍重视员工的个人发展和提供良好的激励机制。
阿里巴巴通过定期的培训、培养优秀的团队和领导者等方式，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，阿里巴巴还设立了丰厚的激励机制，如股票期权、绩效奖金等，激励员工充分发挥自己的潜力和创造力。
二、阿里巴巴的绩效管理的启示1. 结果导向是关键互联网企业的发展特点决定了绩效管理应该更加注重结果导向。
基于核心竞争力的高新技术企业股权激励研究——以阿里巴巴为例
表 明股 权 激励 将 迎来 制 度 健 全 、实践 推 广 的新 时 代 。 ２ ０ １ ４ 年６ 月 证 监会 出 台 了 《 关 于在 上 市 公 司 实 施员 工 持 股 计 划
试点 的指 导意见》 ，进一步完善股权激励制度 场 改 革 的 不 断 深 化 、 企 业 质量 和 数 量 的 共 同提 升 和 准则 规 范 的 Ｅ ｌ益完 善 ， 必 定 会 有 越来 越 多 的企 业 实施股权激励计 划。 本 文 以此 为 契 机 ， 试 图从案例研究 中 探 讨 如何 从 增 强 核 心 竞 争 力 的角 度分 析 高 新 技 术 企 业 股 权 激 励 的作 用 。
里 巴 巴的股 权 激励 案 为研 究 对 象 ， 探 讨 在 高 新技 术企 业 中股 权 激 励 对 企 业核 心 竞 争 力的 影 响 ， 分析
表明股权激励政策在企 业初创期和成 长期对企业核心竞争力的提 高起到 了重要作用，但高新技术
企 业 应 以 企 业核 心 竞争 力 的构 建 为 主要 目 标， 重视 企 业 长期 发展 ， 在 结 合 企 业行 业特 征 、 宏 观 环 境 和 企 业所 处 生命 周 期后 对企 业股 权 激励 的模 式做 出具 体 选择 。
二、 高 新技 术 企 业股 权 激励 与 核心 竞 争 力 的理 论分 析
提 出“ 积极发展混合所有制经济 ，允许混合所有制经济实
行企 业 员 工 持 股 ， 形 成 资 本 所 有 者 和 劳 动 者利 益 共 同体 ” ，
（ 一） 股权 激励 模 式 股权 激 励是 一 种 奖励 的激励 模 式 ，
隔 的信 息 披 露 。 着 重强调会计师事务所责任 ， 建 立 更 为 严 厉 的 惩 罚措 施 。 审 计 师应 对 非 经 常 性 损益 比重 较 大 的ｓ Ｔ 公 司实 施 重 点 审计 ， 并 对 非 经 常性 损 益 的具体 组成 进 行 详 细 披 露 。随 着 ＊ Ｓ Ｔ 博 元 成 为 首 只 因重 大 违 法 而 强制 退 市 的公 司， 推 进证 券 市 场 的法 制化 建 设有 利 于提 高 监 管力 度 。
阿里巴巴人力资本的激励机制问题
阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司，其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验，其采取的措施也取得了优良效果，值得我国其它民营企业借鉴，在其采取的措施中，薪酬福利制度占据了重要地位，先来对其进行具体分析：（一）薪酬福利制度探讨1．利用薪酬福利制度开展员工激励活动。
阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动，通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相关福利待遇。
具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行，使员工按照表现获取工资和奖金；二是保证员工基本工资，阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的，甚至略高，这使得员工对公司有一定的向心力；三是对有特殊贡献者给予更大的奖励，如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。
2.利用股权对员工进行奖励给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力，激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式，阿里巴巴在经营中也利用了这一点，其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。
员工持股对于企业来说有两方面的意义，一方面是激发员工工作积极性；另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。
而随着阿里巴巴的上市，持股员工也会实现资产的增长，使其获得实际经济利益，这也是对员工极大的激励。
（二）员工和人才管理制度探讨对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题，其所采取的措施主要如下：1.培养忠实员工，留住人才现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高，对企业来说，如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。
阿里巴巴在这方面也面临一定问题，其人员流动率与同行业相比虽然较好，但也处于比较高的状态，为应对这种情况，企业采取各种措施积极留住人才，如增加分红和福利待遇，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感等，这些措施都取得了相当大的成效，但具体到今后的实践，仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性，尤其是留住先进人才。
阿里巴巴公司团队绩效管理与激励研究
阿里巴巴公司团队绩效管理与激励研究作者：俞佳成来源：《商情》2017年第25期（南京大学商学院）【摘要】现代企业的经营和管理越来越重视团队管理，企业中的团队拥有共同的目标和努力方向，而进行团队的绩效管理能够在很大程度上发挥团队的潜力，增强企业的竞争力。
在团队绩效管理的过程中，激励是最有效的手段之一，能够激发团队成员的工作热情，提高工作效率。
本文以阿里巴巴公司为例，研究团队绩效管理的重要作用，并指出一些行之有效的激励措施。
【关键词】阿里巴巴团队管理绩效激励阿里巴巴团队在我国众多的企业中可以说是最有效率的团队之一，这与该企业独具特色的绩效管理体系有很大的关系，这也是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。
阿里巴巴的绩效管理体系建立之初是借鉴通用电气的经验，并且在此基础上形成了自己的特色，制定高目标、把价值观纳入绩效考核体系、成立“政委”体系落实绩效考核的公正和公平。
此外，阿里巴巴还制定了能够激发员工工作热情的激励制度，运用职业发展规划、竞争、弹性福利、股权和期权等激励手段，通过多种途径激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力。
1团队绩效管理的重要性1.1影响整个团队的成败团队绩效管理是为了使团队的整体工作更高效，让团队成员在共同的目标指引下发挥最大潜力，从而企业组织的最终目标得以有效完成。
因此，团队绩效管理的成功与否直接影响到整个团队的成败，甚至影响到整个企业人力资源管理的成败，通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，每个岗位形成与之相适应的岗位职责与绩效评价目标，这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。
1.2绩效管理促进企业文化落实企业文化是现代企业管理的一种手段，在阿里巴巴，效率已经成为一种企业文化，并且经过多年的倡导已经被员工认同和内化，阿里巴巴的员工已经将效率作为自己的第一工作准则，在无形中影响员工的行为，员工会自觉地把自己的行为与绩效考核的标准相比较，一旦发现自己的行为与企业价值观不一致，会自觉的调整自己的行为，从而达到自我调节和自我控制，在全体员工的共同努力下，绩效文化已经成为阿里巴巴的形象代表之一。
阿里激励方案
阿里激励方案阿里激励方案1. 引言在阿里巴巴集团的企业文化中，激励是一种重要的管理手段。
通过采取有效的激励方案，可以激发员工的工作热情，提高员工的工作效率和团队合作能力。
本文将介绍阿里巴巴集团的激励方案，并探讨其背后的原理和实施方式。
2. 激励理论阿里巴巴集团的激励方案基于一些经典的激励理论和实践经验，包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和维尔德的激励理论。
这些理论认为，激励是通过满足员工的内在需求和提供合理的奖励机制来激发员工的积极性和工作动力。
3. 激励方案的设计阿里巴巴集团的激励方案是根据不同层级的员工特点和不同部门的需求进行设计的。
主要包括以下几个方面：3.1 绩效考核和奖励阿里巴巴集团通过设立明确的绩效考核指标和奖励机制，对员工的工作表现进行评估和奖励。
这包括设立目标指标、设立奖金体系、设立评优评先制度等。
通过这种方式，能够使员工明确工作目标，形成激励机制。
3.2 薪酬体系阿里巴巴集团的薪酬体系非常灵活和多样化。
不仅有固定工资，还有绩效工资、年终奖金、股票期权等形式。
这种多元化的薪酬体系可以更好地满足员工的需求，既能够满足基本生活，又能够激发员工的积极性。
3.3 培训和发展机会阿里巴巴集团注重员工的培训和发展，提供丰富多样的培训和学习机会。
员工可以参加内部培训、外部培训、职业发展规划等，提升自己的技能和能力。
通过这种方式，员工能够感受到企业对自己的关注和支持，从而更加积极主动地投入到工作中。
3.4 弹性工作制度阿里巴巴集团实行弹性工作制度，允许员工灵活安排工作时间和工作地点。
这不仅能够提高员工的工作效率，还能够提高员工的工作满意度和生活质量。
同时，这也体现了对员工的信任和尊重，更加激发了员工的工作动力。
4. 实施效果和挑战阿里巴巴集团的激励方案取得了显著的成效。
通过激励，员工的工作积极性和工作动力得到了大幅提升，员工的工作效率和团队合作能力明显提高。
同时，员工的工作满意度和忠诚度也得到了大幅提升。
阿里巴巴员工激励案例
阿里巴巴员工激励案例一、引言阿里巴巴作为中国最大的电子商务企业之一，其员工激励措施备受关注。
阿里巴巴不仅在薪资待遇上给予员工优厚的回报，还通过多种方式激励员工的积极性和创造力，让员工感受到公司的关心和支持，提高员工的忠诚度和满意度。
二、薪酬激励阿里巴巴对于薪酬待遇非常注重，公司实行“以绩效为导向”的薪酬制度。
根据员工的表现和成果来确定其绩效等级，并给予相应的薪酬回报。
此外，公司还设立了股权激励计划，让优秀的员工能够分享公司成长带来的利益，增强他们对公司的归属感和责任感。
三、晋升机制阿里巴巴重视内部晋升机制，在招聘时更倾向于选择内部人才。
公司设立了多个岗位晋升通道，并提供了培训和发展计划。
这种内部晋升机制能够激发员工的竞争意识和进取心，同时也能够提高员工的忠诚度和稳定性。
四、员工福利阿里巴巴为员工提供了多项福利待遇，如五险一金、带薪年假、节日福利等。
此外，公司还设立了“阿里之家”、“阿里之星”等平台，让员工能够分享生活和工作中的经验和感悟，并提供了多种文娱活动和健康服务。
五、创新激励阿里巴巴鼓励员工创新，在公司内部设立了多个创新项目，并提供了专业的团队支持和资源保障。
此外，公司还设立了“天使计划”、“达摩院”等科技创新平台，为优秀的创业者提供资金、技术和市场支持。
六、企业文化阿里巴巴注重企业文化建设，在公司内部推行“拥抱变化、敬畏数据、客户第一”的价值观。
公司还设立了“强制休假制度”，鼓励员工休息放松，保证身心健康。
这种企业文化能够增强员工的认同感和归属感，促进企业稳定发展。
七、结语阿里巴巴的员工激励措施得到了广泛的认可和赞誉，公司不仅在薪资待遇上给予员工优厚的回报，还通过多种方式激励员工的积极性和创造力。
这种良好的员工激励机制能够提高员工的忠诚度和满意度，促进企业健康稳定发展。
企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例
企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例4阿里巴巴案例分析4.1案例简介阿里巴巴自1999年成立以来，企业稳步快速发展，这和企业的内激励措施密不可分。
4.1.1股权激励如何建立有效的激励制度一直是不少企业关注的问题，阿里集团很早就发展了自己的一套股权激励制度。
1.RSU计划马云等阿里高层人员为了有效的激励员工，经过长期的研究完善制定了“RSU 计划”(即受限制股份单位计划)。
在阿里巴巴，一般奖励分为奖金和RUS计划。
奖金只是对过去表现的评价认可，RSU计划则是对未来的预期，员工未来能做出更大贡献才会被授予RSU。
2007年，阿里巴巴集团旗下阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，RSU计划逐渐成为主要的股权激励措施。
RSU计划还是阿里巴巴集团留住人才的一个重要手段。
员工获得RSU后，入职满一年才可行权。
每一份RSU的发放分4年逐步到位，每年等量授予。
由于每年都会发放新的RSU奖励，员工手中所持RSU的数量会逐年递增。
RSU奖励和现金奖金奖励不同。
前者反映的是员工的未来价值，现金奖励和当年业绩挂钩，业绩不好现金奖励不多，但是如果公司认为员工未来价值大的话，就会分配给员工较多的RSU奖励。
对于特别的人才，公司认为其价值比较大，有可能会提前授予RSU奖励，甚至是多份量授予。
RSU和购股权都是股票期权，但是RSU的行权价格更低，只有0.01港元。
只有在行权的时候才会知道公允价格，所有人都适用同一个价格。
RSU可以在内部转让，也可以转让给外部第三方。
转让通过向专门负责RSU授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组申请，申请后进行转让。
员工不是通过持股的分红收入而增加收益，而是通过行权带来一次性收益。
RSU不但帮助阿里巴巴留住员工，而且还是重要的并购支付手段。
阿里巴巴集团的并购交易中，阿里巴巴集团主要以期权池中的RSU支付，只采取很少的部分进行现金支付。
每一次新的投资，RSU就被稀释，稀释后，再从中划出部分作为期权池，用来对员工进行激励或者再次作为并购手段。
阿里巴巴的员工激励制度
阿里巴巴的员工激励制度阿里巴巴是中国最著名的互联网公司之一，成立于1999年。
公司以其创新的商业模式和出色的业绩在全球范围内广受赞誉。
这一成就的背后，离不开阿里巴巴为其员工提供的激励制度。
激励制度是指企业为了促使员工发挥最大潜能而采取的一系列奖励和鼓励措施。
作为一家以人才为核心的公司，阿里巴巴非常注重员工的发展和激励。
下面将介绍阿里巴巴的员工激励制度。
首先，阿里巴巴通过强调企业文化来激励员工。
企业文化是指企业内部共同遵循的价值观、行为规范和思维方式。
阿里巴巴的企业文化被概括为“诚信、看重结果、开放、激情和客户第一”。
这种文化营造了一个积极向上的工作氛围，使员工能够更好地融入企业，并感受到自己的工作价值。
其次，阿里巴巴实行了激励和奖励制度。
公司鼓励员工通过实际行动和卓越业绩来实现个人目标和公司目标的高度一致。
阿里巴巴设立了各种奖励项目，如年度最佳员工奖、杰出贡献奖等。
通过这些奖励，阿里巴巴给予员工高度的认可和奖励，促使员工在工作中更加努力和投入。
此外，阿里巴巴注重员工的长期发展。
公司提供了丰富的培训和晋升机会，鼓励员工不断学习和成长。
阿里巴巴还推出了“双十计划”，即员工可以在阿里巴巴工作十年后，获得一笔丰厚的退休金。
这一制度激励了员工对阿里巴巴的长期忠诚和奉献。
另外，阿里巴巴还重视员工的福利和关怀。
公司为员工提供了良好的工作条件和福利待遇，包括弹性工作时间、丰富的福利福利制度、健康管理等。
此外，阿里巴巴还建立了多元化的文化活动和团队建设活动，提供了更多交流和合作机会，增强了员工之间的凝聚力和向心力。
综上所述，阿里巴巴的员工激励制度在很大程度上推动了公司的发展和员工的个人成长。
通过企业文化的营造、奖励和激励制度的实施、员工福利和关怀，阿里巴巴为员工提供了一个积极向上的工作环境和良好的发展机会。
这样的激励制度不仅可以激励员工更好地发挥他们的能力和才华，也可以为公司的发展注入源源不断的活力和创新力。
企业内激励问题研究——以阿里巴巴为例new
1引言1.1研究的背景当今人力资源管理的实践活动中如何实现有效的激励显得越发重要，它不但直接影响着员工能力的充分发挥，而且关系到员工个人的最终发展以及企业的整体生存与发展。
当今企业面临着许多激励问题：激励手段层出不穷，激励效果却不如人意；激励方法不断发展完善，激励却反复失效；优秀员工跳槽频繁，缺乏忠诚度；员工整体参与度低，对组织发展漠不关心；一般员工集群平庸，员工“不作为”，消极怠工；企业缺乏活力，缺乏创新动力；员工没有方向感，组织没有掌舵感，像是一个松散的集群，这成为当代大多数企业的常态。
如何实现企业持续有效的激励，成为越来越多的企业所面临和思考的问题。
针对如何提升和激发员工的内激励，当今也有很多的相关激励理论和激励措施，如股权激励，情感激励以及为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合员工期望的工作，增强员工对工作的满意度。
管理者不断制定新制度激励约束被管理者，被管理者不断打断激励成效，一定程度上是现代管理中内激励被外化导致的困境。
实现员工自我激励的因素变成了外部激励，这在很大程度上降低和分散了员工的内激励作用。
培养可控的外激励，如提供给员工工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间，使管理变得轻松，但也使管理日渐进入瓶颈。
1.2研究的目的及意义此次研究针对内激励理论及实现内激励的有效措施进行尝试性研究，期待解决反复出现的激励失效问题，实现持续有效的激励。
科学意义：从理论体系上来讲，内激励的研究，使激励理论更加丰富和完善。
实践意义：当今企业产品的创新和服务的的提升更多的是依靠人的智力而非传统的劳力和资本，如何最大限度的发掘人的智力，提高人启发智力的自主性成为人力资源管理的难点，而内激励相关研究正是为解决这一难点。
1.3本文的结构及创新点本文论述了人事管理中内激励的内涵及进一步研究内激励问题的必要性，从介绍激励的相关理论出发，结合相关案例，提出较为有效的激发内激励的方式方法，如股权激励，企业文化激励。
通过分析我国企业激励的现实状况及问题，并就这些问题提出相应的对策。
激励的案例分析
激励的案例分析激励是指通过一定的方式和手段，激发员工的工作积极性和创造力，从而提高工作效率和工作质量。
在现代企业管理中，激励已成为一种重要的管理手段，通过激励，可以有效地激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的发展。
下面，我们将通过几个案例来分析激励的作用和效果。
案例一，谷歌的激励机制。
作为全球知名的科技公司，谷歌一直以其独特的企业文化和激励机制而闻名。
谷歌在员工激励方面有着独特的做法，比如提供丰厚的薪酬福利、灵活的工作时间和地点、丰富多彩的员工活动等。
这些激励措施不仅吸引了大批优秀的人才，也激发了员工的工作热情和创造力，推动了谷歌的持续发展。
案例二，阿里巴巴的激励实践。
阿里巴巴作为中国互联网行业的领军企业，也有着独特的激励机制。
阿里巴巴提倡“以人为本”的管理理念，通过股权激励、员工持股、多元化的晋升通道等方式，激励员工参与企业发展，分享企业成果。
这些激励措施使阿里巴巴员工对企业充满归属感和责任感，积极参与企业的发展，为企业的快速成长做出了重要贡献。
案例三，星巴克的员工激励。
星巴克作为全球知名的咖啡连锁企业，也有着独特的员工激励机制。
星巴克提倡“以人为本”的企业文化，注重员工的个人发展和工作满意度。
星巴克通过提供灵活的工作时间、丰厚的薪酬福利、员工培训等方式，激励员工全身心投入工作，为客户提供优质的服务。
这些激励措施使星巴克员工对工作充满热情，提高了客户满意度，推动了企业的快速发展。
通过以上案例分析可以看出，激励对于企业的发展起着至关重要的作用。
良好的激励机制可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作积极性和工作效率，从而推动企业的发展。
因此，企业管理者应该重视员工激励，建立科学合理的激励机制，激发员工的工作热情，共同推动企业的发展。
浅析阿里巴巴企业的激励文化
浅析阿里巴巴企业的激励文化阿里巴巴企业的激励文化是其成功的关键之一。
阿里巴巴创始人马云一直强调，激励是一个企业最重要的任务之一。
阿里巴巴的激励文化主要包括以下几个方面：阿里巴巴倡导公平激励。
阿里巴巴注重激励的公平性，强调大家在同等的努力和贡献下应该得到同等的回报。
阿里巴巴有一个公平激励机制，即通过股权、奖金和薪酬激励等方式，根据员工的贡献程度给予相应的回报。
这种公平激励机制能够激发员工的积极性和创造力，使他们更加投入工作。
阿里巴巴倡导竞争激励。
阿里巴巴对员工之间的竞争是鼓励和支持的，它鼓励员工在工作中追求卓越，竞争出色的成绩。
阿里巴巴注重绩效评价，并根据员工的绩效给予相应的奖励和晋升机会。
这种竞争激励能够激发员工的竞争意识和动力，促使他们不断提升自己的能力和业绩。
阿里巴巴倡导团队合作激励。
阿里巴巴非常重视团队合作的重要性，它强调个人的成绩和团队的成绩是密不可分的。
阿里巴巴建立了一个团队合作激励机制，即通过团队目标的实现来激励团队成员。
团队合作激励能够促使员工之间相互支持和协作，形成良好的工作氛围和团队凝聚力。
第四，阿里巴巴倡导创新激励。
阿里巴巴非常重视创新，它鼓励员工提出新的点子和创新方案，并给予相应的激励和奖励。
阿里巴巴设有创新奖励机制，通过评选优秀的创新项目和产品，给予相应的奖金和荣誉。
这种创新激励能够激发员工的创新意识和创造力，推动企业不断进步和发展。
阿里巴巴企业的激励文化是一个多方面的综合体系，包括公平激励、竞争激励、团队合作激励和创新激励。
这些激励机制能够激发员工的积极性和创造力，实现个人和企业的共同发展。
阿里巴巴的激励文化是其成功的重要支撑，也是其他企业可以借鉴的宝贵经验。
阿里巴巴 激励(阿里巴巴激励员工的方法)
阿里巴巴激励(阿里巴巴激励员工的方法)
阿里巴巴是一家享誉全球的互联网巨头，其成功不仅仅是靠着技术的发展和商业模式的创新，更是靠着激励员工的积极性和创造性。
那么，阿里巴巴是如何激励员工的呢？
首先，阿里巴巴注重员工的成长和发展。
在公司内部，阿里巴巴为员工提供了各种培训和学习机会，让员工可以不断提高自己的专业技能和知识水平。
此外，阿里巴巴鼓励员工参加行业内的各种会议和展览，让员工不断学习和领悟行业的最新动态和趋势。
这种对员工成长和发展的支持，让员工感受到公司对他们的关心和尊重，从而激发他们更加积极地投入到工作中。
其次，阿里巴巴重视员工的创新和创造力。
在公司内部，阿里巴巴鼓励员工提出各种创新想法和建议，并给予他们实现这些想法和建议的机会和支持。
此外，阿里巴巴还设立了各种奖项和激励机制，来鼓励员工不断创造和创新。
这种对员工创新和创造力的支持，让员工感受到公司的开放和包容，从而激发他们更加积极地为公司做出贡献。
最后，阿里巴巴注重员工的团队合作和价值观的传承。
在公司内部，阿里巴巴鼓励员工互相协作，共同完成各种任务和项目，从而提高公司的效率和竞争力。
同时，阿里巴巴还注重价值观的传承，让员工始终牢记公司的核心价值观和文化，这种价值观的传承，不仅可以促进公司的稳定和发展，同时也可以增强员工的归属感和荣誉感，从而激发他们更加投入到工作中。
总之，阿里巴巴激励员工的方法多种多样，既包括对员工的成长和发展的支持，也包括对员工的创新和创造力的鼓励，还包括对员工的团队合作和价值观的传承。
这种多方位的激励方式，不仅可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以促进公司的稳定和发展，从而实现公司和员工的双赢。
浅析阿里巴巴企业的激励文化
浅析阿里巴巴企业的激励文化阿里巴巴企业的激励文化深受业界关注，被认为是其成功的重要原因之一。
阿里巴巴的激励文化体现在多个方面，以下将对其进行浅析。
阿里巴巴注重个体的创造力和创新思维。
阿里巴巴鼓励员工积极思考和提出新的创意方案，甚至提供创业机会。
公司创始人之一的马云，更是倡导“思维创新、勇敢创新”。
阿里巴巴鼓励员工追求创新，并且对于创新有鼓励、认可和奖励。
阿里巴巴倡导自由和自主的工作环境。
公司鼓励员工发挥个人才能，提出自己的想法，并给予足够的自由度。
阿里巴巴推崇“更自由、更自主、更平等”的工作氛围，允许员工在工作中展示自己的独特能力，实现个人的自我发展。
阿里巴巴奉行公平的激励制度。
公司尊重员工的付出和贡献，通过建立公平的激励机制来激励员工的工作积极性。
阿里巴巴的激励制度主要包括股权激励、奖金制度和晋升机会等，不仅使员工有机会分享公司的成果，还能提高他们的工作动力和工作满意度。
阿里巴巴注重员工的个人成长和发展。
公司致力于提供丰富的培训和晋升机会，帮助员工不断提升能力和业务水平。
阿里巴巴鼓励员工学习和转型，通过内部教育机构“阿里人才学院”和各类培训项目，帮助员工实现自己的职业目标。
阿里巴巴强调团队合作和共享精神。
公司鼓励员工进行团队合作，追求共同的目标。
阿里巴巴通过建立互联网平台，促进员工之间的交流和合作，使团队合作成为公司文化的重要组成部分。
阿里巴巴也实行股权激励计划，将利润分享给所有员工，强调共享精神和利益共享。
阿里巴巴企业的激励文化体现在个体创造力和创新思维、自由和自主的工作环境、公平的激励制度、员工个人成长和发展以及团队合作和共享精神等方面。
这些激励文化的特点使得阿里巴巴成为了一个积极向上、充满活力和创造力的企业，也是其长期保持竞争优势的重要原因之一。
民营企业阿里巴巴人力资本激励机制问题探讨
民营企业阿里巴巴人力资本鼓励机制问题讨论民营企业阿里巴巴人力资本鼓励机制问题讨论阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司，其在对员工的人力资本鼓励方面也有相当丰富的经历，其采取的措施也获得了优良效果，值得我国其它民营企业借鉴，在其采取的措施中，薪酬福利制度占据了重要地位，先来对其进展详细分析^p ：(一)薪酬福利制度讨论1.利用薪酬福利制度开展员工鼓励活动。
阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的鼓励活动，通过对员工日常表现和对企业的奉献进展评估而制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相关福利待遇。
详细是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进展，使员工按照表现获取工资和奖金;二是保证员工根本工资，阿里巴巴员工的根本工资与行业根本工资是持平的，甚至略高，这使得员工对公司有一定的向心力;三是对有特殊奉献者给予更大的奖励，如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业详细开展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。
2.利用股权对员工进展奖励给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力，激发其工作热情是很多兴旺国家企业常用的方式，阿里巴巴在经营中也利用了这一点，其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业局部股票作为奖励。
员工持股对于企业来说有两方面的意义，一方面是激发员工工作积极性;另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。
而随着阿里巴巴的上市，持股员工也会实现资产的增长，使其获得实际经济利益，这也是对员工极大的鼓励。
(二)员工和人才管理制度讨论对员工和人才的管理也是阿里巴巴进展人力资本鼓励时是主要考虑的问题，其所采取的措施主要如下：1.培养忠实员工，留住人才现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高，对企业来说，如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。
阿里巴巴在这方面也面临一定问题，其人员流动率与同行业相比虽然较好，但也处于比拟高的状态，为应对这种情况，企业采取各种措施积极留住人才，如增加分红和福利待遇，加强企业文化建立，增强员工对企业的认同感等，这些措施都获得了相当大的成效，但详细到今后的理论，仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性，尤其是留住先进人才。
公司股权激励效应案例研究
公司股权激励效应案例研究阿里巴巴阿里巴巴是中国著名的电子商务公司，也是中国互联网市场的龙头企业之一。
阿里巴巴在2007年实行了股权激励计划。
该计划的目标是激励员工的创业精神和创新能力，促进公司的可持续发展和长期稳定发展。
该计划分为两个阶段。
第一阶段是员工持股计划，员工可以以较低的价格购买阿里巴巴的股票；第二阶段是股票期权计划，员工可以在未来某个特定时间内以较低的价格认购阿里巴巴的股票。
阿里巴巴的股权激励计划为员工提供了参与公司股权的机会，鼓励员工为公司的发展做出更多的贡献。
同时，员工的持股和持股期限还与员工的表现、职务和贡献等因素挂钩，进一步激励员工积极投身于公司的发展和竞争中。
阿里巴巴的股权激励计划取得了显著的成功。
一方面，员工的激励越来越高，员工的参与感和创业意识不断增强，公司内部创新力得到了提高。
另一方面，激励计划也为公司的业绩产生了明显的贡献。
在阿里巴巴的股权激励计划实施之后，公司的业绩有了长足的发展。
根据公开的数据，阿里巴巴的市值从2009年底的158亿美元，迅速增长到2014年初的2640亿美元，增长了16.7倍。
百度百度是中国最著名的搜索引擎和互联网公司之一。
自2009年起，百度开始实施股权激励计划。
该计划的主要目的是通过股权激励，更好地激励公司员工的积极性、激情和归属感，迅速提高公司业绩，并发挥公司的潜在价值。
百度的股权激励计划分为三个层次：员工持股计划、股票期权计划和限制性股票计划。
通过这三个层次的计划，百度为员工提供了多种持股和认购股票的机会，最大限度地激励员工的工作积极性和贡献。
而且，这些计划也为员工的表现和贡献提出了明确的要求和标准，进一步激励员工更加投入到公司的工作中。
结语阿里巴巴和百度的股权激励计划为我们提供了良好的案例。
通过对两家公司的分析，可以看出，股权激励计划可以有效地激励员工的工作积极性和贡献，从而推动公司的发展和竞争力的提升。
在今天，企业要想在激烈的竞争中生存和发展，股权激励计划是提高员工的忠诚度和士气，同时挖掘员工的潜在价值，为公司的可持续发展和长期稳定发展做出重要贡献的创新性薪酬方式之一。
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1引言1.1研究的背景当今人力资源管理的实践活动中如何实现有效的激励显得越发重要，它不但直接影响着员工能力的充分发挥，而且关系到员工个人的最终发展以及企业的整体生存与发展。
当今企业面临着许多激励问题：激励手段层出不穷，激励效果却不如人意；激励方法不断发展完善，激励却反复失效；优秀员工跳槽频繁，缺乏忠诚度；员工整体参与度低，对组织发展漠不关心；一般员工集群平庸，员工“不作为”，消极怠工；企业缺乏活力，缺乏创新动力；员工没有方向感，组织没有掌舵感，像是一个松散的集群，这成为当代大多数企业的常态。
如何实现企业持续有效的激励，成为越来越多的企业所面临和思考的问题。
针对如何提升和激发员工的内激励，当今也有很多的相关激励理论和激励措施，如股权激励，情感激励以及为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合员工期望的工作，增强员工对工作的满意度。
管理者不断制定新制度激励约束被管理者，被管理者不断打断激励成效，一定程度上是现代管理中内激励被外化导致的困境。
实现员工自我激励的因素变成了外部激励，这在很大程度上降低和分散了员工的内激励作用。
培养可控的外激励，如提供给员工工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间，使管理变得轻松，但也使管理日渐进入瓶颈。
1.2研究的目的及意义此次研究针对内激励理论及实现内激励的有效措施进行尝试性研究，期待解决反复出现的激励失效问题，实现持续有效的激励。
科学意义：从理论体系上来讲，内激励的研究，使激励理论更加丰富和完善。
实践意义：当今企业产品的创新和服务的的提升更多的是依靠人的智力而非传统的劳力和资本，如何最大限度的发掘人的智力，提高人启发智力的自主性成为人力资源管理的难点，而内激励相关研究正是为解决这一难点。
1.3本文的结构及创新点本文论述了人事管理中内激励的内涵及进一步研究内激励问题的必要性，从介绍激励的相关理论出发，结合相关案例，提出较为有效的激发内激励的方式方法，如股权激励，企业文化激励。
通过分析我国企业激励的现实状况及问题，并就这些问题提出相应的对策。
将内激励与外激励加以比较分析，内激励具有实质性、同步性、持久性、自发性等属性，因此，强化内激励具有特殊激励意义。
相比较而言，内激励比其他激励效果更持久更有效。
2理论研究综述2.1相关激励理论激励理论可以分为西方的激励理论，中国古代的激励思想，现行激励理论几个方面。
西方的激励理论①根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程激励理论和综合激励理论。
西方早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，包括美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出来的的需求层次理论、美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的的双因素理论，以及美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）于50年代在一系列文章中提出的成就需要理论等。
马斯洛需要层次论②提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、受尊重需要和自我实现需要。
并且提出当低一级需要的到满足之后，该需要就不再具有激励作用，转而追求更高层次需要。
老子倡导“道法自然”和“无为而治”；孔子以仁为核心，以礼为准则，仁是内在道德，礼是外在规范，通过自身和外在的制度约束达到有效管理国家的目的；管仲“以人为本”的思想，“时与变”的发展与创新精神，“德”、“能”不可偏废的选材标准，注重多重管理激励；“士为知己者死”、“一沐三结发”、“一饭三吐哺”的情感激励；选贤任能的考绩激励；“用人不疑，疑人不用”的授权激励；“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”的道德激励；我国明代冯梦龙在《古今小说·穷马周遭际卖锤媪》中提到“水不激不跃，人不激不奋”，意思是：水只有流的急，才能够像海浪般跃起，人只有通过激励，才能够努力奋斗；这些都是我国古代典型的激励思想。
①/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%90%86%E8%AE%BA MBA智库·百科激励理论②/link?url=shqYSiKiLuZ0mIvMhFMN1SgzMMggkyaIM29JRQoTiBWPrM7JXY6JgBjanP4tFKrr百度百科而现行的激励理论主要有目标激励，物资激励，情感激励，正负激励，差别激励，信任激励，心智激励，股权激励等。
但对内激励的专项研究理论仍比较少。
2.2内激励相关理论2.2.1内激励的概念从激励起作用的源头上进行划分，可把激励分为内激励和外激励。
所谓内激励，是指源自于人们内心的激励。
内激励，是能够引起和保持个体的活动，并使活动力求实现某一目标的内部动力或内在心理过程。
内激励是由工作进行过程中不断所获得的满足感激发而产生的动力，并且和工作任务是同步的。
内激励是一种“乐在其中”的精神状态和心理体验。
例如，一个学生，当他攻克了一道难题时，他的开心激动之情并不是老师能给他较高的成绩，而是他攻下难关、掌握新知识的过程和体验带来的欢乐。
内激励，会产生一种持久性的激励作用。
2.2.2内激励的功能它一般具有三种功能：一是发启功能，即内激励会促使人开启某种活动。
二是引导功能，即在内激励的作用下，人的行为将随之奔向某一标的。
三是强化功能，即当活动产生以后，内激励可以维持和调整活动。
内激励也是一种动态需要，从需要的作用来看内激励，它属于工作驱力。
著名的心理学家奥苏伯尔曾就学习需要自驱力（即内激励）做过研究，把内激励分成认知的内激励、自我提高的内激励、归属的内激励三个方面。
2.2.3内激励的魅力内激励的魅力在于他让人们的工作是为了自己，是为了内心的满足，把工作当作一种乐趣，再也不是单纯谋生的手段。
由于内激励产生的驱动力，会鼓励人们主动寻求机会，发挥创造性，主动学习和参加培训，增强自身的能力，提高自己的工作竞争力，逐步提高自己在工作中的满意度，并把工作看成是艺术享受、一种放松似的身心体验。
2.2.4内激励在管理中的作用（1）内激励使管理更有效在组织管理中，每个人都需要激励，其中不但包括自我激励，学习获得的激励，还包括同事、群体、领导以及组织方面的激励。
我们通常把除自我激励之外的激励称之为外激励，而使人产生自我激励力的激励称为内激励。
通常情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，通过转化成为自身的动力，将组织目标变成自身的行为目标。
也就是说，一个人的行为只有在受到外界的影响，或推动力或吸引力，外部力通过个体自身的消化和吸收，最终产生出一种内激励，使个体由消极的“要我做”转化成“我要做”，这一切所产生的动力远比外激励要深刻和持久。
一个人的内激励越大，其行为就越积极，其激励的程度也就越高。
反之亦然。
当员工的管理很大一定程度上变成员工的“自我管理”，管理将变成很轻松很容易的过程。
科学合理有效的内激励，使激励效果更明显也更持久。
因此，管理者应在实际管理中将外激励和内激励相结合，并着重发挥内激励的作用，力求收到事半功倍的效果。
（2）内激励有助于员工满意度的提高根据赫兹伯格的“双因素理论”③，激励分为保健因素和激励因素。
保健因素满足员工的基本生存安全和社交需要，例如，工资奖金，人际关系和各种福利待遇等外在工作环境方面，主要作用是减少或者消除组织中的不满因素，也即外在激励；然而只有满足员工受尊重需要和自我实现需要，才可以产生满意，从而使员工工作更积极，这些可以使员工从工作中获得很大满足感的因素属于内在激励因素，正是这些内激励的出现和强化才使工作中充满了乐趣和挑战性，让员工在工作中发挥出个人潜力，实现个人价值，从而带来巨大的成就感和自我实现感。
（3）内激励有助于提高企业活力，减少人员流失企业是人组成的组织，当组织中的员工处于内激励状态下时，他的潜力被激发，工作中是自我追求的状态，那么，企业也将表现的是积极和充满活力的状态，人人都满意，实现最好的自我追求，这样的企业环境和工作状态一定是吸引人的，员工的忠诚度也是非常高的，所谓人员流失也不复存在。
③/link?url=TvnvyI7bXtRvlEkefcqjL6joKsRtuxNm1nyMl04Sa1vlMsSEzheOnxAd3lHNY-N jEU3RufZZrcJNZeZBfn3mEa,百度百科双因素理论3我国企业的激励现状3.1过分偏重物质激励且形式单一根据马斯洛五层次需要理论，人的需求分为五类，即生理需要、安全需要、社会交往需要、受尊重需要和自我实现需要。
但在现实企业中管理人员不总是考虑员工的高层次需要，激励时往往不分层次、不关心需求的统统给予物资激励。
山西省统计局2004-2006年企业激励内部员工创新的一组调查数据显示，有93.0%的企业采取了发放奖金或提成，79.9%的企业采取了增加岗位工资，30.2%的企业采取了分配住房，23.5%的企业采取了股权，13.7%的企业采取了期权，发放奖金或提成是大多数企业采取的主要手段。
而关于员工需求的相关问卷调查如下：您认为物质激励与精神激励的关系是：[多选题]选项小计比例物质激励更重要4140.2%精神激励更重要1615.69%同等重要5049.02%本题有效填写人次102图表3-1：员工激励现状调查问卷（来源：问卷星）由该调查可见，物质奖励固然重要，精神奖励同样不可或缺，认为物质激励和精神激励同等重要的占到了49.02%，忽视员工需求，只注重满足员工物质需求，必然达不到员工内激励全部被激发的状态。
过分偏重物质激励必然造成激励的边际效应逐年递减，造成企业劳财费力，激励效果却不如人意。
3.2缺乏科学有效的激励标准和依据激励应当具备科学的标准和依据，标准要恰当，既要确保激励的效果又要确保激励的质量。
什么样的行为得到正激励，什么样的行为采取负激励，何时采取激励措施，由谁来执行都应该有相应的标准。
标准应该形成书面条文，成为日后执行的依据。
激励过程中制定的种种标准和依据在实际操作中往往不认真执行。
在年底评比先进时，按关系亲疏随意指定，论资排辈搞平衡，大锅饭，人人有份。
不论能力论关系，不讲贡献讲情面，让能干的人寒心，让兢兢业业的耕耘者灰心，时间一长，真正投入干工作的人越来越吃亏。
这种情况的存在使员工的内激励受到限制，甚至适得其反，非但不能被激励，还可能使企业激励绩效更低。
以下是相关调查问题结果反馈：您的专业特长在工作中是否得到充分发挥：[多选题]选项小计比例充分发挥1312.75%一般7371.57%没有发挥1817.65%本题有效填写人次102图表3-2：员工激励现状调查问卷（来源：问卷星）3.3内激励缺失造成许多负效应没有内激励的员工，外激励手段再高明也无法使员工变得工作积极。
缺乏内激励，员工就像是被动行动的机器，思想麻木，缺少参与意识，心态消极，存在抵触情绪。